La Financiación para Startups y Emprendedores

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs]

El crecimiento es lo más importante para los nuevos fundadores de empresas: Según un informe de 2018-2019 sobre startups en Estados Unidos, es la segunda preocupación que los fundadores dicen que les quita el sueño. Para los fundadores de empresas que dan vueltas sobre la adquisición y retención de clientes, se aportan aquí las lecciones que algunos expertos han aprendido para sobrealimentar el crecimiento en cada etapa de la escala.

La clave que a menudo se pasa por alto para mantener el crecimiento de las startups saber cómo evolucionar la estrategia con el tiempo. Uno de los mayores problemas de crecimiento que se obseran es cuando las empresas más pequeñas y en fase inicial intentan aplicar tácticas de crecimiento similares a las de las empresas en fase avanzada, o incluso a las de Facebook o Google. Eso no va a terminar bien. No hay un consejo único para todos: Su estrategia de crecimiento debe ajustarse a su situación actual.Entre las Líneas En cada etapa, el empresario debe centrarse en diferentes objetivos, según sus clientes, sus recursos y los datos que haya recopilado.

PRINCIPIOS DE CRECIMIENTO DE LAS STARTUPS QUE HAY QUE TENER EN CUENTA DESDE EL PRINCIPIO
“Cuando hablaba de crecimiento hace cinco o seis años, todavía parecía que estaba educando a los escépticos”, dice Rothenberg. Hoy en día, por supuesto, el crecimiento se ha convertido en una parte esencial del conjunto de herramientas de las startups, convirtiéndose en una disciplina de pleno derecho con nuevas subespecialidades que se están formando a medida que los diseñadores, vendedores, gestores de productos e ingenieros entran en acción.

Aunque la disciplina crece y se diversifica, hay un principio general al que todos los equipos de crecimiento deberían adherirse: “El crecimiento consiste en aplicar un proceso riguroso, basado en el conocimiento del cliente y en los datos, con un esfuerzo sostenido para eliminar las fricciones”, afirma. “Se trata de crear un momento ‘a ha’ de valor, y luego trabajar a nivel funcional o de toda la empresa para llevar a los clientes allí tan rápido y tan frecuentemente como sea posible.”

Dicho esto, la función de crecimiento todavía no está estrictamente definida. “Nunca he visto una definición canónica de lo que hace un vicepresidente de crecimiento”, dice Rothenberg. “En las empresas más orientadas al producto, el crecimiento podría ser casi exclusivamente una función de producto.Entre las Líneas En empresas menos orientadas al producto, puede representar el lado cuantitativo o técnico del marketing. Y en otras, es una mezcla de ambos. Incluso he visto algunas empresas que tienen un jefe de crecimiento que es más bien un híbrido de marketing y ventas B2B”.

Si bien no existe un manual de instrucciones rígido para poner en marcha una función de crecimiento, hay algunos principios en los que pueden apoyarse los fundadores de startups en cualquier etapa para empezar a perfeccionar su enfoque.

Estrategia de crecimiento > atajos

“Mi amigo Sean Ellis acuñó el término ‘growth hacking’, pero no me gusta cómo se ha interpretado esa frase. Lo que Sean entendía como un término emprendedor y de espíritu emprendedor, ahora se interpreta como un atajo, o un truco inteligente de una sola vez. Implica que se espolvorea un poco de polvo de hadas y de repente se crece exponencialmente”, dice Rothenberg. “El growth hacking promete demasiado y, en el caso de muchas startups, no lo cumple, lo que desgraciadamente daña la reputación de la función en el camino”.

En lugar de intentar “hackear” su camino hacia el éxito instantáneo, comprométase con un plan de acción a largo plazo, centrado en el cliente y basado en datos. “La forma más segura de impulsar el crecimiento es con una mano firme y estratégica”, afirma.

Las startups también deben desconfiar de las promesas de microoptimización. “La mayoría de las startups, sobre todo las que están en una fase inicial, todavía no están en una escala en la que la microoptimización sea posible, y mucho menos impactante”, dice Rothenberg. Esto no quiere decir que las startups no deban optimizar.

“A medida que se empieza a escalar, gran parte del crecimiento consiste en obtener un interés compuesto: un montón de pequeñas y medianas mejoras que se acumulan y, con el tiempo, impulsan un crecimiento sustancial. Esto podría parecerse a la ejecución de una serie de experimentos que mejoran la conversión en porcentajes incrementales más pequeños, por ejemplo”, dice. “Pero centrarse únicamente en este tipo de optimizaciones suele conducir a un máximo local. Para dar un salto hacia esa colina más alta, hay que hacer un cambio de paso estratégico, y luego optimizar cuesta arriba hacia el máximo global, o el potencial total de un negocio.”

Imagen por cortesía de Brian Rothenberg
Cuando se trata de cultivar el crecimiento, los fundadores deben saber combinar las jugadas estratégicas a gran escala con optimizaciones más finas y continuas. “Me gusta esta cita del fundador de Trulia, Pete Flint: ‘Saber cómo escalar y saber cuándo innovar son el alma de lo que hacemos’. A medida que escalas, por supuesto que necesitas optimizar.Si, Pero: Pero también hay que dar algunos golpes de timón más grandes para impulsar un cambio de función mayor. La optimización es importante, pero son esas grandes innovaciones, sobre todo al principio, las que generan el valor continuo para el cliente que impulsará el crecimiento a largo plazo”, dice Rothenberg.

Trazar el viaje en hipótesis, no sólo en hitos.

Para dirigir el rumbo de tu startup hacia el crecimiento, navega por las estrellas de la experimentación. “Tener una metodología en torno a la formulación de preguntas y la aplicación de sus aprendizajes es más impactante en la etapa inicial, donde la búsqueda de la adecuación entre el producto y el mercado, y el mantenimiento de la velocidad como un hábito es más crítico.

Puntualización

Sin embargo, la experimentación y el aprendizaje basados en hipótesis son fundamentales para el crecimiento de las empresas en todas las etapas”, afirma Rothenberg.

Enviar por correo electrónico para más tarde
Es un enfoque que Rothenberg y su cofundador de SkillSlate (Ringwelski, el que conduce el scooter) se inspiraron cuando leyeron The Lean Startup de Eric Ries. “Fue como una epifanía cuando lo conocimos cuando el libro salió por primera vez. Pensamos que el enfoque de la “Lean Startup”, impulsado por el conocimiento de los clientes y la iteración rápida, debía aplicarse no sólo al desarrollo de productos: También podría aplicarse al cultivo de canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) de crecimiento, e incluso a la forma en que gestionamos y nos comunicamos con la empresa”, dice.

El Viaje desde la puesta en marcha hasta la Salida a Bolsa para Startups y Emprendedores

Los usuarios aquí aprenden sobre macro y microeconomía, empresas de banca de inversión, empresas de consultoría de gestión y cómo funciona el capital riesgo. Y también adquieren experiencia en la creación de modelos financieros desde cero y en el análisis de las finanzas de las empresas.

Siempre hay alguna idea impactante que aún no se ha descubierto”, dice. “Puedes tropezar con ella por casualidad, pero es mucho mejor contar con un proceso sistemático para utilizar las percepciones cualitativas de los clientes, los datos de mercado, los datos de los productos y otras fuentes de información para formar hipótesis e ideas sobre cómo puedes mejorar.”

Situar la experimentación en el centro de la estrategia de crecimiento puede ser tan sencillo como reformular la reunión del consejo de administración. Esta es una táctica que Rothenberg y Ringwelski utilizaron cuando SkillSlate todavía estaba en la fase de semilla: en lugar de limitarse a repasar un resumen de las métricas y los hitos del último mes, cambie su enfoque a los aprendizajes del mes. (El socio de First Round e inversor de SkillSlate, Phin Barnes, quedó tan impresionado por esta práctica que escribió un artículo en su blog sobre ella). “Empieza a preguntarte cosas como: “¿Qué puedes aplicar de esos aprendizajes y a qué preguntas adicionales te llevaron?”, dice Rothenberg.

Esta táctica también se aplica a las etapas posteriores. “Cuando me incorporé a TaskRabbit en 2011 y a Eventbrite en 2013, al igual que muchas otras empresas emergentes, estábamos en un ciclo en el que lanzábamos alguna nueva característica y esperábamos un crecimiento más rápido”, dice Rothenberg. “Las características estaban bien pensadas y eran estratégicas, por supuesto.Si, Pero: Pero no siempre teníamos una hipótesis clara al principio, y las funciones no siempre tenían métricas bien definidas que pudiéramos utilizar para medir su impacto en el tiempo.”

Además, nadie se encargaba específicamente de medir el impacto a largo plazo de una función. “Históricamente, un equipo lanzaba una nueva función, nosotros aplaudíamos el lanzamiento y luego ese equipo pasaba inmediatamente a un nuevo proyecto”, dice. “No había suficiente iteración sostenida para ayudar a que esa función lograra una adopción adecuada o un ajuste de función/producto. La gente pasaba al siguiente proyecto antes de plantearse preguntas como “¿Qué hemos aprendido?” o “¿Hemos tenido el impacto que esperábamos?”. O incluso “¿Debemos mantener esta función?”. Como en la mayoría de los equipos, se pasaba al siguiente”.

Para remediar esta mentalidad, Rothenberg trabajó para hacer evolucionar el espíritu del equipo hacia la reflexión productiva y el impacto, en lugar de la producción constante. “Al principio, en torno a nuestra etapa de semilla hasta la serie B, orientamos a los equipos a ser más impulsados por la hipótesis y el aprendizaje”, dice. “Cuando llegamos a las etapas posteriores, estructuramos los equipos para que estuvieran más orientados a los resultados.Entre las Líneas En lugar de asignar a un equipo lo que debía hacer, le dimos un objetivo: por ejemplo, impulsar X resultado específico o Y métrica de aumento para nuestros clientes. El equipo tenía que determinar cómo iba a conseguirlo”.

FASE I: ENCONTRAR LA ADECUACIÓN DEL PRODUCTO AL MERCADO Y GANAR TRACCIÓN
Lo que estás haciendo ahora: Ganar los primeros usuarios críticos mientras iteras hacia el ajuste del producto/mercado.

Objetivo: Llegar al punto en el que sientas la atracción hacia el mercado de tus usuarios objetivo iniciales.

Posible escollo: Centrarse demasiado en el crecimiento antes de tener un producto/mercado adecuado y suficientes datos.

Los fundadores que acaban de empezar pueden tener la tentación de apostar por el crecimiento, pero Rothenberg recomienda mantener las fichas cerca por ahora.Entre las Líneas En esta fase, la prioridad debe ser encontrar la adecuación del producto al mercado; el enfoque del crecimiento debe caracterizarse por la recopilación de información de los clientes y la repetición para ofrecer valor al cliente, al tiempo que se sientan unas bases sólidas para los datos.

Para ilustrar cómo las startups de la fase I deben enmarcar su mentalidad de crecimiento, Rothenberg comparte la historia de una startup de serie A a la que estaba asesorando: “Cuando empecé a trabajar con ellos, definitivamente estaban operando con la mentalidad de crecimiento correcta – para una startup de Serie B o C”, dice. “Su escala era de aproximadamente cientos de nuevos clientes cada mes, mientras que su mentalidad de crecimiento era más adecuada para una empresa a escala de decenas de miles de nuevos clientes cada mes. Es un error bastante común: Intentaban copiar y pegar la estrategia de crecimiento de una empresa más grande a su propia startup”.

La empresa estaba tratando de utilizar los datos para resolver dónde y por qué los clientes potenciales estaban cayendo en su viaje del cliente. “Ese es un gran e inteligente objetivo hacia el que dirigirse.Si, Pero: Pero estaban un poco fuera de la ejecución”, dice Rothenberg. “Querían hacer pruebas A/B, como haría una empresa emergente en su última etapa. Pero, a diferencia de una empresa más madura, esta startup no tenía un volumen importante de datos para hacerlo. Si ejecutas tu prueba con muy pocos usuarios, el ROI será menor, o incluso negativo. Con tan pocos datos, sería un reto incluso obtener una lectura direccional sobre si hubo un impacto significativo en términos de si la conversión estaba realmente mejorando. Y lo que es más importante, sería difícil saber si esos nuevos usuarios estaban realmente entendiendo y obteniendo valor del producto”, dice Rothenberg.

Así que, ¿cómo debe una empresa en fase inicial afrontar el crecimiento, con relativamente pocos recursos y una base de clientes más pequeña? Rothenberg ofrece una práctica lista de comprobación:

Utilizar las conversaciones para obtener información. Rothenberg vuelve al cuento con moraleja de la startup de serie A que estaba probando las tácticas de crecimiento de la serie C: “En lugar de malgastar recursos en datos insuficientes, estos fundadores deberían haber intentado realmente hablar con estos clientes para obtener información sobre su producto, y para entender quién está o no convirtiendo y viendo el éxito”, dice. “Si hablas con cinco clientes y tres de ellos dicen que están confundidos por la misma parte de la incorporación, deberías trabajar para reducir esa fricción.Entre las Líneas En las primeras etapas, es probable que aún no tenga una muestra estadísticamente significativa. Así que, en lugar de fingir que la tiene, aproveche lo que realmente puede hacer: hable con sus clientes desde el principio y con frecuencia”.

Atraer y retener nuevos clientes con el momento “a-ha”. “El momento “a-ha” es aquel en el que demuestras valor, en el que los clientes piensan: “¡Oh, esta empresa me entiende totalmente!”. Lleve a sus clientes a ese momento mágico tan a menudo como tenga sentido en el contexto de su producto o servicio, para recordarles por qué lo valoran tanto. A continuación, trabaje para conseguir que evangelicen a nuevos clientes potenciales. Una vez conseguido, el boca a boca se convierte en un potente acelerador del crecimiento”, afirma.

Añada fricción pidiendo a los primeros clientes potenciales que hagan algo de trabajo de campo. A veces, pedir a un cliente potencial que proporcione más trabajo por adelantado puede conducir a un momento “a-ha” más fuerte. “En TaskRabbit, descubrimos que si un usuario daba más información sobre la tarea que necesitaba completar, nuestros Taskers podían dar una estimación mucho mejor y un mejor servicio. Podría ser más rápido para un cliente decir ‘Necesitamos ayuda para construir escritorios’.Si, Pero: Pero podríamos atender mucho mejor a los usuarios si fueran más específicos: “Necesitamos ayuda para construir dos escritorios empotrados a medida (se requiere experiencia en carpintería). Estamos disponibles el viernes de esta semana”. Esto ralentiza un poco el proceso de incorporación, pero ayuda a garantizar una mejor coincidencia, lo que en última instancia conduce a una experiencia más fluida de principio a fin para ese cliente. Nos dimos cuenta de que era mejor tener menos clientes nuevos que estuvieran muy contentos con el servicio, que más clientes nuevos que no estuvieran satisfechos con su experiencia”.

Sentar las bases de los datos. “Ahora es el momento de instrumentar el seguimiento de datos a través del embudo y de su bucle o bucles de crecimiento clave”, dice Rothenberg. “Es posible que aún no puedas utilizarlo de forma exhaustiva, pero quieres tener los fundamentos de estos sistemas para que, a medida que los datos sean lo suficientemente grandes, puedas ver la señal a través del ruido. Esto es fundamental para acabar convirtiéndose en un equipo de crecimiento impulsado por los datos”.

Al principio del ciclo de vida de una startup, los aprendizajes son más importantes que el “éxito”, y deberían fracasar más experimentos que ganar.

No te precipites.

Por último, considere cuidadosamente el momento oportuno: Es posible empezar a pensar en el crecimiento demasiado pronto.

“En primer lugar, no escale sin una economía unitaria positiva, o un camino claro hacia ella. Si su empresa está perdiendo dinero con cada cliente o transacción adicional. Si intentas escalar sin parchear esos agujeros de antemano, sólo se harán más grandes”, dice Rothenberg. Este fue el caso de Shyp, una startup a la que asesoró en 2016 y 2017. “Perdía dinero en la mayoría de las entregas y escalaba demasiado rápido sin un camino claro hacia una economía unitaria positiva. Así que después de recaudar 60 millones de dólares, lamentablemente cerró”, dice.

“En segundo lugar, no te inclines demasiado por el crecimiento antes de encontrar el ajuste del producto/mercado”, dice Rothenberg. “Es un error que cometí en TaskRabbit”, dice. “Efectivamente, teníamos un problema subyacente de cubo agujereado: Si la primera tarea de un nuevo cliente no se completaba con éxito, ese cliente casi nunca volvía. Gastamos demasiado tiempo y dinero tratando de forzar nuestro crecimiento a través de este problema fundamental, cuando deberíamos haber frenado la adquisición de clientes y centrarnos en resolver este problema subyacente de correspondencia, lo que nos habría puesto en un camino más rápido hacia el verdadero ajuste del producto al mercado” (se puede analizar algunas de estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Finalmente, TaskRabbit relanzó su plataforma, lo que volvió a acelerar su crecimiento hasta que la empresa fue adquirida por IKEA”.

Tu startup no saldrá de esta fase 1 hasta que estés, como dice Rothenberg, “sintiendo el tirón del mercado”.

Observación

Además de la guía de Review para encontrar el encaje entre el producto y el mercado, he aquí algunas de las luces verdes de Rothenberg a las que hay que prestar atención, para indicar que podrías haber encontrado el PMF:

Alta retención y compromiso: La gente utiliza su servicio con una frecuencia razonable o alta, en comparación con la retención mensual media de su categoría, o una retención lo suficientemente alta como para que su negocio crezca de forma sostenible.

Crecimiento orgánico: Está creciendo sin gastos pagados, generalmente a través del boca a boca. Esto es un gran indicador de que estás resolviendo las necesidades de la gente lo suficientemente bien como para que las compartan con otros y creen un efecto viral positivo.

Brian Rothenberg, socio de defy.vc y antiguo vicepresidente de crecimiento de Eventbrite
FASE II: AMPLIACIÓN
Lo que estás haciendo ahora: Construir la base de tu modelo de negocio, así como tus datos y analíticas.

Objetivos: Desarrollar un modelo de crecimiento y bucles de crecimiento, inculcar una mentalidad de crecimiento en toda la empresa.

Posibles obstáculos: No saber profundamente por qué estás creciendo, dividirte en silos funcionales.

“Esta segunda etapa consiste en sentar las bases para el crecimiento de su negocio, y luego duplicar las palancas más fuertes”, dice Rothenberg.

En esta sección, se sumerge en dos tácticas para las empresas de la Fase II, comenzando con la forma de construir los bucles comunes que impulsan el crecimiento, ya sea viral, adquisición pagada o contenido.

Mientras que las empresas de la fase I pueden haber comenzado con un pequeño pero poderoso equipo fundador, las empresas de la fase II probablemente están incorporando nuevas contrataciones a un ritmo más rápido. Para las startups en fase II, Rothenberg comparte cómo capacitar a todo su equipo con una mentalidad de crecimiento.

Alimentar los ciclos virtuosos y los bucles de crecimiento

“En la primera fase, te centrabas en sentar las bases de datos y en obtener información de los clientes para comprender mejor tu crecimiento hasta la fecha”, dice Rothenberg. “En esta fase, deberías aprovechar ese conocimiento para seguir escalando: Identifica y apóyate en tus palancas más críticas para establecer un bucle de crecimiento.”

Uno de los mayores escollos que se ciernen sobre los fundadores es no entender la razón de su crecimiento y cómo hacer que ese progreso sea sostenible. “Si no se comprende en profundidad por qué se está creciendo, se está más cerca de lo que se piensa de dejar de crecer”, dice Rothenberg.

A continuación, Rothenberg expone los pasos necesarios para comprender su crecimiento y desarrollar un bucle de crecimiento:

Juega tus ases. “Pregúntate: ‘¿Cuál es la ventaja única de la empresa o del equipo? En lugar de dispersarse encargando a su equipo que intente tirar de todas las palancas disponibles, identifique y apóyese primero en las palancas incorporadas”, dice Rothenberg. “Por supuesto, el paso cero es construir en un mercado donde haya oportunidades. El ochenta por ciento de la batalla consiste en elegir la startup adecuada con ventajas inherentes e integradas”.

Apilar el impacto de cada bucle. “Forme hipótesis en torno a lo que es cada bucle y utilice los datos o la información de los clientes para evaluar el impacto que pueden tener (se puede analizar algunas de estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Forme un equipo multifuncional para probar y aprender, centrándose en los bucles de mayor oportunidad. Dé al equipo al menos varios meses para probar, iterar y aprender”, dice Rothenberg. “Deberían preguntarse: ‘Si tiene éxito, ¿en qué medida puede convertirse este bucle?”.

Convierta sus bocetos en realidad. “Por último, esboza los bucles de crecimiento en un formato visual y fácil de entender. Lo simple siempre es mejor”, dice Rothenberg. “Luego, cuantifica lo mejor que puedas: ¿Puedes medir cada parte para saber dónde tienes que instrumentar para empezar a recopilar datos? Vincule los datos a un modelo de crecimiento empresarial más amplio, mostrando cómo los cambios en cada bucle contribuyen al crecimiento del negocio en general. ¿Dónde tienes más o menos apalancamiento? ¿Dónde puedes apoyarte?”.

Rothenberg y sus compañeros de equipo crearon el diagrama anterior para ilustrar el crecimiento de Eventbrite y las palancas clave. Destaca el bucle de crecimiento inicial más eficaz de Eventbrite: la viralidad. “Nuestra primera ventaja en Eventbrite fue que la experiencia del usuario basada en eventos es inherentemente social. Nos apoyamos en eso para impulsar gran parte del impulso inicial de la empresa”, afirma. Desglosa el bucle viral de Eventbrite entre asistentes y creadores:

Eventbrite trabaja para adquirir creadores de eventos (oferta).

Esos creadores ponen sus eventos en la plataforma, y luego trabajan para promocionar sus eventos y hacer que los asistentes compren entradas. Tanto los creadores de eventos como Eventbrite, como plataforma, atraen a los asistentes (demanda).

Una parte de los asistentes conoce Eventbrite al utilizar primero la plataforma para asistir a un evento.

Una parte de estos asistentes se convierten en creadores de eventos (oferta).

Cuando un nuevo creador de eventos tiene un evento exitoso, crea más eventos en la plataforma.

“Nuestro equipo de crecimiento experimentó para poner en marcha este bucle durante casi dos años”, dice. “Nuestros esfuerzos dieron sus frutos: Mejoramos drásticamente la tasa de conversión de asistentes a eventos a creadores de eventos, lo que impulsó un crecimiento orgánico sustancial y un aumento del negocio”. Alrededor del 70% de la notoriedad de Eventbrite se debe a este bucle viral o al boca a boca”.

Innovar en la distribución.

Una pregunta a la que Rothenberg suele buscar respuesta cuando evalúa a las startups es: “¿Cuál es su ventaja única en la distribución?”

En TaskRabbit, aprovechar la ventaja de distribución de la empresa implicó una herramienta improbable: camisetas verdes brillantes. “Ya teníamos esta gran fuerza de trabajo en el campo realizando Tareas; pensamos que también podrían ser grandes embajadores de la marca”, dice. “Así que animamos a los Taskers a llevar sus camisetas de marca, que son de un llamativo tono verde. La gente veía a Taskers en el vecindario y pensaba: ‘Debería usar eso’. Con el tiempo, la conciencia de los consumidores se extendió por los barrios, y luego por las ciudades”.

Hacer del crecimiento una ética de toda la empresa.

La “mentalidad de crecimiento” significa que todo el mundo, en todas las funciones, tiene un interés en el crecimiento de la empresa. Garantizar la alineación de toda la empresa no sólo evitará el problema de las facciones a medida que se escala, sino que también aumenta la eficacia de su estrategia de crecimiento en general. “En lugar de crear silos, hay que fomentar la coordinación interfuncional en torno a la consecución de resultados clave y el impulso de los KPI”, afirma Rothenberg.

Rothenberg tomó medidas para ponerlo en práctica en Eventbrite. “Cuando me incorporé, la empresa tenía una buena relación producto/mercado en su segmento inicial, con un gran producto que gustaba a la gente. Durante mucho tiempo, eso -junto con un buen marketing- fue suficiente.Si, Pero: Pero para llegar al nivel que queríamos alcanzar después de nuestra serie C, necesitábamos inculcar un ADN de pruebas y análisis en toda la empresa”, dice.

Una buena regla general para evaluar si estás evangelizando el crecimiento lo suficiente en tu empresa: Si crees que estás comunicando en exceso, sube un par de peldaños.

El primer paso que dio Rothenberg fue crear un equipo de crecimiento multifuncional. “Esto incluyó a operadores de producto, ingeniería, análisis, diseño y marketing, comunicando realmente que cada función tiene un interés en el crecimiento”, dice.

“Nuestro objetivo inicial era evitar los silos funcionales y conseguir que los equipos interfuncionales remaran de forma coordinada en nuestras mayores palancas de crecimiento”, dice. “Formamos el equipo como un experimento, con una carta inicial de seis meses para que el equipo experimentara en la mejora de nuestros principales bucles virales (se puede analizar algunas de estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Finalmente, el equipo de crecimiento triplicó con creces la métrica clave para la que trabajábamos, impulsando el impacto del negocio al tiempo que probaba el impacto del enfoque.”

Rothenberg proporciona consejos para configurar su equipo de crecimiento para el éxito:

Designe a un responsable de la toma de decisiones. “Los desacuerdos son inevitables en un equipo de alta velocidad que avanza y sobrepasa los límites. Designa a una persona que desempate. Puede ser el director general, el jefe de crecimiento o, si el crecimiento se lleva a cabo a través de una función específica como el producto, el jefe de producto”.

Comprométase con el largo plazo. “Si se pone en marcha un equipo de crecimiento experimental, hay que darles tiempo para que descubran cosas importantes antes de despedirlo o disolverlo. El equipo debería tener al menos 4-6 meses para probar su modelo”.

Llame a un experto. “A menudo aconsejo que las startups contraten a un experto en crecimiento establecido como asesor. Conceder unas cuantas acciones de asesoramiento es una operación que merece la pena para la persona adecuada que puede ayudar a estructurar y entrenar a su equipo de crecimiento inicial. Más adelante, el asesor puede ayudarle a contratar un jefe de crecimiento a tiempo completo; el mejor de los casos es que al asesor le guste lo que está haciendo y se una a usted a tiempo completo.”

Por último, una de las razones clave del éxito del equipo experimental fue que trabajaron para comunicar sus aprendizajes pronto y con frecuencia. “Cada pocas semanas, el equipo organizaba una reunión abierta en la que corríamos el telón de nuestro proceso de experimentación”, dice Rothenberg. “La parte más interesante era cuando pedíamos a la gente que predijera los resultados de cada experimento, antes de mostrarles los resultados reales. La mayoría de las veces, ¡adivinaban mal! Estas reuniones no sólo mostraban a la gente el impacto del trabajo del equipo de crecimiento, sino que también demostraban lo mucho que necesitamos probar, porque nuestros instintos se equivocan muy a menudo. Y, por supuesto, no basta con comunicar la importancia del crecimiento una sola vez: hay que repetir, repetir y repetir los principios básicos y los aprendizajes en el camino”.

A lo largo de los años, en lugar de un equipo de crecimiento aislado, Eventbrite ha creado múltiples equipos multifuncionales con formación en crecimiento, centrados en determinados bucles o áreas clave del ciclo de vida del cliente. “Es uno de los cambios culturales de los que estoy más orgulloso de haber ayudado a instituir en Eventbrite”, dice Rothenberg.

FASE III: DAR SALTOS MÁS GRANDES Y HACER MAYORES APUESTAS
Lo que estás haciendo ahora: Escalar, desafiarse a sí mismo para ir más allá de la optimización.

Objetivo: asumir mayores riesgos y cosechar mayores recompensas.

Posibles obstáculos: Subestimar el trabajo necesario para dar un gran salto.

Así que has encontrado el producto/mercado adecuado, y has utilizado los datos para aprovechar uno o más bucles de crecimiento rentables. Cuando su empresa se encuentra en la fase III, las posibilidades son enormes: “Aquí, saltar la curva y trabajar a través de ese ‘medio desordenado’ es parte de lo que distingue a los grandes de los verdaderos ganadores”, dice Rothenberg. “Aquí es donde se puede asumir un mayor riesgo, con una mayor recompensa potencial. Es el momento de hacer grandes apuestas”.

Rothenberg comparte algunos ejemplos de estrategias que las empresas podrían utilizar en la fase III y convertirse en un ganador de la categoría de más de 10.000 millones de dólares:

Expandirse a nuevos metros o a nivel internacional: “GrubHub y OpenTable son grandes ejemplos de esto. Yo diría que, siempre que sea posible, hay que dejarse arrastrar por los nuevos mercados: En Eventbrite, ya sabíamos que el servicio se utilizaba en más de 100 países. Utilizamos los conocimientos de esos países para informar la estrategia de la primera expansión internacional formal de Eventbrite en 2011.”

Saltar de plataforma o aprovechar un nuevo cambio de plataforma: “Facebook tuvo un comienzo difícil al pasar de la plataforma de escritorio a la móvil, pero ahora, más del 90% de sus ingresos provienen de los anuncios móviles”.

Atender a nuevos segmentos de clientes: “Tu primer cliente y tu enésimo cliente pueden ser personas completamente diferentes. Airbnb empezó con colchones de aire y habitaciones libres en sus inicios, pero con el tiempo fue ascendiendo, primero en el alquiler de vacaciones y cada vez más en el mercado de los hoteles, hasta adquirir HotelTonight y crear ofertas de lujo. También hay ejemplos de cambios exitosos de arriba abajo: Uber se lanzó con un servicio de coches negros de alta gama antes de expandirse al mercado de los viajes entre particulares con UberX. Puede ir en ambas direcciones, dependiendo de lo que tenga más sentido para su mercado, sus clientes y su dinámica competitiva”.

Ampliar las categorías de enfoque o las ofertas de productos: “Una vez que se ha construido un negocio principal sólido, a menudo hay oportunidades para añadir productos y servicios tangenciales que aporten valor o refuercen el valor de su producto principal inicial. Por ejemplo, Zillow y Trulia añadieron alquileres e hipotecas a sus servicios, y Square tiene su sistema de punto de venta”.

Adquirir empresas: “Desde que Facebook se hizo con Instagram hasta que Google compró YouTube, adquirir empresas puede ser un motor de crecimiento viable.

Puntualización

Sin embargo, hay que tener cuidado: La mayoría de las fusiones y adquisiciones fracasan debido a una mala integración. Demasiadas empresas no planifican lo suficientemente bien esto y subestiman enormemente el esfuerzo y la inversión necesarios para hacerlo bien.”

Startups dentro de una startup: “Es raro que el modelo de negocio principal de una empresa tenga un recorrido de crecimiento infinito. Una estrategia es separar pequeños equipos para experimentar y trabajar para construir el Acto II y el Acto III de la empresa, por así decirlo. Google dirige Google X para crear nuevas tecnologías y negocios potenciales. Amazon es ahora famosa por sus ágiles “equipos de dos pizzas”, que permiten obtener grandes ganancias a largo plazo, como Amazon Web Services.Entre las Líneas En Eventbrite tenemos una operación a menor escala, en la que permitimos que algunos empleados se conviertan en empresarios residentes, con libertad de acción para perseguir nuevas ideas de negocio que ayuden a introducir nuevas curvas de crecimiento en el arco general de la empresa”.

Para identificar dónde debe colocar su gran apuesta, tome una lupa para su crecimiento hasta el momento. “En la mayoría de los casos, los indicios y las señales del potencial futuro ya están en marcha”, dice.

CERO, IPO, Y TODO LO QUE HAY ENTRE MEDIAS
No existe un libro de texto para el crecimiento.Entre las Líneas En su lugar, las empresas emergentes deben evaluar de forma realista los recursos de que disponen en cada fase y las estrategias de crecimiento que les convienen en cada momento.Entre las Líneas En el caso de las primeras etapas, hay que invertir en el crecimiento mediante la repetición de formas de ofrecer valor al cliente. La segunda fase es el momento de establecer bucles de crecimiento duplicando las ventajas incorporadas, al tiempo que se evangeliza la mentalidad de crecimiento en todas las funciones.

Detalles

Por último, en la tercera fase, se intensifican los esfuerzos de crecimiento y se asumen riesgos audaces, pero informados.

El hilo conductor, a medida que tu empresa pasa por las distintas fases, se remonta a uno de los principios básicos del crecimiento: El crecimiento más eficaz se alimenta de la experimentación y la adaptabilidad constantes.

“Tuve la suerte de ver esta increíble transformación de la función de crecimiento en Eventbrite durante más de seis años”, dice. “Por mi parte, he reportado al CMO, a nuestro Jefe de Producto, a nuestro CEO, a nuestro CRO.Entre las Líneas En toda la empresa, pasamos de tener el crecimiento como una prioridad dirigida por una función a instituir nuestros equipos de crecimiento interfuncionales. Hay que encontrar lo que funciona y adaptarse cuando no funciona”.

Es un espíritu de investigación y flexibilidad que impregna todas las áreas de crecimiento. “Siempre habrá algún descubrimiento nuevo, alguna idea inesperada que te haga sentir humilde porque se opone a lo que creías saber”, dice Rothenberg. “Y esa es la clave del crecimiento: tanto si estás iterando en un bucle de crecimiento, como si trabajas en el nivel macro de la cultura de la empresa, tienes que repetir, repetir y repetir ese proceso de aprendizaje constante.”

Datos verificados por: Conrad

[rtbs name=”historia-economica”] [rtbs name=”historia-empresarial”]

Lanzamiento de una nueva empresa

– Visión general y las cualidades de los mejores empresarios

– Cómo crear una empresa de éxito + Cualidades de los mejores empresarios

– Cómo proteger legalmente a su empresa/familia en los negocios + Visión general sencilla de los impuestos

– Cómo establecer una red de contactos + Conseguir muchas reuniones que le ayuden a conseguir un trabajo o clientes

Presentaciones de Negocios

– Cómo presentar como Steve Jobs e impresionar a la audiencia, a los clientes y a sus compañeros

– Qué incluir en las diapositivas de tus presentaciones de negocios + Increíble taller/consejos

– Contratación y despido

Capital de riesgo (VC) Cómo recaudar dinero

– Qué es el capital de riesgo + Cómo recaudar dinero + Cómo conseguir asesores (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “assessors” en derecho anglo-sajón, en inglés) de la junta directiva + Más consejos para la red

– Cómo mejorar su equipo de gestión + Más consejos para recaudar dinero de VCs / Inversores

– Las técnicas de venta muy importantes / mejores prácticas

Estructuras de seguridad/legales para protección

– La historia del capital riesgo es crucial para repasar las cualidades de Steve Jobs y otros.

– A qué inversores deberías dirigirte + Cómo hacen los inversores la debida diligencia sobre ti

– No entender las estructuras de seguridad puede perjudicarle (qué es común / preferente)

– Deuda convertible, warrants y opciones

Temas de valoración del inversor y dilución. Importancia de los contratos

– Cómo tratar con empresas de capital riesgo que invierten en su empresa como Sequoia

Análisis Financiero

– Manera fácil de entender la cuenta de resultados + el balance general + el tratamiento del riesgo

– Manera Fácil de Entender el Estado de Flujo de Efectivo + Qué Relaciona el IS, BS y CF

– Cómo entender los ratios financieros + el apalancamiento + qué software utilizar para la contabilidad

Gestión del flujo de caja

– Previsiones + Presupuestos + Años fiscales frente a años naturales + Ética

Capital financiero y derecho de los valores

– Manera fácil de entender la deuda/los bonos, los tipos de interés/las curvas de rendimiento + la renta variable

– Riesgo y Rendimiento + Estadísticas de Negocios (Sólo lo que necesita saber) + Ley de Valores

Proyección de Estados Financieros

– Cómo elaborar estados financieros para empresas privadas de forma sencilla

– Cómo valorar empresas privadas de forma sencilla + métricas de crecimiento

Política de oficina

Due Diligence y Fuentes de Datos

– Dónde obtener información impresionante para sus modelos financieros + más redes

Modelización y valoración

– Cómo construir un modelo financiero para una empresa pública

– ¡¡¡¡Leer las finanzas como un buen libro!!!! + Encontrar patrones en los datos

– Cómo valorar empresas públicas de forma sencilla

– Nota al margen: Vestirse para el éxito

Oferta Pública Inicial (OPI) y Valoración

– Cómo funciona una OPI + Facebook comprando Instagram + Post Valor + Empresas de Renta Variable

– Cómo funciona el análisis DCF (Flujo de Caja Descontado)

– Cómo valorar una empresa frente a la competencia + Por qué un S-1 es impresionante

– Ejemplo de prospecto de OPI de Goldman Sachs

Marcos Analíticos de Gestión

– Qué es la Consultoría de Gestión + Marcos que utilizan que le ayudan en los negocios

– Qué es el S.W.O.T. + P.L.C. + Estudio de caso de Oracle + Cómo saber si alguien miente

Alternativas y cambios de rumbo

– Alternativas de financiación + Por qué evitar la deuda si se puede (utilizar inversores de capital)

– Recolección de una inversión + Compras apalancadas + Empresas con problemas + Reformas

Contenido crucial sobrante / Taller de fijación de objetivos / Observaciones finales

– La inversión más importante que hará en su vida + Un gran marketing es crucial

– Establecimiento de Metas que Cambian la Vida + ¡Necesitas Yodas! + Encuentra tu pasión

Lecciones

LECCIÓN Nº 1: PROCESOS ENTRE BASTIDORES QUE PRODUCEN PRODUCTOS SENCILLOS Y POTENTES
La carrera de Jackson en Silicon Valley comenzó en Google en 2004, donde se incorporó a la segunda promoción del ya famoso programa de gestores de productos asociados. Y aunque llegó a ser el PM de Gmail durante cinco años (llevándolo desde la versión beta a más de 200 millones de usuarios), lo que más destaca de su larga estancia en el gigante tecnológico fue la potencia de construcción de productos de la que estaba rodeado en los primeros días.

“Compartí oficina con mi jefa, Marissa Mayer, y me senté en el pasillo con gente como Bret Taylor y Justin Rosenstein”, dice Jackson. “Era un momento especial para entrar en la empresa. Google Maps, GSuite y la plataforma en la nube aún no existían, e incluso la mayoría de los Googlers no utilizaban Gmail en el trabajo; todo el mundo seguía utilizando Outlook. Así que, desde el principio, obtuve esta increíble visión interna de cómo los mejores líderes de Google enfocaban el desarrollo de productos”.

Si tuviera que destilar esa experiencia en una sola lección para los fundadores y los líderes de productos, sería ésta: La creación de productos de gran calidad requiere una increíble cantidad de disciplina entre bastidores, especialmente a medida que el equipo crece.

“La mayoría de los fundadores empiezan centrándose en la excelencia del producto.Si, Pero: Pero a medida que el producto y el conjunto de características se expanden, la estrategia comienza a desviarse, la hinchazón se arrastra y la experiencia del usuario se degrada significativamente”, dice Jackson. “En la práctica, he descubierto que puedes asegurarte de que la disciplina se mantiene en primer plano identificando y centrándose obsesivamente en las dos o tres cualidades más importantes de tu producto.Entre las Líneas En Google, esas cualidades eran la velocidad, la sencillez y la potencia”.

Para ilustrar cómo funcionó en la práctica ese enfoque en esas cualidades, Jackson comparte ejemplos tácticos de su época en Google:

Mantener la sencillez y contar los puntos.
“La reunión de revisión de la interfaz de usuario de Marissa Mayer sigue destacando como uno de los procesos internos más rigurosos en los que he participado”, dice Jackson. “Cada semana, se ponían maquetas de nuevos productos delante de ella y de un comité de diseñadores senior, y ella inspeccionaba cada página y cada píxel. El feedback podía ser fulminante, pero funcionaba”.

Jackson recuerda una sesión en particular en la que llevó un prototipo para su revisión y Mayer le dijo que estaba demasiado ocupado. “Marissa me dijo que volviera atrás y sumara un punto cada vez que utilizara una nueva fuente, un tamaño de fuente o un color, y que toda la página tenía que estar por debajo de los cinco puntos antes de poder enviarla”, dice. “Era increíblemente rigurosa en su forma de enfocar la construcción de productos sencillos, y no pude evitar recoger eso de ella”.

No sacrifiques la calidad, aunque eso signifique desechar tu trabajo a última hora.
Su experiencia trabajando en Gmail fue similar. El equipo de ingenieros de Gmail era muy bueno, y no toleraban que un PM tonto intentara lanzar funciones a medias”. A lo largo de cinco años como director de proyectos de Gmail, aprendí a diseñar funciones y a perfeccionarlas una y otra vez, para que la experiencia fuera ligera y rápida”, dice Jackson.

El listón para lanzar un nuevo producto o función era increíblemente alto. Todo lo que no fuera sencillo, potente y eficaz no salía. No bromeo cuando digo que retrasamos proyectos a última hora porque inadvertidamente habíamos hecho una acción 30 o 40 milisegundos más lenta o habíamos complicado ligeramente la experiencia de usuario.

Hay que estar atento a la velocidad, aunque haya que detener todo.
Pero los líderes de producto y los fundadores también tienen que acostumbrarse a dar un paso atrás y evaluar estos atributos desde una mayor altura. “En algún momento de 2009 o 2010, Larry Page estaba harto de lo mucho que tardaban en cargarse todas las propiedades de GSuite. Muchos productos basados en la web pasan por esto a medida que crecen”, dice Jackson. “La combinación de montones de nuevos usuarios que ponen a prueba los servidores y, sorprendentemente, el creciente equipo de ingenieros, directores de proyectos y diseñadores que están ocupados añadiendo funciones y código al producto pueden empezar a pasar factura. Es una tragedia de los comunes. Si no se vigila constantemente el rendimiento, la aplicación puede quedar empantanada”.

Muchos intentan sacar tiempo para el mantenimiento y el pago de la deuda técnica mientras siguen avanzando en el trabajo de innovación en curso, pero Page adoptó un enfoque más radical. “Básicamente, dijo que ya era suficiente y puso todas las aplicaciones de Google, desde Gmail hasta Docs y Hojas de cálculo, en un estado de congelación total hasta que todas las aplicaciones se cargaran en un segundo. No importaba en qué nueva y audaz idea estuvieras trabajando, ahora tu trabajo era mejorar el rendimiento.

Más Información

Las hojas de ruta de un trimestre de duración quedaban en suspenso”, dice Jackson. “Así que incluso como PMs y diseñadores, empezamos a ayudar en las funciones orientadas al rendimiento. Esta fue la génesis de funciones como el cargador de archivos adjuntos en segundo plano y la página de carga que se ve cuando se abre Gmail por primera vez.Entre las Líneas En realidad, al principio sólo añadimos la página de carga para nosotros con fines de depuración, para poder ver en qué punto de la secuencia de carga se ralentizaba.Si, Pero: Pero luego pareció gustar a los usuarios, así que la dejamos, y sigue siendo la misma hoy en día”, dice.

“En aquel momento, el mandato de Larry me pareció un poco desconcertante y quizá me pareció extremo, pero mirando hacia atrás, me impresiona el grado en que estaba dispuesto a decir: ‘La velocidad es nuestra característica más importante, y todos nuestros procesos de desarrollo internos la están erosionando, así que voy a dar un martillazo al problema si eso es lo que hace falta'”.

Entonces, ¿significa eso que parar, soltar y centrarse en la velocidad (o en cualquier otra característica del producto) es siempre un buen consejo? “No se puede pisar el freno de emergencia con demasiada frecuencia. Es el tipo de técnica de liderazgo que debe utilizarse con moderación”, dice Jackson. “Pero cuando se invoca, puede ser una forma poderosa de conseguir que todos remen en la misma dirección muy rápidamente”. La simplicidad del mandato fue clave: cientos de personas de la organización pudieron ver inmediatamente lo que había que hacer.”

CONCLUSIÓN Nº 2: UN MARCO PARA DESBLOQUEAR EL AJUSTE PRODUCTO/MERCADO
Como inversor ángel y asesor de muchas startups, Jackson disfruta de la cadencia de reunirse con los fundadores y sus jefes de producto cada pocas semanas. Sus sesiones suelen abarcar lo que él llama las dos piezas críticas del producto:

La estrategia de producto y la adecuación del producto al mercado

El desarrollo del producto y la gestión de un equipo interno eficaz a medida que el equipo crece (profundizando en los objetivos, las hojas de ruta, los hitos y las métricas).

“Probablemente la pregunta número uno que me hacen es cómo encontrar la adecuación entre el producto y el mercado.Si, Pero: Pero antes de que nos sumerjamos en marcos o tácticas específicas, siempre pido a los fundadores en ciernes que den un paso atrás. Porque cuando se trata de encontrar el producto/mercado, la elección más importante que se hace es la que se hace antes de empezar: cuando se identifica el mercado adecuado al que ir. Aparte de elegir a tu cofundador, es la decisión más importante que toma un fundador, y es una de las que demasiados se equivocan”, dice Jackson.

Un escollo más específico que a menudo observa es que muchos gerentes de producto convertidos en fundadores se sumergen directamente en el modo de ejecución. “Piensan en una idea, pasan rápidamente a construir un prototipo y, a veces, el impulso y la emoción de construir se apoderan de ellos. Aunque el enfoque operativo y la ejecución pura que se adquieren como PM son enormes fortalezas, es mejor dar primero un paso atrás y pensar si el mercado que has elegido y el problema que estás resolviendo son lo suficientemente grandes”, dice.

Lo que plantea una pregunta obvia: ¿Cómo pueden los equipos fundadores saber si vale la pena perseguir una idea de una startup? Cuando Jackson dejó Facebook en 2012 para dar el salto empresarial de lo grande a lo pequeño, se enfrentaba exactamente a ese problema. “Mi cofundador Ed Ho y yo sabíamos que queríamos hacer una startup. Sabíamos que trabajábamos bien juntos desde nuestra época en Google, y que estábamos realmente interesados en los mismos espacios de consumo.Si, Pero: Pero lo que acabamos persiguiendo -lo que se convirtió en Cover for Android- fue en realidad nuestra tercera idea”, dice Jackson.

Nuestra primera idea fue en el espacio deportivo. Diseñamos algunas cosas, hablamos con un montón de empresarios que habían hecho cosas relacionadas con el deporte y nos dimos cuenta de que era un mercado difícil de competir. Nuestra segunda idea fue una aplicación para compartir fotos.Entre las Líneas En ese momento, Instagram era popular pero no dominante, y Snap apenas existía. Creo que todavía se podían hacer muchas cosas interesantes, pero al final los inversores nos convencieron de que no lo hiciéramos: “Aunque sea la próxima gran aplicación de fotos, ¿cómo vais a convencer a nadie de ello? No sólo a los usuarios, sino también a los ingenieros que hay que contratar, etc.”.

Para poner a prueba este tipo de ideas (y la que finalmente salió), Jackson y sus cofundadores se basaron en el siguiente marco, que sigue enseñando a los futuros fundadores.

Si eres un aspirante a fundador (o incluso alguien que tiene una lista de ideas de empresa en su aplicación de notas), evalúa las ideas de las startups según los siguientes criterios:
Necesidades funcionales: ¿Responde a una necesidad funcional clara que tienen los usuarios? Esto es lo que suele hacer que lo prueben.

Necesidades emocionales: ¿Responde a una necesidad emocional de los usuarios? A menudo es por esto por lo que hablarán de él a otros, desbloqueando ese bucle de crecimiento viral de boca a boca que es tan crítico.

Un mercado de más de mil millones: ¿Se encuentra en un mercado grande y desatendido? ¿O en un mercado que puede llegar a ser grande? Esto afecta a todo, desde su capacidad de recaudar fondos hasta quién puede estar interesado en adquirirlo.

Una experiencia de usuario innovadora: ¿hay algo novedoso o único en la experiencia del usuario? ¿Se siente como algo mágico cuando se usa? Esto último no es estrictamente necesario, pero es muy útil, y muchos productos de éxito lo tenían cuando se lanzaron.

“La mayoría de los fundadores con los que hablo no han pensado en su idea con tanta profundidad. Tienen un problema de alto nivel que quieren resolver, pero aún no lo han relacionado con las necesidades funcionales y emocionales de sus clientes. Si no se realiza un ejercicio como éste, se corre el riesgo de desarrollar un producto agradable y no un producto imprescindible, lo que hace que la relación entre el producto y el mercado quede aún más lejos. Este ejercicio te obliga a nombrar las necesidades y, a continuación, a comprobar si esas necesidades son agudas o si sólo son agradables de tener”, dice Jackson. “La parte funcional suele ser más obvia, pero el componente emocional puede ser complicado. Por lo general, los clientes no pueden o no quieren nombrarlo ellos mismos. Hay que indagar en lo que sienten y traducir lo que dicen en un producto”.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

A continuación, Jackson nos presenta algunos ejemplos rápidos de este marco en acción:

Instagram: “Es fácil olvidarlo, pero en los primeros días, alrededor de 2010 o 2011, a mucha gente le gustaba la funcionalidad de poder subir fácilmente las fotos de sus teléfonos a Facebook, Twitter, Tumblr y otras redes a la vez. Desde el punto de vista emocional, los filtros hacían que las fotos parecieran atractivas (por lo que uno se sentía bien al publicarlas), especialmente en los primeros días, cuando la cámara del iPhone no era tan buena como ahora.

Otros Elementos

Además, es evidente que existía un mercado muy importante a medida que los teléfonos móviles se hacían omnipresentes y la calidad de las cámaras mejoraba constantemente.

Detalles

Por último, la interfaz de usuario de los filtros de un solo toque hizo que la edición similar a la de Photoshop fuera accesible y fácil”.

Glide: “First Round invirtió en este equipo el año pasado. Glide permite crear una aplicación a partir de una hoja de Google en cuestión de minutos. Existe la necesidad funcional de crear grandes aplicaciones y experiencias móviles más fácilmente. La necesidad emocional es que toma algo que se sentía fuera de los límites y lo convierte en una sensación de empoderamiento creativo, de que puedes construir cosas sin una formación súper técnica. Y creo que hemos visto en ejemplos como Webflow que los productos sin código tienen un mercado potencialmente enorme detrás de ellos.

Detalles

Por último, el avance de la UX es el proceso que va de la hoja de cálculo a la aplicación: realmente parece magia en acción.

Portada: Por último, su propia startup: “Funcionalmente, hemos dado a los usuarios de Android una forma sencilla de organizar sus aplicaciones, y hemos sustituido la tosca interfaz de usuario de Gingerbread para hacer su pantalla de bloqueo más elegante e inteligente. Y al crear específicamente para los usuarios de Android, aprovechamos sus necesidades emocionales. A menudo se sentían como ciudadanos de segunda clase. El lema ‘Sólo disponible en Android’ se convirtió en un grito de guerra para que los usuarios más acérrimos compartieran la aplicación y se sintieran orgullosos”, dice Jackson. “Además, Android era un mercado monstruoso, pero también estaba masivamente desatendido: casi ninguna empresa de Silicon Valley se centraba en él. La mayoría de las empresas de nueva creación lo trataban como algo secundario con respecto al iPhone”.

Detalles

Por último, en cuanto a la experiencia del usuario, muchas de las funciones e ideas de diseño de Cover eran bastante novedosas en su momento”.

Por supuesto, mantenerse centrado en esas necesidades funcionales y emocionales a medida que se construye el producto requiere algo de esfuerzo. “Incluso con una tesis a la vista, tienes que hacer el trabajo de campo para asegurarte de que entiendes profundamente a tus clientes. Hablé con cientos de usuarios de Android, utilizando tácticas como la de reclutar gente en Craigslist y montar una mesa de investigación de usuarios dentro de un Starbucks”, dice Jackson.

“Mucho de lo que escuché es que deseaban poder actualizar su teléfono a algo mejor, sin tener que pagar más por un nuevo teléfono. Una vez identificadas esas necesidades básicas, diseñamos todas las funciones de la aplicación para satisfacerlas. Hemos iterado mucho con una comunidad beta básica, y cuando lanzamos la aplicación públicamente, creció muy rápidamente. El boca a boca fue realmente fuerte, debido a esa conexión emocional. Llegamos a tener más de dos millones de usuarios en los dos primeros meses sin gastar dinero en adquisiciones pagadas”.

CONCLUSIÓN Nº 3: SER ADQUIRIDA: LLEVAR UN PROCESO AJUSTADO Y CONTEMPLAR EL MÁS ALLÁ
Navegar por las ofertas de adquisición es otro reto espinoso al que pueden enfrentarse los fundadores. Hay varias incertidumbres que se agolpan. ¿Debe vender o seguir adelante con la esperanza de obtener un resultado aún mayor en el futuro? ¿A quién hay que vender? ¿Cómo será la vida después de la adquisición?

Jackson habla de su experiencia de venta de su propia empresa para arrojar algo de luz: “Con Cover, se nos acercaron una docena de empresas, todas las cuales pensaban que sabían lo importante que era Android, pero no tenían experiencia interna en ello. La historia que recibíamos era: ‘Sabemos que Android es enorme, pero no lo entendemos. ¿Por qué no os unís a nosotros y os convertís en nuestra estrategia para Android?

Optaron por vender Cover a Twitter en 2014, uniéndose para liderar los esfuerzos de la plataforma de medios sociales en Android. “En retrospectiva, podría parecer un movimiento seguro. Vendimos cuando el mercado estaba caliente y aterrizamos en un buen lugar en Twitter (se puede analizar algunas de estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Fue un gran resultado para el equipo y nuestros inversores. Y en el fondo nos preocupaba la viabilidad a largo plazo de nuestro enfoque como empresa emergente, ya que dependíamos tanto de una única plataforma que era propiedad de otra empresa”, dice Jackson.

“Pero estábamos creciendo rápidamente y teníamos la mayor parte de nuestro capital inicial en el banco, así que podríamos haber seguido adelante. Y, por supuesto, seguía existiendo esa punzada de arrepentimiento por no haber ido a lo grande. Unirnos a Twitter cambió nuestros sueños y planes personales en gran medida. Por eso no fue una decisión unánime entre los fundadores vender al principio. Josh Kopelman, nuestro inversor y miembro del consejo de administración, nos ayudó mucho en esta tarea, y al final todos estuvimos de acuerdo en que una adquisición tenía sentido. Y creo que hoy seguiría tomando la misma decisión”.

Aquí, Jackson se sumerge en dos puntos de vista de la navegación de su propia experiencia de adquisición, que con frecuencia comparte con los fundadores que navegan una opción similar:

El proceso. “Impulsamos el calendario y creamos una competencia entre diferentes adquirentes potenciales. Y los mantuvimos a todos en el mismo calendario. Les dijimos que no queríamos vender la empresa, pero que nos debíamos a nuestros empleados, a los inversores y a nosotros mismos estar abiertos a las conversaciones.Si, Pero: Pero para que no nos distrajeran, queríamos limitar todas las conversaciones a un periodo de tres semanas, y al final de ese periodo decidiríamos si vendíamos o no”, dice Jackson. “Así que lo llevamos a cabo casi de la misma manera que querrías llevar a cabo un proceso de recaudación de fondos como empresario”.

Las consecuencias. “Lo principal que intento comunicar a los fundadores que están pensando en ser adquiridos, es que una adquisición suena glamurosa cuando se produce, pero una vez que te adquieren, tu papel es trabajar al servicio de la empresa más grande de la que ahora formas parte. La historia que te contaron y la estrategia que se siguió en la adquisición pueden cambiar si las necesidades de la organización cambian. Y eso es lo que nos pasó a nosotros”, dice Jackson. “Como parte de la adquisición, se nos pidió que dirigiéramos la estrategia y la ejecución de Android en Twitter, y pasamos los primeros meses haciéndolo.Si, Pero: Pero poco después, mis cofundadores y yo fuimos arrastrados en direcciones distintas internamente. Me pidieron que dirigiera el producto para el equipo de Contenido y Descubrimiento de Twitter, mientras que a mi cofundador Ed le pidieron que dirigiera la ingeniería para los equipos de la plataforma del cliente. Así que, aunque acabamos teniendo un gran impacto, no fue de la manera que habíamos previsto originalmente. Y eso es lo que hay que esperar”, dice. “Aparte de estos cambios de prioridades, Twitter fue ciertamente un viaje un poco duro.Si, Pero: Pero a fin de cuentas, me alegro de tenerlo en mi historial para tener algún conocimiento de primera mano con el que entrenar a los fundadores.”

CONCLUSIÓN #4: LA DISCIPLINA Y LA ESTRATEGIA NECESARIAS PARA ESCALAR HACIA LA IPO
En 2015, Jackson se embarcó en otra experiencia desafiante cuando firmó para unirse a Dropbox como el primer vicepresidente de producto y diseño de la compañía en el período previo a su oferta pública inicial. “Dropbox fue quizá el trabajo más intenso que he hecho nunca (se puede analizar algunas de estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Fue incluso más intenso que ser fundador, lo que realmente me sorprendió”, afirma.

“En los primeros días de ser fundador tienes el control absoluto de tu tiempo. Nada funciona, estás tratando desesperadamente de construir un producto y reclutar gente y mantener todas las pelotas en el aire, pero al menos se siente como si estuvieras en el asiento del conductor. Pero, si tienes suerte, llega un momento en que el cohete empieza a despegar y pasas de dirigir las cosas a que las cosas te dirijan a ti.

Informaciones

Los dos o tres años previos a la salida a bolsa son los más intensos para una empresa. A medida que se avanza por ese camino, las expectativas del consejo de administración (o junta directiva) y de los inversores son muy altas. Te anuncian como el próximo decacornio, aunque no parezca que la empresa esté funcionando internamente a ese nivel todavía”.

Después de salir del otro lado de esta experiencia, Jackson está deseando ayudar a los fundadores a realizar el trabajo de campo necesario para situarse en una mejor posición. “Lo que más he aprendido al ayudar a una empresa de varios miles de personas a prepararse para una oferta pública inicial es que hay que entender, perfeccionar y articular a fondo la estrategia de producto y el modelo de crecimiento de los ingresos, con años de antelación”, dice.

📬Si este tipo de historias es justo lo que buscas, y quieres recibir actualizaciones y mucho contenido que no creemos encuentres en otro lugar, suscríbete a este substack. Es gratis, y puedes cancelar tu suscripción cuando quieras:

Qué piensas de este contenido? Estamos muy interesados en conocer tu opinión sobre este texto, para mejorar nuestras publicaciones. Por favor, comparte tus sugerencias en los comentarios. Revisaremos cada uno, y los tendremos en cuenta para ofrecer una mejor experiencia.

“Asegúrese de que su estrategia de producto no sólo tiene en cuenta cómo va a ampliar su negocio actual, sino también cómo va a competir en nuevos mercados. También tiene que estar muy claramente vinculada a su libro de jugadas de salida al mercado, para que su crecimiento sea predecible. Eso es lo que realmente valoran los mercados públicos, y así es como puedes saber dónde están las palancas de tu negocio. No basta con tener un modelo de negocio. Tienes que ser capaz de predecir y pronosticar ese negocio”.

Dropbox fue una de las primeras empresas en definir lo que ahora se conoce como SaaS ascendente.Si, Pero: Pero eso no estaba totalmente implantado cuando me incorporé en 2015. La mayoría de nuestros ingresos procedían de consumidores individuales, no de empresas. Sabíamos que esto probablemente no iba a mantener la tasa de crecimiento de los ingresos que necesitábamos, y que teníamos que hacer algunas compensaciones internas difíciles”, dice Jackson

Cita como ejemplo su primera tarea oficial como vicepresidente de producto. “En 2015, estábamos luchando con la decisión de cerrar este producto llamado Carousel, que era una hermosa aplicación para compartir fotos de los consumidores. Era muy popular en algunos círculos y teníamos un montón de gente trabajando en ella, pero no estaba creciendo de una manera que hubiera movido la aguja para la empresa (se puede analizar algunas de estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Fue un momento clave para nosotros internamente: ¿podíamos permitirnos apoyar e invertir en esta parte de la empresa orientada al consumidor, o realmente teníamos que dar un giro al barco y centrarnos al 100% en nuestro negocio de SaaS?”, dice Jackson.

“Optamos por lo segundo, lo que, en retrospectiva, fue una buena decisión. A lo largo de 2016 y 2017, nos centramos intensamente en comprender todo nuestro embudo, desde la adquisición y la activación hasta la retención y la expansión. Pudimos construir un negocio de autoservicio increíblemente eficiente. Eso nos permitió tener la previsibilidad de los ingresos que fue clave para nuestra salida a bolsa en 2018.”

Para profundizar en los detalles de cómo el equipo logró esto en pocos años, Jackson comparte una herramienta útil en la que se apoyaron: “Nos inspiramos en el marco articulado por AG Lafley y Roger Martin en Playing to Win. Sostiene que la estrategia no es un concepto místico, sino un simple conjunto de opciones clave que se refuerzan mutuamente, en cinco áreas principales:

¿Cuál es su aspiración ganadora? El propósito de tu empresa, es la aspiración motivadora.

¿Dónde vas a jugar? Un campo de juego en el que puedas alcanzar esa aspiración.

¿Cómo vas a ganar? La forma en que ganará en el campo de juego elegido.

¿Qué capacidades hay que tener? El conjunto y la configuración de las capacidades necesarias para ganar de la manera elegida.

¿Qué sistemas de gestión se necesitan? Los sistemas y medidas que permiten las capacidades y apoyan las elecciones.

“Teníamos que analizar a fondo nuestro negocio actual, que estaba a caballo entre el mundo del consumidor y el de la empresa, y decidir en qué dirección remar”, afirma. “Este marco de trabajo puso de relieve estos debates. Teníamos un legado en las fotos de consumo, pero una vez que aterrizamos en nuestra aspiración ganadora de convertirnos en una empresa pública de SaaS multimillonaria mediante el diseño de una forma de trabajo más iluminada, necesitábamos tomar decisiones diferentes, específicamente en torno a ‘dónde jugar’ y ‘cómo ganar'”.

Eso significó centrarse más exclusivamente en los casos de uso empresarial en torno al intercambio de archivos y la gestión de contenidos. “Invertimos mucho en proyectos como Smart Sync y Company Dropbox, para permitir a los grandes equipos almacenar terabytes de datos de la empresa en Dropbox. Esto superaba con creces la complejidad de nuestra oferta para consumidores, por lo que requirió una enorme inversión en ingeniería a lo largo de varios años”, afirma Jackson. “También decidimos expandirnos a áreas adyacentes a nuestros puntos fuertes en torno a la organización de documentos. La adquisición de HelloSign, y los recientes anuncios en torno a Dropbox Spaces y las integraciones a través de otras herramientas SaaS surgieron de eso.”

Esto también requirió que el equipo refinara y perfeccionara el movimiento de salida al mercado del autoservicio. Todo nuestro libro de jugadas sobre “cómo ganar” giraba en torno a la idea clave de que nuestro producto principal y las funciones para compartir nos hacían entrar en las empresas, pero las ventas adicionales dentro del producto y nuestros equipos de ventas eran lo que nos permitía expandirnos”, dice Jackson. “Creamos funciones de producto que facilitaron que la gente empezara a utilizar el producto con sus equipos y que actualizara sus cuentas a Dropbox Business. Y todos nuestros esfuerzos de ventas, tanto entrantes como salientes, se dirigieron a activar empresas en las que ya veíamos un uso orgánico.”

Para hacer posible estas opciones, como sugiere el marco, el equipo directivo tuvo que centrarse en crear un conjunto de capacidades internas y sistemas de gestión. “Organizamos nuestros equipos de EPD en torno a partes clave de la estrategia. Por ejemplo, formamos un gran “pilar” de unas 100 personas para centrarse en Smart Sync y Company Dropbox para el caso de uso de los equipos grandes”, dice Jackson. “También alineamos nuestro equipo de marketing de crecimiento con EPD, para formar un grupo interfuncional de ingenieros, vendedores y analistas para encontrar oportunidades de venta de nuestros planes de negocio. Este grupo se volvió muy bueno en la previsión de su crecimiento de un trimestre a otro”.

Es fácil centrarse en la ejecución y la experimentación cuando se trata de una nueva idea o estrategia.Si, Pero: Pero hay mucho peligro en no pensar plenamente en los pivotes estratégicos. Sugiero hacer este trabajo lo antes posible. De este modo, cuando te plantees una oferta pública inicial, ya habrás creado los músculos internos para que todo esto funcione como un reloj”, dice Jackson. “Esto puede parecer demasiado engorroso y pesado cuando se trata de una empresa de serie B; francamente, así se sentía incluso en Dropbox.Si, Pero: Pero a medida que crezcas, necesitarás un amplio margen de maniobra para girar el barco. Los pivotes estratégicos no son fáciles de realizar en empresas de mil personas”.

Datos verificados por: Chris

Recursos

[rtbs name=”informes-jurídicos-y-sectoriales”][rtbs name=”quieres-escribir-tu-libro”]

Véase También

▷ Esperamos que haya sido de utilidad. Si conoces a alguien que pueda estar interesado en este tema, por favor comparte con él/ella este contenido. Es la mejor forma de ayudar al Proyecto Lawi.