Generaciones Futuras

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] La idea de que las necesidades e intereses de las ‘generaciones futuras’, las que aún no han nacido, deben tenerse en cuenta en el razonamiento ético está profundamente arraigada en el pensamiento verde, porque el impacto ecológico de las acciones presentes puede no sentirse hasta dentro de décadas o incluso siglos. Lo que puede llamarse justicia intergeneracional puede considerarse un “deber natural”, una extensión de la preocupación moral por nuestros hijos y, por extensión, por sus hijos, etc. La preocupación por las generaciones futuras también se ha vinculado a la idea de “administración ecológica”. Se trata de la noción de que la generación actual no es más que el custodio de la riqueza que han generado las generaciones pasadas y, por tanto, está obligada a conservarla en beneficio de las generaciones futuras.

Datos verificados por: Brooks

Los millennials y las Generaciones Futuras

La teoría de las generaciones fue articulada formalmente por primera vez por Karl Mannheim en 1923. Él propuso que la conciencia social colectiva de un amplio segmento de la sociedad está influenciada por los principales eventos históricos de su era. Si estas experiencias colectivas son lo suficientemente significativas, según la teoría, toda la generación puede desarrollar una conciencia original y distintiva que define cómo piensan y cómo actúan.Entre las Líneas En 2000, William Strauss y Neil Howe lanzaron el éxito de ventas Millennials Rising: The Next Great Generation, que se basó en sus exitosas Generaciones de 1991. Ambos textos evolucionaron el pensamiento de Mannheim a través de una mezcla de “historia y profecía”, consolidando la noción de identidad generacional en la cultura popular.

Pero la teoría de la generación ha sido repetidamente criticada académicamente por falta de rigor, por no mencionar evidencia empírica convincente.Entre las Líneas En otras palabras, los responsables de la toma de decisiones empresariales no deberían verlo como un marco sólido desde el cual abordar los desafíos de los recursos humanos de la organización.

“La tendencia a transponer las características tecnológicas en valores generacionales es una de las fallas más obvias de la teoría de la generación”.

¿Por qué es este un problema importante? Sencillo.Entre las Líneas En el panorama empresarial actual, la mayoría de los mercados se caracterizan por altos niveles de paridad (véase más en esta plataforma) de precios y productos.Entre las Líneas En este contexto tan disputado, la calidad de la experiencia del consumidor en su conjunto crea o socava el compromiso del cliente y, en última instancia, la lealtad. Esto es tan cierto en el mundo de los servicios profesionales como en el supermercado o en el ámbito de las compras en línea.

En última instancia, entonces, la ventaja competitiva se define por quién es una empresa, en lugar de qué vende una compañía y cómo se vende. El talento es primordial. La capacidad de atraer, retener, nutrir y motivar a empleados talentosos (de todas las edades) es un factor crítico de éxito para cualquier empresa, en cualquier industria.

Y al enfrentar este desafío, es muy fácil seguir el camino de los estereotipos generacionales, sobre todo porque la idea es un alimento tan popular en los medios de comunicación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Constantemente se nos recuerda cómo la teoría de la generación explica mejor la dinámica de la oficina interpersonal (tanto en términos científicos como en lenguaje simplista de ciencia popular).

Puntualización

Sin embargo, a pesar de la naturaleza atractiva de algunas de estas teorías, existen mejores explicaciones y lentes más enfocados a través de los cuales se puede ver la complejidad del desempeño del equipo.

Piensa en Elvis Presley, un ícono de la generación Baby Boomer. Para los ancianos de su tiempo, Elvis encarnaba un conjunto de características morales que eran sorprendentemente similares a las atribuidas a los Millennials de hoy. Tenía un enfoque novedoso de la sexualidad y una rebelión inherente contra la autoridad y las nociones tradicionales de responsabilidad personal. De manera similar, la Generación Xers fue vista como delincuentes desaliñados en su juventud, con una baja posibilidad de tener un trabajo real. Avancemos al 2017. Los Generation Xers son vistos repentinamente como adultos confiables que hacen las cosas, mientras que los Baby Boomers, esos mismos niños que estaban alentando a los giros de etapa de Elvis, ahora son vistos como una fuente de estabilidad y liderazgo.

Claramente, se puede argumentar que el elemento fundamental en estas cohortes generacionales no es tanto su carácter moral inherente, definido genéricamente, sino la edad. A lo largo de la historia, los adultos jóvenes han sido vistos por sus mayores como extraños y, posiblemente, genéticamente incapaces de trabajar un día completo. Cuando la generación del Milenio llegue a los setenta años, sus miembros seguramente verán la escalera de la edad con la misma perplejidad con que sus mayores los miran ahora.

Los millennials son todo acerca de la colaboración, ¿verdad? Como señaló The Economist en 2015, los datos detrás de esta conclusión no encajan tan bien como podría pensarse. Señaló:

CEB, una firma de consultoría, encuesta a 90,000 empleados estadounidenses cada trimestre. Encuentra que los millennials entre ellos son, de hecho, los más competitivos: el 59% de ellos, en la última encuesta, dijo que la competencia es “lo que los levanta en la mañana”, en comparación con el 50% de los baby boomers. Alrededor del 58% de los millennials dijeron que comparan su desempeño con el de sus compañeros, en comparación con el 48% de otras generaciones…. El 37% de los millennials dice que no confía en los comentarios de sus compañeros en el trabajo; Para otras generaciones el promedio fue de 26%. Esta es una generación de individualistas, no colaboradores.

El mismo artículo continúa ofreciendo una visión clave de los investigadores, citando el trabajo de Jennifer Deal del Center for Creative Leadership, un equipo de capacitación ejecutiva, y Alec Levenson de la University of Southern California. La pareja estudió a 25,000 personas en 22 países y concluyó que las generalizaciones acerca de los Millennials en el rol de los empleados son inconsistentes en su mayor parte, y en ocasiones incluso destructivas.

Esta tendencia a transponer las características tecnológicas en valores generacionales es una de las fallas más obvias de la teoría de la generación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Puntualización

Sin embargo, dada la divisoria que puede tener la tecnología, la inexactitud no es sorprendente. Cuando algunos trabajadores se adaptan a la perfección a las nuevas herramientas, mientras que otros luchan por dominar lo básico, fácilmente percibimos este fenómeno como un abismo fundamental de ética, ética y espíritu, en lugar de simplemente como una brecha de habilidades más prosaica.

Las teorías de generación también pueden ser una trampa para los líderes corporativos porque ofrecen una explicación fácil para el comportamiento de un empleado que difiere del propio. Cuando se basan demasiado en los estereotipos generacionales, tales evaluaciones crean una visión peligrosamente simplista del comportamiento de la oficina que no reconoce el papel central del tipo de personalidad.

En lugar de dar crédito a las generalizaciones generacionales, los líderes efectivos se enfocan en desarrollar una cultura de relación sólida dentro de su organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). De hecho, al reconocer la necesidad de comprender y trabajar con personalidades diferentes, pueden impulsar mejoras consistentes en el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) del equipo.

Pueden hacer esto tratando a los empleados como individuos que operan dentro de un contexto de grupo complejo. Este enfoque reconoce que las relaciones efectivas están enraizadas en una conexión humana genuina. Comprender y explorar personalidades individuales ayuda a crecer y fomentar esa conexión humana, en lugar de atribuir características genéricas a las personas en función de su fecha de nacimiento.

Trabajar con los matices de la edad y la tecnología es una parte vital de este proceso. Los ejecutivos mismos, por ejemplo, se benefician enormemente cuando se les ofrece la oportunidad de recordar cuándo tenían veinte años y comparar sus valores (en términos de compromiso laboral, progresión profesional y relaciones interpersonales) con los de sus colegas más jóvenes. Cuando hacen esto, a menudo encuentran sorprendentes similitudes entre ellos y el otro supuestamente ajeno y generacional.

Dicho esto, es imprudente dejar que este proceso ocurra de manera orgánica o informal. Las presiones cotidianas de la oficina hacen que sea poco probable que los trabajadores lleguen naturalmente a un conocimiento sofisticado de los mitos y las trampas de la teoría de la generación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Es mucho más probable que la cobertura de los medios consistente y fácil de digerir refuerce los estereotipos generacionales existentes y aliente al personal de todos los niveles a usar este marco para explicar el comportamiento en sí mismos y en otros.

Un enfoque más efectivo es impulsar el desarrollo continuo de habilidades de relación dentro de la oficina a través de programas formales. Los programas de desarrollo de habilidades interpersonales son muy efectivos para ayudar a los diversos equipos a entenderse entre sí, apreciar la fuerza colectiva que ofrece su diversidad y poner esta fuerza a trabajar.

Dichos programas son más exitosos cuando se estructuran cuidadosamente y se vinculan con el espíritu operativo de la organización, en lugar de entregarlos a través de un enfoque de taller rudimentario.

Detalles

Los aspectos clave incluyen ayudar al personal a crear un entorno de trabajo productivo y respetuoso, mientras aprende a escuchar y asimilar diversos puntos de vista y, finalmente, a utilizar estas habilidades para colaborar para crear consenso. Cuando se identifican y se desarrollan de manera activa, estas habilidades brindan rendimientos (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) significativos en los resultados finales a través de un desempeño del equipo mejorado y más cohesivo.

En 2016, el escritor Patrick Hogan compiló una lista inteligente para la revista en línea Fusion (ahora Splinter) de 47 cosas que los Millennials han sido acusados ​​de matar. Cada elemento se enlaza con una fuente de medios que aprovecha la teoría de la generación para mostrar cómo los Millennials han destruido partes esenciales de la vida tal como la conocemos, incluidas las relaciones, el crédito, el correo electrónico, la Unión Europea, el traje, los cereales, las revisiones anuales de desempeño, el sexo, El vino, el sueño americano, y mucho, mucho más.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

El contraataque de la cultura pop de Hogan resalta la importante falla que acecha en el corazón del pensamiento generacional. Se ridiculiza el concepto de que las fechas de nacimiento compartidas y las experiencias históricas pueden definir, y predecir, los valores personales y el comportamiento entre grandes grupos de personas.

Entender qué impulsa a los empleados individuales es crucial para cualquier líder que desee inspirar al personal a alcanzar mayores niveles de rendimiento. La teoría de la generación se usa a menudo para esta tarea, porque aparentemente se enfoca en conexiones humanas significativas, o falta de ellas.Entre las Líneas En última instancia, sin embargo, tenemos que considerar la ciencia. Si bien los individuos y las generaciones pueden tener innumerables diferencias, la mayoría de las personas, independientemente de su edad, son similares en su búsqueda de significado y valor. La mayoría de nosotros disfrutamos de establecer y mantener relaciones significativas, y buscamos significado y valor a través de nuestro trabajo. Cuando se entiende y se aprovecha adecuadamente, este deseo humano fundamental tiene el poder de unir a cualquier organización para producir resultados impresionantes.

Autor: Williams

Recursos

Véase También

• Armas biológicas
• Biodiversidad humana
• Biodiversidad no humana
• Derecho a la vida
• Derechos fundamentales
• Derechos humanos
• Desarrollo sostenible
• Dignidad humana
• Diversidad biológica
• Ecología
• Especie humana
• Eugenesia
• Genoma humano
• Identidad
• Ingeniería genética
• Justicia
• Delitos relativos a manipulación genética
• Paternalismo
• Principio de beneficencia
• Principio de Responsabilidad patrimonial de la Administración Sanitaria
• Responsabilidad civil de los profesionales biosanitarios
• Responsabilidad penal de los profesionales biosanitarios
• Responsabilidad perinatal
• Principio de solidaridad
• Protección jurídica del Medio ambiente
• Ser humano
• Terapia génica
• Bioderecho

Bibliografía

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