Mitos del Fracaso de las Firmas Pequeñas

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] La mayoría de los propietarios de pequeñas firmas trabajan en su organización más que en su negocio. Las personas que son excepcionalmente buenas en los negocios lo son por su insaciable necesidad de saber más. Entender el trabajo técnico de una organización no significa que usted entienda un negocio que hace ese trabajo técnico.

Algunas de las grandes ideas en este ámbito

Si no estás dispuesto a cambiar, tu organización nunca será capaz de darte lo que quieres.
Esa suposición fatal: si usted entiende el trabajo técnico de una organización, usted entiende un negocio que hace ese trabajo técnico.
La Asunción Profesional ocurre en el momento en que usted decide que sería una gran idea comenzar su propia empresa.
Todos los que entran en el negocio son en realidad tres personas en uno: El profesional, el gerente y el técnico.
Todos tenemos un profesional, un gerente y un técnico dentro de nosotros.

Mitos del Fracaso Empresarial de las Firmas Pequeñas

Visión General

Algunas conclusiones son las siguientes:

• Alguna literatura cree que las personas que son excepcionalmente buenas en los negocios no lo son por lo que saben sino por su insaciable necesidad de saber más.
• Si no estás dispuesto a cambiar, tu organización nunca será capaz de darte lo que quieres.
• Esa suposición fatal: si usted entiende el trabajo técnico de un negocio, usted entiende un negocio que hace ese trabajo técnico.
• El Ataque Profesional: en el momento en que usted decida que sería una gran idea comenzar su propia organización.
• El técnico que sufre un Ataque Profesional toma el trabajo que le gusta hacer y lo convierte en un trabajo.
• Todos los que entran en el negocio son en realidad tres personas en uno: El profesional, el gerente y el técnico.

El profesional

Algunas conclusiones son las siguientes:

• El profesional vive en el futuro, nunca en el pasado, raramente en el presente. Es más feliz cuando se le deja libre para construir imágenes de ‘qué-si’ y ‘si-cuándo’.
• El profesional es el innovador, el gran estratega, el creador de nuevos métodos para penetrar o crear nuevos mercados.
• El profesional es nuestra personalidad creativa, siempre en su mejor forma de tratar con lo desconocido, de impulsar el futuro, de crear probabilidades de las posibilidades, de dirigir el caos hacia la armonía.
• El profesional tiene una extraordinaria necesidad de control. Necesita controlar a las personas y los eventos del presente para poder concentrarse en sus sueños.
• El Profesional crea una gran cantidad de estragos a su alrededor, lo cual es previsiblemente perturbador para aquellos a los que alista en sus proyectos.
• La visión del mundo del profesional es un mundo compuesto tanto por una sobreabundancia de oportunidades como por un arrastre de pies.
• Para el profesional, la mayoría de la gente son problemas que se interponen en el camino del sueño.

El Gerente

Algunas conclusiones son las siguientes:

• El gerente es pragmático. Sin él, no habría planificación, ni orden, ni previsibilidad.
• Si el profesional vive en el futuro, el gerente vive en el pasado.
• Donde el profesional anhela control, el gerente anhela orden.
• Donde el profesional prospera con el cambio, el gerente se aferra compulsivamente al status quo.
• Donde el profesional ve invariablemente la oportunidad en los eventos, el gerente invariablemente ve los problemas.
• El gerente es el que corre detrás del Profesional para limpiar el desastre.
• Sin El Gerente, no podría haber ningún negocio, ninguna sociedad.
• Es la tensión entre la visión del Profesional y el pragmatismo (definido en términos generales, se refiere a las disputas metafísicas que buscan aclarar el significado de los conceptos e hipótesis identificando sus consecuencias prácticas; las ventajas del pragmatismo en la política son que permite un comportamiento de las políticas y las afirmaciones políticas que se configura de acuerdo con las circunstancias y los objetivos prácticos, más que con los principios u objetivos ideológicos) del Gerente que crea la síntesis de la cual nacen todas las grandes obras.

El técnico

Algunas conclusiones son las siguientes:

• El técnico es el hacedor.
• Al técnico le encanta jugar.
• Si el profesional vive en el futuro y el gerente vive en el pasado, el técnico vive en el presente. Le encanta el sentimiento de las cosas y el hecho de que las cosas se puedan hacer.
• Mientras el Técnico esté trabajando, está contento, pero solo en una cosa a la vez. Sabe que no se pueden hacer dos cosas a la vez; solo un tonto lo intentaría. Así que trabaja de forma constante y es más feliz cuando tiene el control del flujo de trabajo.
• El técnico desconfía de aquellos para los que trabaja porque siempre están tratando de hacer más trabajo del que es posible o necesario.
• Para el técnico, pensar es improductivo a menos que sea pensar en el trabajo que debe hacerse.
• Pensar no es trabajo; se interpone en el camino del trabajo.
• Al técnico no le interesan las ideas; le interesa ‘cómo hacerlo’.
• Para el técnico, todas las ideas deben reducirse a la metodología si quieren tener algún valor.
• El técnico sabe que si no fuera por él, el mundo tendría más problemas de los que ya tiene.
• Mientras el profesional sueña, el gerente se inquieta, y el técnico rumia.
• Todo el mundo se interpone en el camino del técnico.
• Para el técnico, ‘el sistema’ es deshumanizante, frío, antiséptico e impersonal. Viola su individualidad.

Otras Ideas

Algunas conclusiones son las siguientes:

• El hecho es que todos tenemos un profesional, un gerente y un técnico dentro de nosotros.
• El típico propietario de una pequeña organización es solo un 10 por ciento profesional, 20 por ciento gerente y 70 por ciento técnico.
• La mayoría de las firmas y organizaciones empresariales funcionan según lo que el propietario quiere en lugar de lo que la organización necesita.
• Las tres fases del crecimiento de un negocio: Infancia, Adolescencia y Madurez.
• Si su organización depende de usted, no es dueño de un negocio, tiene un trabajo. Y es el peor trabajo del mundo porque trabajas para un lunático.
• El propósito de entrar en el negocio es liberarse de un trabajo para poder crear trabajos para otras personas.
• Hay un momento crítico en toda organización cuando el propietario contrata a su primer empleado para hacer el trabajo que no sabe o no quiere hacer.
• Tu trabajo es prepararte a ti mismo y a tu organización para el crecimiento.
• Una empresa madura se basa en una perspectiva más amplia, una perspectiva profesional, un punto de vista más inteligente. Sobre la construcción de un negocio que funcione no por ti, sino sin ti.
• Una organización madura sabe cómo llegó a estar donde está, y qué debe hacer para llegar a donde quiere ir.
• El Modelo Profesional tiene menos que ver con lo que se hace en una organización y más con cómo se hace. La mercancía no es lo que importa, sino la forma en que se entrega.
• Tu organización no es tu vida.Una vez que reconozcas que el propósito de tu vida no es servir a tu organización, sino que el propósito principal de tu firma es servir a tu vida, puedes entonces ir a trabajar en tu organización, en vez de en ella, con un completo entendimiento de por qué es absolutamente necesario que lo hagas.
• Finge que la organización que tienes o quieres tener es el prototipo, o será el prototipo, para 5.000 más como ella.
• La documentación dice: ‘Así es como lo hacemos aquí’.
• Sin documentación, todo el trabajo rutinario se convierte en excepciones.
• La documentación proporciona a su gente la estructura que necesitan y un informe escrito de cómo ‘hacer el trabajo’ de la manera más eficiente y efectiva.
• Lo que haces en tu modelo no es tan importante como hacer lo que haces de la misma manera, todas y cada una de las veces.

Vaya a trabajar en su empresa en vez de en ella y hágase las siguientes preguntas:

• ¿Cómo puedo hacer que mi organización funcione, pero sin mí?
• ¿Cómo puedo hacer que mi gente trabaje, pero sin mi constante interferencia?
• ¿Cómo puedo sistematizar mi negocio de tal manera que pueda ser replicado 5.000 veces, para que la unidad número 5.000 funcione tan bien como la primera?
• ¿Cómo puedo ser dueño de mi organización, y aun así estar libre de ella?
• ¿Cómo puedo pasar mi tiempo haciendo el trabajo que me gusta hacer en lugar del trabajo que tengo que hacer?

Más Ideas:

• La innovación es el mecanismo a través del cual su organización se identifica en la mente de su cliente y establece su individualidad.
• Cuantificación: son los números relacionados con el impacto de una Innovación.
• Orquestación es la eliminación de la discreción, o elección, a nivel operativo de su organización.
• Una vez que has innovado, cuantificado y orquestado algo en tu empresa, debes continuar innovando, cuantificando y orquestando.
• Piense en su empresa como si fuera el prototipo de 5.000 más como ella.

El Programa de Desarrollo de su firma

Este es el vehículo a través del cual puede crear su Prototipo de Franquicia. Algunas conclusiones son las siguientes:

El Programa se compone de siete pasos distintos:

• Su objetivo principal
• Su objetivo estratégico
• Su estrategia organizativa
• Su estrategia de gestión
• Su estrategia de personal
• Su estrategia de marketing
• Su estrategia de sistemas

Su objetivo principal

Pero antes de que pueda determinar cuál será ese papel, debe hacerse estas preguntas:

• ¿Qué es lo que más valoro?
• ¿Qué tipo de vida quiero?
• ¿Cómo quiero que sea mi vida, cómo quiero sentirme? ¿Quién deseo ser?

Esta subsección puede resumirs de la siguiente manera:

• Alguna literatura cree que las grandes personas son aquellas que saben cómo llegaron a donde están y qué necesitan hacer para llegar a donde van.
• Las grandes personas tienen una visión de sus vidas que practican emulando cada día.
• Alguna literatura cree que la diferencia entre las grandes personas y todos los demás es que las grandes personas crean sus vidas activamente, mientras que todos los demás son creados por sus vidas, esperando pasivamente para ver a dónde los lleva la vida después.
• La diferencia entre un guerrero y un hombre común es que un guerrero ve todo como un desafío, mientras que un hombre común ve todo como una bendición o una maldición.

Antes de iniciar su empresa, o antes de volver a ella mañana, hágase las siguientes preguntas:

• ¿Cómo deseo que sea mi vida?
• ¿Cómo deseo que sea mi vida en el día a día?
• ¿Qué me gustaría poder decir que sé realmente en mi vida, sobre mi vida?
• ¿Cómo me gustaría estar con otras personas en mi vida – mi familia, mis amigos, mis socios, mis clientes, mis empleados, mi comunidad?
• ¿Cómo me gustaría que la gente pensara en mí?
• ¿Qué me gustaría hacer dentro de dos años? ¿Dentro de diez años? ¿Dentro de veinte años? ¿Cuando mi vida llegue a su fin?
• ¿Qué me gustaría aprender específicamente durante mi vida – espiritualmente, físicamente, financieramente, técnicamente, intelectualmente? ¿Sobre las relaciones?
• ¿Cuánto dinero necesitaré para hacer las cosas que deseo hacer? ¿Para cuándo lo necesitaré?

Su objetivo estratégico

Esta subsección puede resumirs de la siguiente manera:

• Su objetivo estratégico es una declaración muy clara de lo que su empresa tiene que hacer en última instancia para que usted logre su objetivo principal.
• ¿Qué tan grande es tu visión? ¿Qué tan grande será tu firma cuando finalmente se haga? ¿Será un bufete de 300.000 dólares? ¿Un bufete de un millón de dólares? ¿Un bufete de 500 millones de dólares?
• Al principio de su empresa, cualquier norma es mejor que ninguna norma.
• La creación de estándares de dinero no solo es estratégicamente necesaria para su empresa; es estratégicamente necesaria para su vida, para la realización de su Objetivo Principal.

Sobre el Objetivo Principal:

• La primera pregunta que debe hacerse siempre al crear los estándares para su Objetivo Estratégico es: ¿Qué servirá a mi Objetivo Principal?.
• ¿Cuánto dinero necesito para vivir como deseo? No en ingresos sino en bienes.Entre las Líneas En otras palabras, ¿cuánto dinero necesita para ser independiente del trabajo, para ser libre?
• La razón última para crear un negocio propio es venderlo.
• Una oportunidad que vale la pena perseguir es un negocio que puede cumplir con los estándares financieros que usted ha creado para su objetivo principal y su objetivo estratégico.
• ¿Cómo sabes si tienes una oportunidad que valga la pena perseguir? Mira a tu alrededor. Pregúntese a sí mismo: ¿El negocio que tengo en mente alivia una frustración experimentada por un grupo lo suficientemente grande de consumidores como para que valga la pena?
• Cuando se les pregunta en qué tipo de negocio están, la mayoría de los propietarios de negocios responden con el nombre del producto que venden. Siempre la mercancía, nunca el producto.
• La diferencia es que el producto básico es lo que su cliente realmente sale con la mano. El producto es lo que su cliente siente al salir de su empresa. Lo que él siente acerca de su empresa, no lo que siente acerca del producto.
• Entender la diferencia entre el producto básico y el producto es de lo que se trata al crear un gran negocio.
• ¿Cuál es su producto? ¿Qué sentimiento tendrá su cliente al salir de su empresa? ¿Qué es lo que realmente está comprando cuando le compra a usted?
• La gente compra sentimientos.

Su estrategia organizacional

Esta subsección puede resumirs de la siguiente manera:

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

• La mayoría de las empresas se organizan en torno a las personas en lugar de en torno a las responsabilidades.
• El resultado es casi siempre el caos.
• Sin un organigrama, todo depende de la suerte y los buenos sentimientos, de la personalidad de las personas y de la buena voluntad que comparten.
• Un Contrato de Posición es un resumen de los resultados a alcanzar por cada posición en la empresa.

Su estrategia de gestión

Esta subsección puede resumirs de la siguiente manera:

• Se necesita un sistema de gestión para implementar con éxito una estrategia de gestión.
• Un sistema es un conjunto de cosas, acciones, ideas e información que interactúan entre sí, y al hacerlo, alteran otros sistemas.

Estrategia de su gente

Esta subsección puede resumirs de la siguiente manera:

• Su gente quiere para un jefe que ha creado una estructura claramente definida para actuar en el mundo. Quieren una estructura a través de la cual puedan probarse a sí mismos y ser probados. Esta estructura se llama un juego.
• El grado en que la gente se adhiere a tu juego depende de lo bien que les comuniques el juego al principio de tu relación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Tu Estrategia de Gente es la forma en que comunicas esta idea.

Algunas reglas…:

• Nunca averigües lo que quieres que tu gente haga y luego intenta comunicar un juego a partir de ello.
• Nunca crees un juego para tu gente que no estés dispuesto a jugar tú mismo.
• Asegúrate de que hay formas específicas de ganar el juego sin terminarlo.
• Cambiar el juego de vez en cuando – la táctica, no la estrategia.
• Nunca esperes que el juego sea autosuficiente. La gente necesita que se le recuerde constantemente.
• El juego tiene que tener sentido.
• El juego necesita ser divertido de vez en cuando.
• Si no puedes pensar en un buen juego, “roba” uno.

Su estrategia de marketing

Esta subsección puede resumirs de la siguiente manera:

• Olvida todo menos a tu cliente.
• La demografía (el estudio del crecimiento y desarrollo de la población) y la psicografía son los dos pilares esenciales que sostienen un programa de marketing exitoso.
• Si sabes quién es tu cliente, puedes determinar por qué compra psicografías.
• Si tu cliente no percibe que necesita algo, no lo hace, incluso si realmente lo hace.

Su estrategia de sistemas

Esta subsección puede resumirs de la siguiente manera:

Hay tres tipos de sistemas en su empresa:

• Sistemas duros
• Sistemas blandos
• Sistemas de Información.

Así se han descrito:

• Los Sistemas Duros son cosas inanimadas, sin vida.
• Los sistemas blandos son o bien animar-vivir-o ideas.
• Los sistemas de información son los que nos proporcionan información sobre la interacción entre los otros dos.

Revisor: Lawrence

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