Persuadir

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Persuadir a los que no pueden ser persuadidos

La leyenda de Steve Jobs es que transformó nuestras vidas con la fuerza de sus convicciones. La clave de su grandeza, según la historia, fue su capacidad para doblegar el mundo a su visión. La realidad es que gran parte del éxito de Apple se debió a que su equipo le empujó a replantearse sus posiciones. Si Jobs no se hubiera rodeado de gente que supiera hacerle cambiar de opinión, quizá no habría cambiado el mundo.

Durante años, Jobs insistió en que nunca haría un teléfono. Después de que su equipo le convenciera finalmente de que lo reconsiderara, prohibió las aplicaciones externas; hizo falta otro año para que revocara esa postura.Entre las Líneas En nueve meses, la App Store tenía mil millones de descargas, y una década después el iPhone había generado más de un billón de dólares en ingresos.

Casi todos los líderes han estudiado el genio de Jobs, pero sorprendentemente pocos han estudiado el genio de quienes lograron influir en él. La mala noticia es que muchos líderes están tan seguros de sí mismos que rechazan las opiniones e ideas dignas de los demás y se niegan a abandonar las propias, que son malas. La buena noticia es que es posible conseguir que incluso las personas más seguras de sí mismas, testarudas, narcisistas y desagradables abran su mente.

Cada vez hay más pruebas de que los rasgos de personalidad no son necesariamente consistentes de una situación a otra. Piense en el directivo dominante que ocasionalmente es sumiso, en el colega hipercompetitivo que esporádicamente se vuelve cooperativo o en el procrastinador crónico que termina algunos proyectos antes de tiempo. Todo líder tiene un perfil “si… entonces”: un patrón de respuesta a determinados escenarios de ciertas maneras. Si el directivo dominante está interactuando con un superior… entonces se vuelve sumiso. Si el colega competitivo está tratando con un cliente importante… entonces pasa al modo cooperativo. Si el procrastinador tiene una fecha límite crucial… entonces se pone las pilas.

El código informático es una cadena de comandos “si… entonces”.

Pormenores

Los humanos somos mucho más desordenados, pero también tenemos respuestas predecibles. Incluso las personas más rígidas se flexionan a veces, y hasta las más abiertas de mente tienen momentos en los que se cierran. Así que si quieres razonar con personas que parecen poco razonables, presta atención a los momentos en los que ellas -u otras como ellas- cambian de opinión. Estos son algunos enfoques que pueden ayudarle a animar a un sabelotodo a reconocer cuando hay algo que aprender, a un colega obstinado a dar un giro de 180 grados, a un narcisista a mostrar humildad y a un jefe desagradable a estar de acuerdo con usted.

Pide a un sabelotodo que te explique cómo funcionan las cosas

La primera barrera para cambiar la opinión de alguien es la arrogancia. Todos nos hemos encontrado con líderes que son demasiado confiados: No saben lo que no saben. Si se les llama la atención directamente sobre su ignorancia, pueden ponerse a la defensiva. Es mejor dejar que reconozcan las lagunas de su propio conocimiento.

En una serie de experimentos, los psicólogos pidieron a los estudiantes de Yale que evaluaran sus conocimientos sobre el funcionamiento de objetos cotidianos, como televisores e inodoros. Los estudiantes estaban muy seguros de sus conocimientos, hasta que se les pidió que escribieran sus explicaciones paso a paso. Cuando se esforzaron por explicar cómo un televisor transmite una imagen y un inodoro tira de la cadena, su exceso de confianza se desvaneció. De repente se dieron cuenta de lo poco que entendían.

Tratar de explicar algo complejo puede ser una experiencia humillante, incluso para alguien como Steve Jobs.

Hace unos años conocí a Wendell Weeks, el director general de Corning, que fabrica el cristal del iPhone. Esa relación comenzó cuando Jobs se puso en contacto con él, frustrado porque la cara de plástico del prototipo del iPhone se rayaba continuamente. Jobs quería un cristal resistente para cubrir la pantalla, pero su equipo de Apple había probado algunos cristales de Corning y los consideró demasiado frágiles. Weeks explicó que se le ocurrían tres maneras de desarrollar algo mejor. “No sé si fabricaría el cristal para usted”, le dijo a Jobs, “pero estaría encantado de hablar con cualquier miembro de su equipo que sea lo suficientemente técnico como para hablar de este asunto”. Jobs respondió: “¡Yo soy lo suficientemente técnico!”.

Cuando Weeks voló a Cupertino, Jobs intentó decirle cómo hacer el cristal.Entre las Líneas En lugar de discutir, Weeks dejó que le explicara cómo funcionaría su método preferido. Cuando Jobs empezó a hablar, quedó claro para ambos que no entendía del todo cómo diseñar un vidrio que no se rompiera. Esa era la apertura que necesitaba Weeks. Se dirigió a una pizarra y dijo: “Déjame enseñarte algo de ciencia y luego podremos tener una gran conversación”. Jobs aceptó, y Weeks acabó esbozando la composición del vidrio, con sus moléculas y los intercambios de iones de sodio y potasio. Acabaron haciéndolo a la manera de Weeks. El día del lanzamiento del iPhone, Weeks recibió un mensaje de Jobs que ahora está enmarcado en su despacho: “No podríamos haberlo hecho sin ti”.

Deja que una persona testaruda tome las riendas

Un segundo obstáculo para cambiar la opinión de la gente es la terquedad. Las personas intransigentes consideran que la coherencia y la certeza son virtudes. Una vez que se deciden, sus opiniones parecen estar grabadas en piedra.Si, Pero: Pero sus opiniones se vuelven más flexibles si se les da un cincel.

En un experimento clásico, los psicólogos encuestaron a estudiantes sobre sus creencias acerca del control: ¿Consideraban que sus éxitos y fracasos estaban determinados principalmente por fuerzas internas, como el esfuerzo y la elección, o por fuerzas externas, como la suerte y el destino? Las personas obstinadas tienden a creer en el control interno: Piensan que los resultados pueden estar sujetos a su voluntad. A continuación, los estudiantes evaluaron una propuesta de cambio en el sistema de calificaciones de su universidad. Un tercio leyó un argumento ligeramente persuasivo según el cual el nuevo sistema había sido ampliamente aceptado en otras universidades y parecía ser uno de los mejores jamás utilizados. Otro tercio leyó un argumento más contundente: Se trata de un procedimiento tan bueno que tendrían que calificarlo de alto. El último tercio no obtuvo ningún argumento persuasivo. A continuación, todos los estudiantes calificaron la nueva propuesta en una escala de 1 (muy mala) a 10 (muy buena).

Sus reacciones dependían de sus creencias sobre el control.Entre las Líneas En las personas que estaban a favor del control externo, tanto los argumentos ligeros como los contundentes generaron entusiasmo por el nuevo sistema. Se sentían cómodos cambiando de opinión ante la influencia externa. Las personas que estaban a favor del control interno no se sentían conmovidas por el argumento de la luz y se movían en la otra dirección por el argumento de la fuerza.Entre las Líneas En otras palabras, cuando alguien se esforzaba por cambiar su forma de pensar, se volvían a encajar como una goma elástica.

Una solución a este problema proviene de un estudio sobre los guionistas de Hollywood. Aquellos que presentaron conceptos totalmente formados a los ejecutivos nada más empezar, tuvieron dificultades para que sus ideas fueran aceptadas.

Indicaciones

En cambio, los guionistas de éxito entendieron que a los ejecutivos de Hollywood les gusta dar forma a las historias. Esos guionistas trataban el lanzamiento más bien como un juego de pelota, lanzando una idea a los ejecutivos, que se basaban en ella y la devolvían.

No hace mucho me presentaron a un antiguo ingeniero de Apple llamado Mike Bell, que sabía cómo jugar a la pelota con Steve Jobs. A finales de los años 90, Bell escuchaba música en su ordenador Mac y le molestaba tener que cargar con el aparato de una habitación a otra. Cuando sugirió construir una caja separada para transmitir audio, Jobs se rió de él. Cuando Bell le recomendó que también transmitiera vídeo, Jobs le contestó: “¿Quién demonios querría transmitir vídeo?”.

Bell me contó que, cuando evaluaba las ideas de otros, Jobs solía replicar para imponer su control.Si, Pero: Pero cuando era Jobs quien generaba las ideas, estaba más abierto a considerar alternativas. Bell aprendió a plantar la semilla de un nuevo concepto con la esperanza de que a Jobs le gustara y le diera algo de luz.

Las investigaciones demuestran que hacer preguntas en lugar de dar respuestas puede superar la actitud defensiva de la gente. No le estás diciendo a tu jefe lo que tiene que pensar o hacer; le estás dando cierto control sobre la conversación y le estás invitando a compartir sus ideas. Preguntas como “¿Qué pasaría si…?” y “¿Podríamos…?” despiertan la creatividad al hacer que la gente sienta curiosidad por lo que es posible.

Un día Bell mencionó casualmente que, como nadie tendría un Mac en cada habitación, la transmisión en otros dispositivos iba a ser un gran problema. Entonces, en lugar de insistir en su argumento, preguntó: “¿Y si construimos una caja que te permita reproducir contenidos?”. Jobs seguía siendo escéptico, pero al imaginar las posibilidades, empezó a apropiarse de la idea y finalmente dio luz verde a Bell. “Supe que había triunfado cuando argumentó mi punto de vista y propuso el proyecto que le había presentado”, recuerda Bell. “Al final le decía a la gente que se apartara de mi camino”. Ese proyecto ayudó a allanar el camino del Apple TV.

Encontrar la forma correcta de alabar a un narcisista

Un tercer obstáculo en el camino del cambio de mentalidad es el narcisismo. Los líderes narcisistas se creen superiores y especiales, y no aceptan que se les diga que están equivocados.Si, Pero: Pero con un marco cuidadoso, se les puede convencer de que reconocen que son defectuosos y falibles.

A menudo se dice que los acosadores y los narcisistas tienen una baja autoestima.

Puntualización

Sin embargo, las investigaciones muestran una imagen diferente: Los narcisistas en realidad tienen una autoestima alta pero inestable. Ansían el estatus y la aprobación y se vuelven hostiles cuando su frágil ego se ve amenazado, cuando son insultados, rechazados o avergonzados. Si se apela a su deseo de ser admirado, se puede contrarrestar su tendencia instintiva a rechazar una diferencia de opinión como una crítica. De hecho, estudios realizados tanto en Estados Unidos como en China han demostrado que los líderes narcisistas son capaces de demostrar humildad: Pueden creerse superdotados al tiempo que reconocen sus imperfecciones. Para empujarlos en esa dirección, afirme su respeto por ellos.

En 1997, poco después de regresar a Apple como director general, Jobs hablaba de un nuevo conjunto de tecnologías en la conferencia mundial (o global) de desarrolladores de la empresa. Durante las preguntas del público, un hombre criticó duramente el software y al propio Jobs. “Es triste y claro que en varios aspectos que has comentado, no sabes de lo que estás hablando”, dijo.

Se podría suponer que Jobs pasó al ataque, se puso a la defensiva, o tal vez incluso echó al hombre de la sala.

Indicaciones

En cambio, mostró humildad: “Una de las cosas más duras cuando intentas realizar un cambio es que personas como este señor tienen razón en algunos aspectos”, exclamó, y añadió: “Admito de buen grado que hay muchas cosas en la vida de las que no tengo la menor idea de lo que estoy hablando. Así que me disculpo por ello…. Encontraremos los errores; los arreglaremos”. El público estalló en aplausos.

¿Cómo pudo el crítico provocar una reacción tan tranquila? Comenzó sus comentarios con un cumplido: “Sr. Jobs, es usted un hombre brillante e influyente”. Mientras el público se reía, Jobs respondió: “Ahí va”.

Como muestra esta historia, una pizca de elogio puede ser un poderoso antídoto contra la inseguridad de un narcisista.

Puntualización

Sin embargo, no todas las muestras de respeto son igual de eficaces. No sirve de nada enterrar una crítica entre dos halagos: El sándwich de feedback no sabe tan bien como parece. Es más probable que los principios y los finales se queden en nuestra memoria que los medios, y los narcisistas son especialmente propensos a ignorar la crítica por completo.

La clave está en elogiar a las personas en un área diferente de aquella en la que esperas que cambien de opinión. Si intentas que un líder narcisista se replantee una mala elección, es un error decir que admiras su capacidad de decisión; es mejor que elogies su creatividad. Todos tenemos múltiples identidades, y cuando nos sentimos seguros de uno de nuestros puntos fuertes, estamos más abiertos a aceptar nuestros defectos en otros aspectos. Los psicólogos han descubierto que los narcisistas son menos agresivos -y menos egoístas- cuando se les recuerda que son atléticos o divertidos.

El público de la conferencia de desarrolladores de Apple parecía tener una apreciación intuitiva del perfil narcisista de Jobs si… entonces. Al elogiar su inteligencia e importancia, hizo que Jobs se sintiera cómodo al reconocer que no lo sabía todo sobre el software.

Discrepar con los discrepantes

Un último impedimento para la persuasión es la desagradabilidad, un rasgo que se expresa a menudo a través de la argumentación. Las personas desagradables están decididas a aplastar a la competencia, y cuando se les insta a reevaluar su estrategia, en eso se convierten.

Puntualización

Sin embargo, si estás dispuesto a plantarles cara en lugar de retroceder, a veces puedes ganar la partida.

Dado que a las personas desagradables les da energía el conflicto, no siempre quieren que te pliegues a su voluntad de inmediato, sino que están deseosas de batirse en duelo. Cuando los investigadores estudiaron el modo en que los directores generales decidían a qué ejecutivos nominar para los consejos de administración de otras empresas, resultó que los candidatos que tenían la costumbre de discutir antes de llegar a un acuerdo con sus jefes tenían más probabilidades de obtener el visto bueno. Demuestra que no son hombres o mujeres que dicen sí, sino que están dispuestos a luchar por sus ideas y a cambiar de opinión.Entre las Líneas En los años 80, en Apple, los líderes del equipo Mac daban un premio a una persona al año que tuviera la temeridad de desafiar a Steve Jobs. Con el tiempo, Jobs ascendió a cada ganador para dirigir una división clave de la empresa.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

En un estudio reciente sobre las ideas presentadas por los jóvenes de un equipo sanitario, la gran mayoría fueron rechazadas inicialmente por los directivos. El 24% de las ideas que llegaron a aplicarse lo hicieron porque sus promotores siguieron luchando por ellas, refinando y repitiendo sus propuestas, reconociendo y abordando sus puntos débiles, ofreciendo pruebas de concepto y consiguiendo partidarios.

Cuando los ingenieros de Apple plantearon la idea de fabricar un teléfono, Jobs recopiló una lista de razones por las que no funcionaría. Una de ellas era que los teléfonos inteligentes eran para los “protectores de bolsillo”. Sus ingenieros estuvieron de acuerdo, pero luego le desafiaron: Si Apple hiciera un teléfono, ¿cómo de bonito y elegante podría ser? También aprovecharon la energía competitiva que sentía hacia Microsoft. ¿No habría un teléfono con Windows en algún momento? Jobs estaba intrigado, pero aún no estaba convencido. Tony Fadell, inventor del iPod y cocreador del iPhone, me dijo que la gente “tuvo que trabajar en grupo, no sólo en una reunión sino posiblemente durante semanas, para hacerle cambiar de opinión o ver las cosas desde otro ángulo”.Entre las Líneas En el caso del iPhone, esta discusión se prolongó durante muchos meses (se puede repasar algunas de estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Fadell y sus ingenieros fueron minando la resistencia construyendo los primeros prototipos en secreto, mostrando a Jobs demostraciones y refinando sus diseños.

Al final, quedó una gran objeción: Las operadoras de telefonía móvil controlaban las redes y obligarían a Apple a fabricar un producto inferior. Una vez más, el equipo apeló a las tendencias desagradables de Jobs: ¿Podría conseguir que las operadoras lo hicieran a su manera? “Si tuviéramos un dispositivo lo suficientemente potente”, dijo Fadell, “podría conseguir que firmaran todas esas condiciones que eliminarían todos esos obstáculos”. Jobs vio el potencial y corrió con la idea, ganando esa batalla. “Steve restableció totalmente la relación con las operadoras”, me dijo la ex directora general de Palm y cofundadora de Handspring, Donna Dubinsky. “Siempre he pensado que ese fue su mayor logro”.

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En 1985, después de presidir lanzamientos de productos que eran maravillas técnicas, pero que eran un fracaso de ventas, Steve Jobs se vio obligado a abandonar su propia empresa.Entre las Líneas En 2005 dijo: “Era una medicina con un sabor horrible, pero supongo que el paciente la necesitaba”. Aprendió que, por muy poderosa que fuera su visión, había momentos en los que tenía que replantearse sus convicciones. Cuando regresó como consejero delegado, no sólo lo hizo con una nueva apertura, sino también con una mayor determinación para contratar a personas dispuestas a desafiarle y ayudarle a superar sus peores instintos. Eso sentó las bases para el resurgimiento de Apple.
Las organizaciones necesitan ejecutivos fuertes y visionarios como Jobs.Si, Pero: Pero también necesitan empleados como Tony Fadell y Mike Bell, proveedores como Wendell Weeks y partes interesadas como el miembro del público que se levantó para quejarse en la conferencia de desarrolladores de Apple: personas que sepan contrarrestar eficazmente a los jefes y colegas que tienden al exceso de confianza, a la terquedad, al narcisismo o a la antipatía.Entre las Líneas En un mundo turbulento, el éxito no sólo depende de la potencia cognitiva, sino también de la flexibilidad cognitiva. Cuando los líderes carecen de la sabiduría necesaria para cuestionar sus convicciones, los seguidores necesitan el coraje para persuadirles de que cambien de opinión.

Datos verificados por: Thomas

Recursos

Véase También

Comunicación Empresarial,

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