Planificación en Incertidumbre

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Incertidumbre en la planificación estratégica en los Conflictos Internacionales

Gestión de los mecanismos internos de incertidumbre

Las organizaciones desarrollan rutinas para tratar con tareas, problemas y eventos particulares estándar en la vida cotidiana de la organización. Estos son los ahora conocidos “procedimientos operativos estándar” (SOPs) y programas que combinan tales procedimientos popularizados en el trabajo del politólogo estadounidense Graham Allison (“La esencia de la decisión” es un libro de análisis y modelos conceptuales de decisión, entre otras materias). Los procedimientos operativos estándar son las reglas más simples para realizar tareas básicas.Entre las Líneas En la mayoría de los ejércitos occidentales es procedimientos operativos estándar para que los tanques disparen desde una posición de “casco abajo”. Posicionar el tanque en la ladera inversa de una pequeña colina y presionar la boca del cañón expone muy poco del cuerpo del tanque al fuego enemigo, pero le permite disparar.

También es procedimientos operativos estándar, a la ofensiva, hacer el máximo uso posible de las irregularidades del terreno para enmascarar el avance del tanque.
Los procedimientos operativos estándar se combinan de manera estándar para producir programas. Puede que se necesite un gran número de procedimientos operativos estándar para producir un programa.

Informaciones

Los dos procedimientos operativos estándar anteriores pueden combinarse en un programa ofensivo efectivo: algunos tanques de una unidad pueden estar en una posición de casco hacia abajo, de sobrevuelo, cubriendo el avance de otros tanques que están explotando el terreno. Las organizaciones suelen tener pocos programas, y hacer nuevos programas no es fácil. El paquete de programas que tiene una organización se llama su repertorio, y es aproximadamente análogo a una estrategia militar.

Las organizaciones desarrollan formas preferentes de hacer las cosas para controlar y coordinar las contribuciones de un gran número de subunidades. Las personas y suborganizaciones que se especializan en un PNO o programa en particular desarrollan un interés personal y profesional en él. Las organizaciones se aseguran de que las tareas se lleven a cabo dotando a las suborganizaciones de la capacidad y la autoridad para hacerlo.

Los individuos de las suborganizaciones son entrenados, recompensados y promovidos de acuerdo con una forma particular de hacer negocios. Los socializados y promovidos por la organización para hacer las cosas de una manera particular aplicarán, a su vez, los mismos criterios a sus subordinados. Así, los procedimientos operativos estándar, los programas y las organizaciones que son responsables de ellos se institucionalizan. Pueden mantenerse mucho tiempo después de que hayan dejado de ser útiles. La notable longevidad de la caballería a caballo en los ejércitos occidentales es un buen ejemplo.

Desde el inicio, la literatura en este ámbito ha observado que la responsabilidad primaria de cualquier conjunto de problemas da lugar a prioridades y percepciones de un subgrupo. Este fenómeno es particularmente agudo en las organizaciones militares (véase más detalles sobre estas en períodos de especial tensión).

Incertidumbre ambiental o del entorno

El entorno puede ser una fuente de mucha interferencia e incertidumbre. Las organizaciones hacen lo que pueden para reducir al mínimo las interferencias ambientales que puedan perturbar sus rutinas normales.Entre las Líneas En general, hay dos tipos de estrategias utilizadas por las organizaciones para reducir su dependencia del entorno: el material y la política.

Detalles

Las estrategias materiales tienen por objeto poner las incertidumbres bajo el control directo de la organización. Las organizaciones almacenan o almacenan, hacen un fetiche de la programación, y reúnen industriosamente toda la información que pueden sobre los posibles cambios en la oferta de lo que necesitan o la demanda de lo que hacen.Entre las Líneas En algunos casos, las organizaciones se involucran en políticas imperiales que llevan algunas de estas contingencias a su propio dominio. La determinación de la Infantería de Marina de los Estados Unidos de mantener su propia fuerza aérea privada es un buen ejemplo. La mala experiencia con la aviación basada en portaaviones de la marina en la Segunda Guerra Mundial convenció al Cuerpo de Marines de que el fusilero de la marina sólo podía depender de un marine hermano para un apoyo aéreo cercano y fiable.

Las organizaciones recurren a estrategias políticas cuando los materiales a emplear son demasiado caros o están prohibidos. Por ejemplo, las organizaciones militares podrían querer determinar el tamaño de sus propios presupuestos.

Puntualización

Sin embargo, no se puede ser al mismo tiempo especialista en violencia organizada y especialista en la recaudación de impuestos.

Una Conclusión

Por lo tanto, los militares dependen de las autoridades políticas legítimas para realizar contribuciones críticas.
Los que tienen autoridad formal sobre la organización son una causa de incertidumbre. Las organizaciones luchan por independizarse de la “autoridad legítima”, temiendo que el ejercicio caprichoso y desinformado de esa autoridad altere el delicado equilibrio de la estructura interna y la rutina. Para preservar su autonomía (véase qué es, su concepto; y también su definición como “autonomy” en el contexto anglosajón, en inglés), las organizaciones utilizan estrategias políticas como el mantenimiento de proveedores alternativos, la búsqueda de prestigio o
la búsqueda de poder sobre aquellos de los que dependen. El militarismo es una estrategia de prestigio practicada por las organizaciones militares. Las organizaciones militares tienen un cierto poder inherente dentro de los estados que proviene de la función que cumplen, y tratan de aumentar este poder desconcertando su arte, y ocultando ese arte a las autoridades civiles. Como Max Weber observó de todas las burocracias, los militares parecen saber que el conocimiento es poder, y toman medidas para mantener su conocimiento en secreto.

Los investigadores de las relaciones cívico-militares han notado la tendencia de las organizaciones militares a buscar la autonomía. Algunos argumentan que los militares pueden intervenir en la política precisamente por su profesionalidad. Como especialistas en su campo, los líderes militares pueden sentir que son los únicos competentes para juzgar en asuntos como el tamaño, la organización, el reclutamiento y el equipamiento de las fuerzas.

El historiador Richard Betts, en su exhaustiva investigación de las relaciones cívico-militares de la posguerra durante las crisis, concluye que no ha cambiado mucho. La mayoría de las veces, desde la Segunda Guerra Mundial, el Estado Mayor Conjunto ha tratado de mantener una distinción entre las decisiones “políticas”, en las que aconsejan al liderazgo civil, y las decisiones militares, sobre las que reivindican autoridad.Entre las Líneas En muchos casos, han preferido la autonomía organizativa y la pobreza al control político y la riqueza.

Otras contingencias del entorno incluyen los intentos de los rivales de hacerse cargo de la tarea principal de una organización. Esto a veces provoca reacciones violentas de las organizaciones amenazadas. La Marina se opuso amargamente a los intentos de la Fuerza Aérea de establecer la preeminencia en la inmediata posguerra. Estos peligros pueden ser aliviados arreglando un “ambiente negociado”. El entorno principal (las relaciones con otras organizaciones que forman parte del gobierno) se estabiliza mediante acuerdos como divisiones presupuestarias acordadas, áreas de responsabilidad aceptadas y prácticas establecidas.Entre las Líneas En resumen, las organizaciones buscan alianzas y hacen tratados.

Los comentarios doctrinales y las hipótesis sobre el entorno internacional son de especial utilidad. Cuando el entorno internacional no puede negociarse, las organizaciones se enfrentan a la incertidumbre restante estableciendo un conjunto de escenarios estándar que constituyen las contingencias para las que se preparan. Esto tiene una especial relación con las organizaciones militares. Una vez que las organizaciones militares han preparado esos escenarios estándar, tienen interés en encontrar la manera de imponer los escenarios a sus adversarios mediante una acción ofensiva.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Incertidumbre e innovación

Muy poco del resumen anterior de la teoría de la organización sugiere que la innovación organizacional es probable o simple. Como instrumentos “racionales” y con un propósito determinado, las organizaciones dan prioridad a la previsibilidad, la estabilidad y la certidumbre. Estos valores son contrarios a la innovación. Los individuos dentro de las organizaciones desarrollan intereses personales en elementos particulares de sus organizaciones. Tienen poco interés en el cambio.

Por estas razones, los investigadores de comportamiento organizacional han abordado con más frecuencia el cambio incremental que la innovación.

Puntualización

Sin embargo, la innovación -un gran cambio- no es desconocida en las organizaciones. ¿Qué es lo que causa?

En primer lugar, las organizaciones innovan cuando fracasan. Esta hipótesis se repite en la literatura. Los eventos entendidos como fracasos graves desafían la existencia básica de la organización. Debe su existencia al logro de un determinado propósito. La organización debe innovar de manera que logre el propósito, o sufrirá.

En segundo lugar, las organizaciones innovan cuando se les presiona desde fuera. Los clientes insatisfechos le dicen a la organización lo que está mal. Si tienen una autoridad formal sobre la organización, la cambiarán para arreglar las cosas. La presión puede ser indirecta. La organización puede enfrentarse a una disminución de la contribución de recursos porque sus clientes o usuarios están haciendo negocios con otra persona. La organización debe innovar o enfrentarse a graves pérdidas.

En tercer lugar, las organizaciones innovan porque desean expandirse. A menudo las organizaciones desean expandirse para controlar la incertidumbre ambiental y aprovechar nuevos recursos que puedan utilizarse para recompensar a sus miembros. Por supuesto, la innovación es sólo una estrategia para la expansión, y no necesariamente la preferida.

Datos verificados por: Carter
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Recursos

Notas y Referencias

Véase También

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