Plataformas Digitales Exitosas (y algunas Campañas)

Este elemento es una profundización de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] Los directivos y empresarios de la era digital deben aprender a vivir en dos mundos: la economía convencional y la economía de plataforma. Las plataformas que operan con fines comerciales suelen existir a nivel de una industria o ecosistema, y reúnen a individuos y organizaciones para que puedan innovar e interactuar de formas que de otro modo no serían posibles. Las plataformas crean valor económico mucho más allá de lo que vemos en las empresas convencionales.

Las plataformas digitales, de negocio, se han convertido en uno de los modelos de negocio más importantes del siglo XXI.Entre las Líneas En algunos libros se dividen todas las plataformas digitales en algunos tipos, por ejemplo distinguiendo las plataformas de innovación (permiten a terceras empresas añadir productos y servicios complementarios a un producto o tecnología clave) y las plataformas de transacción (permiten el intercambio de información, bienes o servicios). Algunos ejemplos destacados de la primera modalidad son los sistemas operativos de Google Android y Apple iPhone, así como los servicios web de Amazon. El otro tipo o clase pueden ser representados, a modo de ejemplos, por Amazon Marketplace, Airbnb o Uber.

Cinco de las seis empresas más valiosas del mundo están construidas en torno a este tipo de plataformas digitales. Con datos de las mayores empresas, se ha identificado 43 empresas de plataformas digitales que cotizan en bolsa. Estas plataformas generaron el mismo nivel de ingresos anuales (alrededor de 4.500 millones de dólares) que sus contrapartes no plataformas, pero utilizaron la mitad del número de empleados. También tenían el doble de beneficios de explotación y unos valores de mercado y tasas de crecimiento mucho más elevados.

Sin embargo, crear una plataforma digital de negocio exitosa no es tan fácil. Lo que llamamos “platformania” se ha asemejado a un acaparamiento de tierras, donde las empresas sienten que tienen que ser las primeras en asegurar un nuevo territorio, explotar los efectos de red y levantar barreras de entrada. Los frenéticos esfuerzos de Uber por conquistar todas las ciudades del mundo y el deseo de Airbnb de permitir compartir habitaciones a escala mundial (o global) son los dos ejemplos más obvios de los últimos tiempos.

El problema es que las plataformas fallan en conseguir sus objetivos (y por ello desaparecen en muchos casos) a un ritmo alarmante. Al identificar las fuentes del fracaso, los gerentes pueden evitar los errores obvios.
Para entender por qué y cómo fracasan las plataformas, se han hecho varios análisis y se han extraído algunas conclusiones históricas. Por ejemplo, la vida media de las plataformas fallidas es de solo 4,9 años. Muchas plataformas de economía gigante se derrumbaron en 2-3 años porque no tenían suficientes usuarios o fondos. Dada la necesidad de contar con grandes recursos, no debe sorprender que las empresas independientes tiendan a tener vidas más cortas que las que fueron adquiridas o lanzadas como parte de una empresa más grande o de un consorcio de empresas.

Detalles

Las empresas independientes tenían una duración media de solo 3,7 años.

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Las empresas adquiridas, que por lo general tenían balances más sólidos, eran capaces de luchar durante más tiempo (un promedio de 7,4 años), mientras que las empresas que formaban parte de entidades más grandes solo tenían una duración media de supervivencia.

Cabe agrupar los errores más comunes en varias categorías:

• fijación de precios erróneos en un lado del mercado,
• falta de confianza con los usuarios y socios (lo cual es un fenómeno algo común en toda clase de empresas, especialmente pequeñas),
• rechazo prematuro de la competencia, y
• entrada demasiado tardía.

Los investigadores han estudiado a fondo las decisiones de fijación de precios, pero los gerentes todavía se equivocan. Una plataforma a menudo requiere la “subvención” de una parte del mercado para animar a la otra parte a participar.Si, Pero: Pero saber a qué lado se le debe cobrar y a qué lado se le debe subvencionar puede ser la decisión estratégica más importante para cualquier plataforma.

Es posible que las empresas tengan que tirar por la borda los precios con sentido común cuando dos o más plataformas compiten para crear un efecto de red. Por ejemplo, Sidecar fue pionero en el modelo de compartir viajes entre pares antes que Uber y Lyft, pero nunca se convirtió en un nombre familiar. Persiguió deliberadamente la innovación y una estrategia conservadora de crecimiento lento para ser financieramente responsable. Su error fatal fue no reconocer la importancia de atraer a ambos lados de la plataforma. Sidecar también recaudó mucho menos capital riesgo que Uber y Lyft, y fue incapaz de atraer suficientes conductores y pasajeros para sobrevivir mucho más allá de la fase inicial. Por supuesto, Uber y Lyft han perdido miles de millones de dólares y, aunque ambos cotizan, es posible que nunca generen beneficios o sobrevivan como negocios viables.

Conseguir el precio correcto es necesario en cualquier plataforma, aunque no es suficiente para el éxito. Las plataformas también requieren que dos o más partes, que pueden o no conocerse, se conecten.

Una Conclusión

Por lo tanto, la creación de confianza es esencial; esto se hace normalmente a través de sistemas de calificación, y mecanismos de pago seguros.Entre las Líneas En ausencia de confianza, los usuarios de la plataforma tienen que dar un salto de fe. Uno de los mayores fracasos en esta categoría fue eBay en China. eBay fue el primer impulsor, con una cuota dominante en China a principios de la década de 2000.Si, Pero: Pero Alibaba se apoderó del mercado. La mayor fuente del fracaso, confió el director ejecutivo de eBay China en una entrevista, fue que “el mayor problema de eBay… era la confianza”. eBay confiaba en PayPal, que fue diseñado como un sistema de pago, muy parecido al de un banco.

Para los consumidores chinos que no están familiarizados con el comercio electrónico, esto no era suficiente. Alipay de Alibaba utilizó un modelo de depósito en garantía (que no liberaba el pago hasta que el consumidor quedó satisfecho). Esto neutralizó la ventaja de ser el primero en moverse de eBay, y Alibaba rápidamente capturó la mayor parte del mercado.

Una idea errónea común sobre las plataformas es que una vez que el mercado se incline a favor de una empresa, esta será el ganador a largo plazo. A menudo esto es cierto.Si, Pero: Pero hay una mejor manera de pensar en los mercados con propinas: es la oportunidad que tiene el ganador de perder. “Hubris”, junto con el exceso de confianza y arrogancia, por nombrar algunos rasgos mal dirigidos, puede producir fracasos espectaculares. Por ejemplo, los navegadores son una plataforma de innovación clásica: los webmasters tienen que optimizar sus sitios web para explotar las características clave de un navegador. Cuando Internet Explorer de Microsoft capturó cerca del 95% del mercado en 2004, los expertos proclamaron que las guerras de navegadores habían terminado, el mercado se había inclinado y Microsoft había ganado. Para que Microsoft pierda sería necesario que cometiera un error monumental, pero esto es exactamente lo que ocurrió. Microsoft tardó casi una década en perder su posición de líder: la ejecución de productos extremadamente deficientes entre 2004 y 2008 permitió el surgimiento de Firefox; y luego la innovación de productos inferiores entre 2008 y 2015 abrió la puerta al Chrome de Google.

Tal vez el error más clásico de la plataforma sea el mal momento de salir al mercado. El mercado de los teléfonos inteligentes ilustra cómo los grandes productos y todos los recursos del mundo pueden llevar al fracaso cuando la entrada es demasiado tardía. También en este caso, Microsoft fue el ejemplo de fracaso. A pesar de miles de millones y miles de millones de dólares en inversiones durante una década, el teléfono Windows de Microsoft murió. Entrar en el negocio cinco años después de Apple, y tres años después de Google, significó que Microsoft perdió la ventana de la plataforma y nunca se recuperó.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Aquí están las principales conclusiones de la investigación de algunos autores sobre por qué fallan las plataformas:

En primer lugar, dado que muchas cosas pueden salir mal en un mercado de plataformas, los gerentes y empresarios necesitan hacer esfuerzos concertados para aprender de los fracasos. A pesar de las enormes oportunidades de crecimiento que ofrecían las plataformas, perseguir una estrategia de plataforma no mejora necesariamente las probabilidades de éxito como negocio.

En segundo lugar, dado que las plataformas están impulsadas en última instancia por los efectos de la red, los mayores desafíos siguen siendo conseguir los precios correctos e identificar las partes a las que hay que subvencionar. La gran perspicacia de Uber (y el gran fracaso de Sidecar) fue reconocer el poder de los efectos de red para impulsar el volumen al reducir drásticamente los precios y los costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) en ambos lados del mercado. Mientras que Uber sigue luchando por hacer que la economía funcione (y aun así puede fracasar como negocio), Google, Facebook, eBay, Amazon, Alibaba, Tencent y muchas otras plataformas comenzaron por subvencionar agresivamente al menos un lado del mercado e hicieron la transición a altas ganancias.

Tercero, es importante poner la confianza en primer plano. Pedir a los clientes o proveedores que den un salto de fe, sin historia y sin conexiones previas con el otro lado del mercado, suele ser pedir demasiado a cualquier negocio de plataformas. El fracaso de eBay a la hora de establecer mecanismos para generar confianza en China, como hizo Alibaba con Taobao, es un error que los gestores de plataformas pueden y deben evitar.

En cuarto lugar, aunque suene obvio, el momento oportuno es crucial. Es preferible iniciar la actividad temprano, pero no hay garantía de éxito: recuerde Sidecar. Llegar tarde puede ser mortal. El catastrófico retraso de Microsoft en la creación de un competidor para iOS y Android es un buen ejemplo.

Finalmente, la arrogancia puede llevar al desastre. Descartar la competición, incluso cuando se tiene una ventaja formidable, es inexcusable. Si no puede seguir siendo competitivo, ninguna posición en el mercado es segura. La terrible ejecución de Microsoft con Internet Explorer es un ejemplo obvio.

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