Repatriación

Este elemento es un complemento de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la repatriación. [aioseo_breadcrumbs]

Contratación y Selección Internacional de Personal y Repatriación

En otro lugar se presentaron las complejas responsabilidades de la planificación y dotación de personal internacional para las empresas que operan en un entorno multinacional. Además de las responsabilidades normales de contratación nacional -que en la economía global actual a menudo implican la contratación y selección de empleados de numerosas nacionalidades y culturas-, el gestor de personal internacional asume una serie de nuevas responsabilidades, como la contratación y dotación de personal de los tipos tradicionales de empleados utilizados por las empresas internacionales (EI); por ejemplo, nacionales del país de acogida (NCP). Este texto se centra principalmente en la cuestión de la contratación, selección y repatriación de los nacionales del país de acogida tradicionales, o expatriados, aunque en parte del texto también se trata la selección de los otros tipos tradicionales de empleados internacionales. Así:

• Reclutar implica buscar y atraer a solicitantes cualificados para crear un grupo de candidatos que puedan ser seleccionados para una posible contratación.
• Seleccionar se centra en recopilar y analizar información sobre los solicitantes con el fin de seleccionar a la persona o personas más adecuadas para el puesto.
• Repatriar se refiere al proceso de traer a los asignados internacionales (AI) y a sus familias de vuelta a «casa» desde sus destinos en el extranjero.

Dotación de personal con expatriados o asignados internacionales

Las prácticas de empleo habituales para los puestos directivos, de marketing y de operaciones técnicas en las filiales extranjeras, sobre todo en las primeras fases de la «internacionalización», hacen mucho hincapié en el uso de expatriados. Hay muchas razones por las que las empresas multinacionales (EMN) trasladan personal de un país a otro. Pero las razones clave parecen seguir siendo sus conocimientos técnicos o funcionales, el control y la puesta en marcha de nuevas operaciones. Además, las empresas multinacionales reconocen cada vez más la importancia de la experiencia internacional para los puestos directivos de alto nivel, lo que hace que el desarrollo a través de una asignación internacional sea también un objetivo cada vez más importante.

Históricamente, el término «expatriado», tal y como lo utilizaban las empresas, se refería a los empleados que eran trasladados desde la empresa matriz o la sede central (HQ) a filiales extranjeras u operaciones «en el extranjero». Hoy en día, el término «asignado internacional» se utiliza de forma más general para describir a cualquier empleado que es trasladado de un país a otro durante un periodo superior a un año, mientras permanece en el empleo de la misma empresa. Ambos términos se utilizan a lo largo de este texto.

Opciones de empleo para los traslados internacionales

En esta subsección se muestra las cuatro opciones habituales que utilizan las empresas multinacionales para dotar de personal a sus operaciones en el extranjero. La primera opción – traslado en comisión de servicio, permaneciendo como empleado de la empresa matriz – es la práctica más utilizada para trasladar a expatriados, ya sea de la sede central a las filiales o de las filiales a la sede central o a otras filiales. Las otras opciones -transferencia de empleo, empresa global de empleo (GEC) y doble empleo – se utilizan con menos frecuencia.

Aunque las empresas globales están utilizando múltiples formas y múltiples tipos de empleados para dotar de personal a sus empresas internacionales, sigue habiendo un gran interés y uso de las empresas internacionales tradicionales (opción primera). Muchas grandes multinacionales que llevan mucho tiempo siendo internacionales, como Unilever, la gran empresa anglo-holandesa de productos de consumo; Royal Dutch Shell, petrolera anglo-holandesa; y Ford Motor Company, trasladan a los directivos de una filial a otra y de un país a otro (así como de las sedes centrales a las filiales) para ayudar a establecer relaciones globales y desarrollar una identidad corporativa y una cultura empresarial comunes entre sus filas directivas, así como para asegurarse de que tienen el talento necesario en el lugar y el momento adecuados.

Opciones de empleo para los traslados internacionales:

¿Quién será el empleador? Hay muchos tipos de expatriados o de asignados internacionales. Pero sólo hay un número limitado de opciones típicamente identificadas para pagarles, o para determinar «quién será su empleador». Estas opciones se describen en esta exposición. Las opciones típicas implican una de estas cuatro:

• Adscripción – en esta opción, el asignado sigue siendo empleado del país de origen (o de la organización de la sede central) y es «prestado» (o adscrito) para trabajar para la filial extranjera de la empresa en el país de acogida. Este es el tratamiento del expatriado tradicional.
• Transferencia de empleo – en esta opción, el empleado es despedido en el país de origen y luego es contratado de nuevo por un empleador diferente (nuevo) en el país extranjero (de acogida).
• Doble empleo – el empleado mantiene más de una relación laboral, trabajando así para dos o más empleadores con lo que se denomina nómina «partida».
• Empresa Global de Empleo (GEC) u Organización Profesional de Empleadores (PEO) – esta opción permite a los empresarios contratar mano de obra extranjera a través de una empresa extranjera ya establecida. Así, en un periodo de tiempo relativamente corto y sin tener que crear su propia filial con toda la infraestructura organizativa necesaria (impuestos, nóminas, prestaciones, etc.), una empresa multinacional puede «ponerse en marcha» con bastante rapidez. Esta opción se utiliza cada vez más.

Uso creciente de cesionarios internacionales

En la empresa multinacional típica de cualquier tamaño, operan fuerzas divergentes en relación con el uso de la asignación internacional:

• Las empresas multinacionales más grandes recurren a un mayor número y porcentaje de contrataciones locales, pero también necesitan experiencia internacional en su equipo directivo. Así que, para desarrollar esta experiencia, es cada vez más probable que trasladen a directivos de la empresa matriz o de las sedes regionales, así como a sus directivos extranjeros, a destinos en países distintos de sus países de origen.
• Las empresas que acaban de desarrollar sus negocios internacionales, cuyo número aumenta constantemente, suelen confiar mucho en los directivos internacionales de la sede central para el desarrollo de ese negocio, tanto porque confían más en sus directivos actuales que en los directivos extranjeros desconocidos, como porque carecen de experiencia en el trabajo con operaciones en el extranjero y parece más fácil establecer sus nuevos negocios en el extranjero con sus directivos actuales.
• A veces simplemente hay escasez de cualificación en los nacionales locales, aunque, con las comunicaciones globales y cientos de miles -si no millones- de estudiantes del mundo en desarrollo que obtienen educación superior en los países desarrollados y muchas economías en desarrollo o emergentes que proporcionan educación de categoría mundial a millones de sus propios ciudadanos, esto se está convirtiendo rápidamente en una preocupación menor. Una preocupación más acuciante es la falta de capacidades de supervisión y gestión en estos mercados emergentes.

Varios estudios muestran que el número de asignados internacionalmente está aumentando, y la predicción es que las cifras absolutas seguirán creciendo a medida que se amplíen las oportunidades de negocio globales, especialmente en grandes mercados como China e India.

Es importante tener en cuenta que el número de asignados internacionalmente puede variar con las fases de las operaciones internacionales. El recurso a las empresas internacionales (sobre todo desde la sede central) es elevado durante las fases iniciales de las operaciones en el extranjero, para llevar a cabo la puesta en marcha operativa y de oficinas y todo lo que ello conlleva en un nuevo país; la transferencia de tecnología, incluidas las tecnologías de producción y gestión; y la transferencia de conocimientos sobre productos. A continuación, el número de asignados internacionalmente disminuirá a medida que los directivos locales y el personal técnico y funcional de la empresa asimilen estos conocimientos. Posteriormente, el número puede volver a aumentar, a medida que las operaciones locales se integren cada vez más en un marco operativo global. Además, a medida que las empresas se globalizan, desarrollan una necesidad de directivos internacionales con mayor experiencia internacional a medida que desarrollan sus ventajas competitivas mundiales. Sin embargo, en esta fase, estos directivos globales pueden proceder de cualquier país, no necesariamente, ni siquiera principalmente, del país de la empresa matriz.

Así pues, el movimiento global de empleados es esencial para las organizaciones multinacionales que hacen negocios en distintos países. Llevar a las personas adecuadas a los lugares adecuados en el momento oportuno, con el apoyo adecuado y de forma legal, es fundamental para el éxito de los negocios globales.

La función de contratación internacional

La contratación se define como el proceso que consiste en buscar y atraer a candidatos cualificados para crear una reserva de candidatos para los puestos vacantes. La contratación depende en gran medida del proceso de planificación de la mano de obra analizado en otro lugar de esta plataforma digital. La contratación comienza una vez definidas las necesidades laborales inmediatas y a largo plazo de una organización. Por ejemplo, antes de iniciar el proceso de contratación, deben abordarse varias cuestiones como las siguientes:

• ¿Cuántos puestos necesita cubrir la organización? ¿Se trata de necesidades a corto plazo (menos de un año) o a largo plazo (más de un año)?
• ¿La organización necesita candidatos para puestos a corto plazo o para puestos a largo plazo?
• ¿Qué estrategia de retribución quiere seguir la organización? Es decir, ¿la organización pretende ofrecer paquetes retributivos por debajo de la media del mercado, en la media del mercado o por encima de la media del mercado?
• ¿Busca la organización candidatos que difieran de los empleados actuales de la empresa? ¿Cómo afectará esto al proceso de contratación?
• ¿Qué tipo de competencias busca la organización en los nuevos candidatos?

Una vez especificados el número, los tipos y la calidad de los empleados que se buscan, las organizaciones deben determinar qué mercados laborales -que pueden estar muy dispersos geográficamente- tienen más probabilidades de proporcionar los empleados deseados. Este proceso de búsqueda de candidatos se denomina contratación, y existen dos grandes fuentes de contratación a disposición de las organizaciones: las fuentes de contratación internas y las fuentes de contratación externas. Las fuentes de reclutamiento internas se centran en los candidatos globales de dentro de la organización e incluyen:

• Inventarios de gestión global del talento: registros electrónicos de información relacionada con el trabajo de los empleados de toda la organización, incluidos sus conocimientos, habilidades y capacidades, educación, rendimiento anterior, intereses, etc;
• Asistentes a programas internos de liderazgo global: programas educativos diseñados para proporcionar competencias de liderazgo global a empleados de alto potencial;
• Antiguos/actuales expatriados: personas que han estado en misiones en el extranjero o están actualmente en una misión;
• Nominaciones: recomendaciones de supervisores actuales o potenciales y/o expatriados anteriores o actuales;
• Anuncio de trabajo interno/intranet: anuncio de trabajo que sólo pueden ver los empleados actuales, normalmente publicado en el sistema de intranet de la empresa (se espera que los empleados con interés en una asignación internacional busquen estos anuncios y presenten su candidatura cuando vean un trabajo por el que tengan interés); y
• Programas internacionales de planificación de la sucesión: programas internos diseñados para preparar a empleados de alto potencial para puestos en el extranjero, como «visitas de observación» o misiones en el extranjero «de desarrollo a corto plazo».

A menudo se favorecen las fuentes internas de contratación porque reducen los costes laborales, son valoradas por empresarios y empleados, y pueden mejorar la reputación de la empresa como empleador preferente. Sin embargo, las fuentes de reclutamiento internas también pueden limitar el tamaño, y hasta cierto punto la calidad, de la reserva de candidatos, y pueden fomentar las luchas internas y la endogamia.

Las fuentes de reclutamiento externas localizan candidatos fuera de la organización e incluyen:

• Referencias de empleados: recomendaciones de empleados actuales o expatriados;
• Ferias de empleo: actos organizados en los que empresarios y posibles candidatos pueden conocerse;
• Sitios de Internet de la empresa: sitios web de la empresa dedicados a la carrera profesional que permiten a los posibles candidatos informarse sobre las oportunidades de empleo dentro de la organización (cada país/región/filial de la empresa puede tener su propio sitio web dedicado a la carrera profesional);
• Empresas de búsqueda de directivos: empresas de contratación especializadas en determinados tipos de personas, puestos de trabajo o sectores (en este caso son especialmente útiles las empresas de búsqueda con redes y contactos mundiales);
• Asociaciones o redes profesionales: los miembros de asociaciones y redes profesionales son candidatos potenciales (por ejemplo, LinkedIn) o pueden proporcionar una plataforma o red de conexión con posibles destinos internacionales;
• Empresas competidoras: los expatriados o ex expatriados actuales de empresas competidoras son solicitantes potenciales (la contratación de empleados existentes de otras empresas se denomina «saqueo de empleados», lo que puede ser poco ético o ilegal en determinados entornos o países); y
• Programas genéricos de liderazgo global para el público (ofrecidos por consultoras o empresas de formación) u ofrecidos en universidades y escuelas superiores (la mayoría de estos programas suelen preparar a directivos interesados o a estudiantes de nivel superior para puestos de liderazgo global).

Los directivos deben utilizar siempre múltiples fuentes de reclutamiento para aumentar la diversidad y generar un mayor número de candidatos.

Aunque todas las fuentes de reclutamiento mencionadas anteriormente pueden utilizarse para encontrar candidatos para asignaciones en el extranjero (PCN, o nacionales de terceros países o TCN) o HCN para contrataciones locales, atraer candidatos para trabajar internacionalmente plantea un importante reto a las empresas multinacionales: cómo encontrar personas interesadas en una asignación internacional específica, así como personas interesadas en carreras internacionales permanentes. Las empresas multinacionales necesitan utilizar fuentes de contratación que encuentren candidatos con una alta receptividad a las carreras internacionales, que se refiere a la actitud de un individuo hacia las carreras internacionales y es uno de los factores estudiados con más frecuencia para evaluar por qué las personas emprenden carreras en el trabajo internacional.

Hay varios factores que influyen en la receptividad de una persona a una carrera internacional o en su disposición a aceptar una asignación internacional (estos factores se describen con más detalle en la sección de selección, más adelante en este texto):

• Idoneidad laboral/capacidad técnica;
• Adaptabilidad cultural;
• Características de personalidad;
• Deseo de un destino en el extranjero;
• La madurez del candidato;
• Capacidad para manejar la(s) lengua(s) extranjera(s); y
• Posesión de una perspectiva favorable sobre la asignación internacional.

Además de estos factores, hay otros que pueden influir en la receptividad a las carreras internacionales:

• Experiencia internacional previa;
• La edad;
• El sexo;
• Situación familiar;
• Estado civil;
• Educación;
• País de destino;
• Oportunidades de apoyo a la carrera profesional;
• Cultura de empresa;
• Planificación de la carrera y repatriación;
• Duración de la misión en el extranjero;
• Planes de asistencia sanitaria en el extranjero;
• Política de equiparación del impuesto sobre la renta;
• Asistencia para la vivienda en el país de acogida;
• Asistencia laboral del cónyuge;
• Disposición del cónyuge a viajar al extranjero; y
• Ayuda para la educación de los hijos.

Otro reto para las empresas multinacionales, sobre todo si contratan a candidatos de un mercado laboral externo, es desarrollar una reputación deempleador que atraiga a los candidatos a la organización. La reputación del empleador -a veces denominada marca del empleador- se refiere a la evaluación que hacen los candidatos potenciales de una organización como lugar de trabajo deseable y como opción deseable para buscar experiencia internacional. La reputación como empleador de una organización se basa en gran medida en las señales o mensajes que la organización envía a personas ajenas a ella. Estas señales pueden llegar a través de los medios de comunicación (por ejemplo, periódicos y revistas de negocios), antiguos empleados, anuncios de contratación, reacciones de los clientes a los productos y servicios de la empresa y sitios web de la empresa, y pueden incluir información sobre posibles retribuciones, beneficios, prestigio y promoción profesional. Para los candidatos potenciales, la reputación del empleador es fundamental, ya que la comprensión que la mayoría de los candidatos tienen de una organización se limita a la reputación del empleador en el mercado, más que a las políticas y prácticas reales de RRHH de la organización.

El último reto para las empresas multinacionales es gestionar la escasez de talentos que se produce cuando los empleadores no pueden encontrar trabajadores con las competencias necesarias. La escasez de talentos se produce en los países en épocas de auge económico, así como en épocas de incertidumbre económica. Esto es más grave en el sector servicios, sobre todo cuando mejoran las condiciones económicas.

En el contexto de la escasez de talentos, el reto consiste en que las empresas multinacionales desarrollen estrategias para atraer a especialistas y trabajadores de alto rendimiento. La localización (dónde encontrar talento) se convierte en una cuestión crítica. La siguiente gestión internacional de recursos humanos (GIRH) en Acción ilustra este punto.

Localizar cerca el talento con una mano de obra global

Hoy en día, sigue siendo importante estar situado cerca de tus clientes. Pero en la guerra por el talento, puede ser igual de importante estar ubicado en el mejor lugar para atraer a los trabajadores de alto rendimiento y a los especialistas que necesita tu empresa. En los últimos años, han surgido ubicaciones específicas como lugares preferidos para vivir y trabajar. Los empleados de gran talento pueden establecerse en lugares que les permitan crear el equilibrio vida-trabajo que satisfaga sus necesidades actuales.

Entonces, ¿dónde están esos lugares?

Resulta que la gente no se fija tanto en los países como en las ciudades, y a menudo son las ciudades pequeñas las que ofrecen el estilo de vida que buscan. Por ejemplo, esto incluye Groningen, una pequeña y oscura ciudad del norte de Holanda, y Eindhoven, otra pequeña ciudad -pero importante lugar de negocios- de Holanda. Por supuesto, las grandes ciudades tradicionales y populares siguen teniendo atractivo, pero también hay nuevas zonas que están atrayendo el talento que necesitan las empresas multinacionales de hoy en día.

En Europa, esto incluiría una zona marcada en un mapa por una suave curva trazada desde Barcelona, a través del sur de Francia, el norte de Italia, Suiza y el sur de Alemania, una zona que ya presume del mayor nivel de renta per cápita del mundo. Las grandes ciudades de interés en Europa siguen siendo Ámsterdam, Bruselas, Londres, París, Niza, Berlín, Milán, Dublín y Zúrich. En Australia y Asia, estas ciudades incluirían Sídney y Brisbane, Auckland, Singapur, Kuala Lumpur, Tokio, Seúl y Shangai. Véase en esta plataforma digital una lista de las 30 ciudades más grandes del mundo. Si una empresa global no puede encontrar talentos donde sus clientes quieren que se ubiquen, tal vez tenga que averiguar dónde están los talentos e ir allí.

La función de selección internacional

La selección se refiere al proceso de recopilación y análisis de información sobre los candidatos con el fin de seleccionar a la persona o personas más adecuadas para el puesto. La decisión de selección de los asignados internacionalmente tiene una importancia crítica. Los errores en la selección pueden tener importantes repercusiones negativas en el éxito de las operaciones en el extranjero, así como en la carrera profesional de los directivos trasladados.

Decisiones de selección

Una buena decisión de selección identificará, y/o muy probablemente predecirá, a los asignados internacionalmente que tienen más probabilidades de rendir bien en la misión (en una cultura diferente) y de permanecer en sus destinos en el extranjero hasta el final de sus contratos. Además, una buena decisión de selección predecirá a los asignados internacionalmente que tienen más probabilidades de seguir comprometidos con sus organizaciones mientras estén en la misión y después de volver de ella.

Una experiencia expatriada satisfactoria

Desde la perspectiva de las sedes centrales, una consideración importante para tomar buenas decisiones de selección es comprender plenamente el proceso de una «experiencia satisfactoria del expatriado». Como ocurre con todas las actividades de GRH, es necesario un análisis exhaustivo del puesto de trabajo asignado (que incluya un examen del entorno y la cultura de trabajo en el extranjero) para poder realizar selecciones de empresas internacionales adecuadas. Así pues, el primer paso para comprender el proceso de una «experiencia de expatriación con éxito» es analizar a fondo los requisitos, tanto técnicos como culturales, de los puestos de trabajo a los que se destinarán los expatriados, así como del país de destino. A partir de esta información, se evalúa la capacidad del candidato para vivir y trabajar con éxito en el extranjero. Si el candidato es seleccionado, se le prepara para la misión en el extranjero y se le apoya durante la misión en función de su duración. A continuación, se prepara al asignado internacional para repatriarse al país de origen, y finalmente regresa al país de origen.

Escasez de asignados internacionalmente potenciales

Cada vez más, el problema de la selección de asignados internacionalmente consiste en encontrar empleados con las aptitudes necesarias para funcionar con éxito en el nuevo entorno «global» y convencerles de que acepten la misión. Debido a las familias con doble carrera profesional, la alteración de la vida de los empleados, la preocupación por la conciliación de la vida laboral y familiar, y la incertidumbre sobre el impacto de una misión en el extranjero en sus carreras, los empleados son cada vez más reacios a aceptar la asignación internacional, o reacios a trasladarse a muchos lugares.

Perfil de competencias

El perfil de competencias de un asignado es un aspecto importante del proceso de toma de decisiones de selección. perfil del directivo expatriado del siglo XXI (véase más adelante) enumera las competencias que se citan como importantes para el directivo expatriado del siglo xxi. El directivo superior del siglo xxi debe tener experiencia en múltiples entornos, países, funciones, empresas y sectores. La mayoría de las personas que ascienden a la cima de nuestro negocio habrán trabajado al menos en dos países, probablemente en tres. Probablemente hablarán otro idioma y con toda seguridad habrán trabajado en diferentes áreas de producto.

El perfil del directivo expatriado del siglo XXI

Habilidades básicas e implicaciones directivas del perfil del directivo expatriado del siglo XXI:

• Perspectiva multidimensional: Amplia experiencia multiproducto, multisectorial, multifuncional, multiempresa, multipaís y multientorno.
• Competencia en la gestión de líneas: Historial en la gestión con éxito de unidades empresariales estratégicas en el extranjero y/o una serie de grandes proyectos en el extranjero.
• Prudencia en la toma de decisiones: Competencia y trayectoria demostrada en la toma de decisiones estratégicas correctas-
• Ingenio: Hábil para darse a conocer y ser aceptado en la jerarquía política del país anfitrión.
• Adaptabilidad cultural: Rápida y fácil adaptabilidad a la cultura extranjera – individuo con la mayor mezcla cultural, diversidad y experiencia posibles.
• Sensibilidad cultural: Don de gentes eficaz en el trato con diversas culturas, razas, nacionalidades, géneros y religiones; sensible a la diferencia cultural.
• Agilidad cultural: Los profesionales culturalmente ágiles tienen competencias que les permiten trabajar con rapidez, comodidad y eficacia en entornos transculturales e internacionales.
• Habilidad como formador de equipos: Adepto a reunir a un grupo de trabajo culturalmente diverso para cumplir la misión global principal y los objetivos de la empresa.
• Aptitud física y madurez mental: Resistencia para las rigurosas exigencias de las misiones en el extranjero.
• Curiosidad y aprendizaje: Interés constante por aprender sobre todos los aspectos de las culturas internacionales, los países extranjeros y los negocios globales.

Habilidades aumentadas e implicaciones directivas del perfil del directivo expatriado del siglo XXI:

• Conocimientos informáticos: Cómodo para intercambiar información estratégica por medios electrónicos.
• Habilidades de negociación prudentes: Historial probado en la realización de negociaciones empresariales estratégicas con éxito en entornos multiculturales/multinacionales.
• Capacidad como agente de cambio: Historial probado en iniciar y aplicar con éxito cambios organizativos estratégicos y globales.
• Capacidad de visión de futuro: Rapidez para reconocer y responder a oportunidades empresariales estratégicas y a posibles trastornos políticos y económicos en el país anfitrión.
• Capacidad de delegación eficaz: Experiencia demostrada en estilos de gestión participativa y capacidad para delegar en entornos interculturales.
• Habilidades comerciales internacionales: Experiencia demostrada en la realización de negocios en el entorno global.

La estrategia y los objetivos corporativos

También es cada vez más común conceder gran importancia a la alineación de las decisiones de selección con la estrategia y los objetivos corporativos. Las empresas globales de éxito vinculan sus decisiones globales de dotación de personal a sus objetivos empresariales globales. Cuanto más importante sea la estrategia internacional y más compleja sea la estructura desarrollada para aplicar esa estrategia, más críticas serán las decisiones de contratación internacional.

Las decisiones de selección también deben tener en cuenta a los directivos receptores (del país de acogida) y su ubicación. Los asignados internacionalmente de éxito no sólo plantean exigencias al empleado de asignación internacional, sino también tanto al directivo y la empresa receptores como al directivo y la empresa emisores. A menudo, el directivo emisor tiene poca (o ninguna) experiencia internacional y, por tanto, no tiene una idea clara de lo que se necesita para gestionar una misión en el extranjero, y también puede restar importancia a las dificultades de la misión en el extranjero. Y los directivos receptores pueden tener los mismos problemas: no han trabajado en la sede central o en otro lugar fuera de sus países de origen y no saben qué puntos fuertes se necesitan para que una misión de expatriados tenga éxito. Así pues, la empresa de origen puede influir negativamente en el éxito de la asignación internacional, al basarse en la experiencia nacional para orientarse sobre cómo gestionar y evaluar la asignación internacional y no comprender las presiones del entorno extranjero. Y la empresa receptora puede agravar los problemas al no comprender la perspectiva de la empresa matriz.

Desde el punto de vista de las personas a las que se considera para una asignación internacional, los estudios sugieren que tres factores específicos -además de un gran interés personal en adquirir una experiencia en el extranjero, normalmente basado en haber disfrutado anteriormente viviendo en el extranjero- son primordiales en sus decisiones de aceptar una misión de este tipo: el aumento de sueldo, la percepción de mejores oportunidades profesionales y la percepción de un estilo de vida deseable. Esto sugiere la importancia de prestar mucha atención a los siguientes factores a la hora de seleccionar para destinos internacionales.

Criterios de selección

Los criterios específicos que utiliza una empresa multinacional para seleccionar a sus asignados internacionalmente desempeñan un papel fundamental a la hora de determinar sus futuros éxitos o fracasos en sus asignados internacionalmente. En primer lugar, esta sección examina una serie de criterios que utilizan varias empresas globales para seleccionar a sus asignados internacionalmente. A continuación, la sección examina las consecuencias de cometer errores tanto en la elección de los asignados internacionalmente como en su preparación y apoyo en sus misiones o en ayudarles a regresar con éxito a casa al final de sus asignados internacionalmente. Los criterios de selección más importantes para los asignados internacionalmente son la idoneidad laboral/capacidad técnica, la adaptabilidad cultural y el deseo de asignación internacional.

Idoneidad laboral/capacidad técnica

La mayoría de las empresas basan principalmente sus elecciones para las misiones internacionales en los conocimientos técnicos de los candidatos. Es decir, se centran principalmente en su capacidad para cumplir los requisitos del puesto de destino. La experiencia sugiere, sin embargo, que todos los demás temas tratados en este texto son al menos tan importantes como las competencias laborales del individuo. No obstante, al menos en las pequeñas y medianas empresas (y, lamentablemente, todavía con demasiada frecuencia en las grandes empresas), el supervisor de la empresa matriz suele elegir a la persona que se enviará a una misión internacional y esa elección suele basarse en la capacidad percibida de la persona para cubrir una necesidad funcional o técnica percibida (y normalmente inmediata) en la operación extranjera.

Adaptabilidad cultural

La experiencia de las empresas multinacionales sugiere que la adaptabilidad cultural es al menos tan importante para completar con éxito una misión en el extranjero como la capacidad técnica del individuo. Los expatriados deben ser capaces de adaptarse a sus nuevos entornos, a menudo ajenos, al tiempo que aportan eficazmente sus conocimientos técnicos y de gestión. Deben aceptar amablemente sus nuevas culturas, pero no a costa de no realizar su trabajo. Aunque los conocimientos técnicos suelen ser importantes (y la razón principal por la que la mayoría de las empresas envían a un expatriado concreto a una misión en el extranjero), la principal dificultad a la que se enfrentan la mayoría de los expatriados reside en la incapacidad de los directivos y sus familias para adaptarse a las culturas extranjeras. Quizá no resulte sorprendente que las empresas estadounidenses tiendan a hacer más hincapié en la experiencia laboral y los conocimientos del individuo que muchas empresas multinacionales de otros países y, en consecuencia, tiendan a experimentar más dificultades con la adaptación de los expatriados.

Uno de los componentes más importantes de la adaptabilidad cultural es la adaptación transcultural, que se refiere al grado en que los individuos se sienten psicológicamente cómodos viviendo en una nueva cultura y se conceptualiza como las reacciones y sentimientos de un individuo sobre el trabajo en el país de acogida (adaptación laboral), sobre la interacción con los nacionales del país de acogida (adaptación de interacción) y sobre el entorno no laboral general en el país de acogida (adaptación general).

Características de la personalidad

Los investigadores han descubierto que las personas asignadas internacionalmente con éxito y bien adaptadas suelen compartir ciertos rasgos de personalidad. Ciertas características de la personalidad permiten a los asignados internacionales ser abiertos y receptivos al aprendizaje de las normas de las nuevas culturas, iniciar el contacto con los ciudadanos de acogida, recabar información cultural y manejar los mayores niveles de estrés asociados a la ambigüedad de sus nuevos entornos. Los Cinco Grandes rasgos de la personalidad se han relacionado con la adaptación transcultural, el rendimiento laboral y los deseos de los asignados internacionalmente de poner fin a sus misiones.

Los grandes rasgos de la personalidad incluyen:

• Extroversión (grado en que un individuo es sociable, activo, hablador, amante de la diversión y afectuoso);
• Agradabilidad (grado en que una persona es cooperativa, sociable, indulgente, tolerante y discutidora);
• Conciencia (grado en que una persona es decidida, trabajadora, organizada, fiable y autodisciplinada);
• Estabilidad emocional (describe a las personas en términos de ansiedad, tranquilidad, confianza en sí mismas, preocupación, inseguridad y nerviosismo); y
• Apertura a la experiencia (grado en que un individuo es original, intelectual, curioso, creativo, imaginativo y convencional).

Además, una de las características de personalidad más importantes para predecir el éxito de los asignados internacionalmente es la apertura a la experiencia. Los asignados internacionalmente con un alto grado de apertura a la experiencia tienen más probabilidades de:

• Evaluar correctamente el entorno social en la nueva cultura;
• Perciban e interpreten con precisión la nueva cultura;
• Tener menos puntos de vista rígidos sobre lo que está bien y lo que está mal, y sobre lo que es apropiado e inapropiado en la nueva cultura; y
• Aceptar los valores, normas y comportamientos aceptados en la nueva cultura.

Deseo de destino en el extranjero (candidato y familia)

Dado que la adaptación a la cultura extranjera es tan importante para el rendimiento en la asignación internacional, su deseo de ese destino en el extranjero es fundamental para su disposición a hacer los esfuerzos necesarios para adaptarse. Esto debe evaluarse en las primeras fases del examen del candidato.

Además de estos criterios, las selecciones para traslados internacionales también tienen más éxito cuando se evalúan los siguientes factores:

• La madurez del candidato (es decir, que tenga iniciativa propia, que sea capaz de tomar decisiones independientes, que tenga estabilidad emocional, que sea sensible a los demás que son diferentes, y que tenga un conocimiento completo de temas dentro y fuera del trabajo para facilitar la discusión con colegas y contactos extranjeros que suelen estar bastante informados e interesados en esos temas);
• Capacidad para manejar la(s) lengua(s) extranjera(s) (se ha demostrado que la capacidad lingüística local está relacionada positivamente con el éxito de los asignados internacionales);
• Posesión de una perspectiva favorable sobre la asignación internacional y la localidad por parte del expatriado y su familia (es decir, quiere ir al extranjero); y
• La posesión de características personales apropiadas, como una salud excelente, el hecho de que sea un momento adecuado en la carrera profesional y la vida familiar del individuo, su ingenio individual, su adaptabilidad y su deseo de aprender y experimentar cosas y personas nuevas; todas ellas están relacionadas con el aumento de la probabilidad de que una misión en el extranjero tenga éxito.

Experiencia internacional

de forma similar a los rasgos de personalidad, los investigadores también han descubierto que la cantidad de exposición internacional (o experiencia en viajes internacionales) es un factor importante para mejorar la adaptación transcultural y el desarrollo de competencias transculturales. Las experiencias de viajes internacionales (por ejemplo, destinos como expatriado, estudios en el extranjero, visitas a países extranjeros) permiten a los individuos adquirir o aprender competencias interculturales importantes para vivir y trabajar en contextos culturales diferentes, porque estas experiencias repercuten en las actitudes y comportamientos individuales de los empleados.

Hay que tener cuidado al medir la experiencia internacional, porque el concepto de experiencia internacional es multidimensional, lo que significa que puede medirse u operacionalizarse de diversas formas:

• Tiempo: la experiencia internacional puede ser pasada (experiencia internacional previa), puede tener lugar en el presente (experiencia internacional actual) o tendrá lugar en el futuro (experiencia internacional futura).
• Laboral y no laboral: la experiencia internacional puede estar relacionada con el trabajo (por ejemplo, destinos de expatriación) o no laboral (por ejemplo, estudios en el extranjero, vacaciones).
• Número de experiencias internacionales: es el número de veces que se ha viajado al extranjero (p. ej., viajé cinco veces a Australia, cuatro a China, etc.).
• Duración o profundidad de la experiencia internacional: es la duración total de la experiencia internacional medida en número de días vividos en el extranjero (p. ej., estuve sesenta días en Singapur).
• Variedad de la experiencia internacional: se operativiza como el número de países diferentes a los que ha viajado una persona (p. ej., si viajé a México, Brasil y España, mi variedad es de tres).
• Novedad cultural de la experiencia internacional: se considera como la distancia cultural entre cada país visitado o al que se ha viajado y el país de origen de la persona. Para las personas que han visitado más de un país, las puntuaciones (distancia cultural de cada país visitado respecto al país de origen de la persona) pueden sumarse para crear una puntuación global de distancia cultural, en la que una puntuación alta denota una mayor distancia cultural. Las puntuaciones de los países en las Dimensiones Culturales de Geert Hofstede pueden utilizarse para calcular la distancia cultural.

Algunos investigadores han argumentado que, en el contexto de la selección de expatriados, la experiencia internacional puede diferenciar a un solicitante o candidato de otros solicitantes con credenciales similares o comparables. Además, desde una perspectiva de desarroll, es importante tener en cuenta que los individuos se benefician de forma diferente de una determinada experiencia internacional, dependiendo del tipo de experiencia internacional.

Pruebas para encontrar la asignación internacional de éxito

Varias empresas y consultoras han recopilado perfiles de asignados internacionalmente de éxito y, a partir de ellos, han desarrollado pruebas de selección de asignación internacional. Estos perfiles se utilizan después para seleccionar a posibles candidatos a la asignación internacional, partiendo de la hipótesis, generalmente válida, de que los candidatos con perfiles similares tienen más probabilidades de obtener buenos resultados en asignación internacional. Estos perfiles suelen incluir factores como la experiencia, la educación, los intereses y actividades personales, los signos de flexibilidad, la situación familiar y el deseo de ese tipo de destino. Algunas de las herramientas son básicamente herramientas de autoevaluación para los candidatos a la asignación internacional y sus parejas, para permitirles a ellos y a sus empleadores evaluar su preparación para dicho destino. Y algunas de las herramientas proporcionan información para ayudar a orientar a los candidatos sobre cualquier preparación necesaria que necesiten para una asignación satisfactoria.

Cuando una organización empieza a desarrollar la asignación internacional, normalmente no puede permitirse el lujo de desarrollar internamente a sus propios gestores internacionales. Y puede que no disponga de empleados que ya tengan los conocimientos y la experiencia necesarios o las competencias culturales y lingüísticas. Tendrá que contratar a esas personas del exterior o adquirir la experiencia de empresas consultoras. Por supuesto, muchas empresas buscan oportunidades internacionales con gestores y vendedores sin experiencia, pero esto conduce inevitablemente a meses, y a menudo años, de frustración mientras estos gestores «aprenden el negocio [internacional].» A veces, esos expertos también pueden ser contratados en los propios países de ultramar. Y, a largo plazo, a menudo se puede contratar a futuros directivos extranjeros en las universidades locales del país de la empresa matriz o de los países en los que opera la empresa.

Métodos de selección

Las distintas organizaciones recurren a procedimientos diferentes en su selección de personas para los asignados internacionalmente. Se basan en distintos criterios, como se ha resumido anteriormente. Y utilizan uno o varios de los siguientes en la aplicación de esos criterios. Esto es sólo un breve resumen de los métodos de selección, e ilustra que los métodos utilizados en la selección para la asignación internacional probablemente no sean muy diferentes de los métodos utilizados en las decisiones nacionales sobre personal.

Sin embargo, como en todo lo internacional, las diferencias residen en el impacto de la cultura en la forma de aplicar estos procedimientos y en el enfoque de cada uno de ellos. Así, tenemos:

• Entrevistas (AI y cónyuge/pareja): la mejor manera de realizarlas es con un representante del país de origen (que represente los requisitos técnicos del puesto), un representante del país de acogida (posiblemente el directivo de acogida) y un inter-culturalista, es decir, alguien con capacidad para evaluar la capacidad del candidato y su familia para adaptarse a la cultura extranjera.
• Evaluación formal: existen varios instrumentos de evaluación formal diseñados por psicólogos industriales que evalúan principalmente los rasgos y competencias personales de un candidato que se han considerado importantes para el éxito de la adaptación a la cultura extranjera, como la adaptabilidad, la flexibilidad, la apertura a nuevas experiencias y las buenas habilidades interpersonales. En este caso, es fundamental saber si dichos instrumentos son fiables y válidos para predecir el éxito de un expatriado. Los gestores de recursos humanos internacionales (RSI) u otros gestores que pretendan utilizar dichos instrumentos, deben asegurarse de que obtienen pruebas de su fiabilidad y validez de cualquier consultor o gestor que solicite su uso.
• Decisión del comité: en muchas grandes empresas multinacionales, el proceso de selección de individuos para asignaciones internacionales es una decisión del comité, un comité formado por alguien de RRHH corporativos, RRHH del país de origen, un directivo del país de acogida, el director de desarrollo y el director funcional del individuo, con una decisión basada en las preferencias del individuo, la evaluación del rendimiento pasado y el potencial futuro, las necesidades de la asignación en el extranjero y las necesidades de desarrollo del candidato individual.
• Planificación de la carrera: la elección de la asignación internacional puede realizarse como un paso más en el plan de carrera y sucesión del individuo en la multinacional.
• Anuncio interno de empleo y oferta individual: suele combinarse después con entrevistas y/u otras acciones de evaluación.
• Recomendaciones: proceden de altos ejecutivos o directores de línea con necesidades de recursos humanos en el extranjero.
• Centros de evaluación: unas pocas organizaciones utilizan centros de evaluación como herramienta para evaluar la idoneidad de los candidatos para destinos en el extranjero. Pero es raro que las empresas multinacionales reflexionen adecuadamente sobre el impacto de la cultura en todos los aspectos de los centros de evaluación, incluyendo desde la naturaleza de los ejercicios utilizados hasta la sensibilidad cultural de los evaluadores empleados, para poder utilizar dicha herramienta para evaluar a los candidatos de asignación internacional para destinos internacionales.
• Autoselección: muchas empresas multinacionales utilizan alguna combinación de los procedimientos anteriormente mencionados, pero confían, al final, en la autoselección por parte del candidato (tras ser aceptado a través de las «cribas» anteriormente mencionadas).

En relación a este último punto (autoselección), en concreto, a la empresa multinacional le interesa que los candidatos se tomen su tiempo (y normalmente utilicen algún tipo de instrumento formal de autoevaluación) para analizar las cuestiones relacionadas con el traslado a un país y una cultura extranjeros, y evaluar si creen que están preparados o tienen las aptitudes, la experiencia o las actitudes necesarias para tener éxito en la misión en el extranjero. Esa autoevaluación puede dar lugar a que la persona se dé cuenta de que no está preparada ahora para ese traslado, pero que le gustaría aceptarlo más adelante en su carrera. Así que, en lugar de trasladarse ahora, inician un proceso para adquirir las capacidades y experiencias necesarias para ser elegidos para ese destino más adelante. Este proceso de autoevaluación forma parte entonces de un proceso más amplio de planificación de la carrera profesional. Los candidatos también pueden autoexcluirse cuando se dan cuenta de la importancia de los miembros de su familia (y de su falta de deseo de trasladarse a otro país) para que la asignación internacional sea un éxito.

Es probable que los métodos de selección propiamente dichos sean una extensión de los procedimientos utilizados para las decisiones relativas a la dotación de personal nacional. Por lo tanto, puede tener un carácter ad hoc, utilizando la técnica que parezca más fácil y rápida dadas las circunstancias que rodean a una necesidad concreta de una asignación internacional. Es probable que las empresas más pequeñas utilicen procedimientos menos formales y más ad hoc, mientras que las empresas más grandes y con más experiencia probablemente hayan desarrollado procedimientos más formales y estandarizados. El resultado principal del proceso de selección es elegir a personas que permanecerán durante el tiempo que duren sus misiones globales y que realizarán las tareas para las que fueron enviadas al extranjero. Por tanto, los ejecutivos que toman estas decisiones deben tener en cuenta tanto los factores empresariales como los individuales y familiares para aumentar la probabilidad de que la asignación internacional tenga éxito.

Errores y fracasos

Las empresas multinacionales quieren seleccionar a directivos que, junto con sus familias, sean los más capaces de adaptarse a otro país y que además posean la experiencia necesaria para realizar el trabajo. Muchas empresas que carecen de experiencia en operaciones internacionales suelen pasar por alto la importancia de la adaptación cultural. De hecho, incluso las empresas con más experiencia pueden hacerlo también. Esta actitud, combinada con la tendencia de las empresas a elegir a los empleados para su traslado al extranjero por sus competencias técnicas, suele dar lugar a que se envíe a las personas a las empresas internacionales sin formación ni ayuda para la aculturación. Esto puede dar lugar, y de hecho da lugar con demasiada frecuencia, a fracasos en los traslados al extranjero, ya que las personas regresan a casa antes de tiempo, o incluso son despedidas en el lugar extranjero.

El éxito o el fracaso es una cuestión más compleja que la simple no finalización de la misión. El éxito o el fracaso de los asignados internacionalmente suele definirse en términos de tres tipos de fracaso: abandono, finalización de la misión pero sin adaptación cultural ni aceptación de la experiencia local, o rotación tras la repatriación. Una asignación internacional que abandona la misión vuelve antes de tiempo, pero suele quedarse en la empresa. Aunque esto se considera un fracaso, en realidad es mejor que no darse cuenta en absoluto de que la misión fue un error. En un fracaso con finalización de la misión pero sin adaptación laboral o cultural, el asignado internacional no regresa antes de tiempo, pero su rendimiento es deficiente e ineficaz en la misión. Como resultado de este tipo de fracaso, la asignación internacional puede iniciar proyectos costosos y poco eficaces, dañar las relaciones con los empleados locales o expulsar a ciudadanos locales de gran potencial. Un último tipo de fracaso se produce cuando el cesionario abandona la empresa en un breve plazo de tiempo (normalmente se considera que en el plazo de un año) tras la repatriación. Éste es el tipo de fracaso más costoso para la empresa.

Estas tres formas de fracaso de la cesión son las formas tradicionales de fracaso en las que se han centrado las empresas multinacionales. Sin embargo, el fracaso de la asignación internacional también puede definirse en términos de insatisfacción personal con la experiencia, falta de adaptación a las condiciones locales, falta de aceptación por los nacionales locales o incapacidad para identificar y formar a un sucesor local. Además, varios factores parecen influir en la gravedad de las tasas de fracaso de los expatriados (y ayudan a explicar por qué las empresas japonesas y europeas no experimentan las altas tasas de fracaso de los expatriados que experimentan muchas empresas estadounidenses). Entre ellos se incluyen la duración de la asignación (las asignaciones más largas parecen basarse en la voluntad del empresario de proporcionar al asignado internacional más tiempo para adaptarse y «ponerse al día» en el desempeño del trabajo, lo que es más habitual entre las empresas japonesas y europeas), la recepción de formación y orientación (asociándose la formación y la orientación sobre el nuevo país y la nueva cultura con una adaptación más satisfactoria), la falta de participación de RRHH en el proceso de selección, el excesivo énfasis puesto en los conocimientos técnicos de los expatriados, excluyendo otros atributos que podrían ayudar a la adaptación, y la falta de apoyo de la oficina de origen a los asignados internacionalmente y sus familias mientras están en el extranjero.

Varias encuestas y estudios han llegado a la conclusión de que los factores más importantes del retorno anticipado de los expatriados residen en la incapacidad de sus familias (y/o de ellos mismos) para adaptarse al destino en el extranjero. En la medida en que se proporciona preparación, a menudo la empresa matriz sólo la proporciona al nuevo trasladado, no a su familia. Además, tras su llegada a la localidad extranjera, los asignados internacionalmente tienen la ventaja de los contactos personales y la implicación con sus compañeros de trabajo, mientras que sus cónyuges y familias suelen quedarse solos para «descubrir» su nuevo entorno y entablar relaciones locales, a menudo con escaso conocimiento de la cultura e incapacidad para hablar o leer el idioma. Así, el expatriado individual suele encontrar la adaptación más fácil y menos «solitaria» que su cónyuge y su familia.

Errores de las empresas multinacionales en la selección del asignado internacionalmente

Las empresas multinacionales suelen hacer una serie de cosas que conducen a problemas con sus asignaciones internacionales:

• La decisión de trasladar a las personas se toma con muy poco tiempo de antelación.
• No se proporciona a los asignados ninguna formación cultural y/o lingüística previa al traslado, o ninguna adecuada.
• No se incluye a los cónyuges o parejas en la decisión de reubicar.
• No se incluye a los cónyuges/parejas e hijos en las visitas previas a la asignación.
• No se incluye a los cónyuges/parejas e hijos en las clases de idiomas.
• No se incluye a los cónyuges/parejas e hijos en la formación cultural.
• Los cónyuges/parejas no reciben asesoramiento sobre empleos y otras oportunidades.
• Los cónyuges no tienen contacto con la oficina de origen.
• Se proporciona poco o ningún apoyo al asignado internacional o a la familia antes o después de la llegada al país de acogida.

Retos para el éxito de la contratación de personal para la asignación internacional

Todo este debate apunta a la realidad de que existen muchos retos para las empresas multinacionales en su intento de garantizar que se selecciona a los mejores empleados para los asignados internacionalmente. En los párrafos siguientes se resumen ocho cuestiones específicas: cónyuges y parejas, idioma, familia, mujeres expatriadas, estilo de vida, localización (o «hacerse nativo»), desarrollo profesional, costes e inpatriación.

Cónyuges o parejas

No es sólo la situación empresarial la que determina el éxito del expatriado. Hay una serie de cuestiones personales y culturales que también son importantes. Por ejemplo, una investigación de ORC (Organization Resources Counselors) descubrió que los directores de RRHH internacionales creen que los destinos en el extranjero de parejas con doble carrera se encuentran entre los cinco principales retos a los que se enfrentan. Según una encuesta de Bennett Associates sobre los cónyuges acompañantes de carrera, en todo el mundo, la participación activa en la carrera del cónyuge acompañante es el tipo de asistencia preferida por las parejas con doble carrera por encima de todas las demás intervenciones posibles.

Según las encuestas de Runzheimer International y ORC, casi el 50% de las empresas ofrecen algún tipo de ayuda al cónyuge para los asignados internacionalmente con doble carrera. De esas empresas, el 87% ofrecen intervenciones ad hoc (ayudar en lo que parece necesario), pero sólo el 13% tienen políticas formales. Los programas de apoyo a los cónyuges se dividen en tres grandes categorías: adaptación personal, mantenimiento de la carrera profesional y compensación de la pérdida de ingresos. Estas encuestas revelan que los servicios de apoyo de los empresarios a los cónyuges desplazados fueron fundamentales para su satisfacción con los traslados al extranjero.

Los tipos de intervenciones que estas encuestas consideraron deseables fueron los siguientes:

• Sesiones de evaluación previa a la aceptación y visitas al lugar de trabajo;
• Asesoramiento sobre planificación profesional y vital;
• Viajes de búsqueda de empleo previos a la partida y de reincorporación;
• Asesoramiento de pareja/familia;
• Formación intercultural/idiomática especialmente adaptada;
• Asistencia en el traslado para ayudar al cónyuge a instalarse y establecer contactos rápidamente;
• Empresa de búsqueda contratada para ayudar al cónyuge a encontrar empleo;
• Oportunidades de empleo o consultoría en la empresa;
• Asistencia en la búsqueda de empleo y en la creación de redes dentro de la empresa y entre empresas;
• Asistencia para visados y permisos de trabajo;
• Asignaciones a corto plazo para el empleado expatriado;
• Apoyo al matrimonio que viaja al trabajo;
• Reembolso de matrícula y/o formación;
• Pago de viajes de desarrollo profesional;
• Organización y pago de servicios de guardería;
• Sustitución parcial de la remuneración del cónyuge;
• Aumento de la remuneración del empleado, primas y prestaciones no monetarias;
• Servicios de recolocación de reincorporación (para encontrar trabajo al regresar al país de origen);
• Equiparación fiscal de los segundos ingresos;
• Pago por «molestias» o incentivos al cónyuge; y
• Asignación fija para aplicar a una selección «cafetería» de programas de asistencia.

Idioma

Uno de los problemas persistentes tanto con las asignados internacionalmente como con la mano de obra extranjera es la cuestión del idioma. Como ya se ha dicho, la capacidad de hablar y entender la lengua local ha demostrado estar positivamente relacionada con el éxito de los asignados internacionalmente. ¿Necesitan los asignados internacionalmente destinados en el extranjero aprender la lengua del país al que están destinados? ¿Y en qué medida necesitan los empleados locales conocer o aprender la lengua de la empresa matriz? Al igual que la preocupación por las diferencias culturales, la preocupación por las diferencias lingüísticas también afecta a la mayoría de los asignados internacionalmente. Y sin duda es un problema en la selección de los asignados internacionalmente.

Aunque el inglés se ha convertido en la lengua internacional de los negocios, y la mayoría de las grandes empresas multinacionales utilizan el inglés entre sus altos directivos de todo el mundo, es tan importante que los asignados internacionalmente tengan un conocimiento práctico de la lengua de los países a los que están asignados como que los directivos locales de las filiales hablen la lengua de la empresa matriz. Los asignados internacionalmente necesitan hablar las lenguas de sus clientes y colegas si quieren que sus relaciones comerciales prosperen. Las empresas multinacionales abordan la necesidad de proporcionar formación lingüística de diversas maneras, pero normalmente consideran que el aumento del número de empleados que pueden hablar lenguas extranjeras es una ventaja en el desarrollo de sus negocios globales.

La formación en lenguas extranjeras proporciona a los empleados los conocimientos lingüísticos necesarios para comunicarse con compañeros de trabajo y personas de otros países. En las encuestas a expatriados, el idioma se menciona a menudo como el reto personal o profesional más importante en sus asignaciones. Un expatriado que vive en Alemania dice: «Hablar sólo inglés durante una asignación es un gran error. Puedes ser un amigo y un colega hablando inglés, pero para ser ‘uno de ellos’, debes hablar su idioma». Un expatriado que vive en Brasil ofrece el consejo: «Persevera con el idioma a toda costa». A menudo, un factor importante en la incapacidad de las empresas multinacionales para cubrir los puestos clave de expatriados es la falta de conocimientos y preparación lingüísticos. Y como se expone en esta sección, muchas empresas no ofrecen ninguna oportunidad de formación lingüística.

El inglés se ha convertido en la lengua internacional de los negocios por varias razones. Aun así, no es probable que todas las interacciones tengan lugar en inglés, sobre todo dentro del país de acogida. Como ya se ha dicho, el trato con clientes, proveedores y empleados suele hacerse mejor en la lengua local. Aun así, cada vez se espera más que los intercambios transnacionales tengan lugar en inglés. De hecho, ahora se calcula que, después del chino (mandarín), el inglés es la lengua más utilizada en el mundo. Una de las consecuencias de esto puede ser que contratar a ciudadanos locales que dominen el inglés puede ser tan importante como exigir a los expatriados que dominen la lengua o lenguas locales. Aun así, está claro que la capacidad de hablar la lengua local sigue siendo muy importante para que los asignados internacionalmente traten con los nacionales locales y con los clientes y proveedores locales, así como para adaptarse a la cultura de acogida (y ser aceptados en esa cultura), ambas claves principales para el éxito de las misiones de expatriados.

Familia

Muchos de los retos que plantean los asignados internacionalmente tienen que ver con sus familias. Cada vez más, los tipos de directivos y especialistas que buscan destinos en el extranjero o a los que sus empleadores piden que se trasladen tienen cónyuges (o parejas) y/o hijos. A menudo, los cónyuges o parejas están involucrados en sus propias carreras (como se ha tratado en el primer tema de esta sección sobre los retos). Si el candidato a asignación internacional tiene una pareja de hecho, es probable que a la empresa multinacional le resulte bastante difícil conseguir un visado para la pareja. Los asignados internacionalmente pueden tener problemas con sus hijos adolescentes, problemas de salud con miembros de la familia, padres dependientes de los que son responsables, conflictos matrimoniales, o problemas de salud mental propios, como depresión -o incluso algo parecido a una fobia a volar-, o requisitos especiales de educación para sus hijos (como niños con discapacidades o problemas de aprendizaje, niños superdotados, o incluso niños que se preparan para la universidad).

Además, los candidatos a la expatriación (o los miembros de sus familias) con problemas médicos como el SIDA, abuso de sustancias o alcohol, o problemas como la esclerosis múltiple, pueden causar lo que pueden parecer problemas insuperables para que el IHRM y la empresa puedan conseguir visados de trabajo en el extranjero. Este tipo de problemas individuales o familiares son un problema tanto en la selección de expatriados como a la hora de aceptarlos y adaptarse a culturas extranjeras. Y, sin embargo, las empresas, para encontrar el número de expatriados que necesitan y mantenerse alejadas de posibles acusaciones de discriminación ilegal en las decisiones de contratación de personal, deben aceptar y encontrar formas de acomodar a los candidatos de asignados internacionalmente con este tipo de problemas.

Muchos de estos problemas hacen aconsejable un examen de salud del asignado internacional y de su cónyuge y familiares, tanto para determinar si existe un problema de salud que pueda impedir la reubicación o agravarse con ella, como para requerir servicios especiales de apoyo. A menudo, incluso los problemas de salud de menor importancia no son tratables en el país extranjero porque no se dispone de profesionales o centros sanitarios cualificados.
Probablemente, el más importante de los retos familiares actuales gira en torno a la pareja con doble carrera profesional y a los problemas que plantea el traslado de parejas no casadas. En ambos casos, la pareja de un candidato a asignación internacional puede plantear retos difíciles de resolver para el RSI.

Mujeres expatriadas

La mayoría de los asignados internacionalmente son hombres. Poco a poco, en los últimos 25 años aproximadamente, el porcentaje de mujeres expatriadas, según las encuestas, ha aumentado del 5-6% al 20-22% actual. Este bajo porcentaje puede tener tanto que ver con los estereotipos sobre la aceptación en el extranjero de las mujeres en puestos profesionales o directivos como con las realidades de los países de acogida. Las primeras investigaciones demostraron que uno de los factores clave para que las mujeres no recibieran asignaciones en el extranjero era que los ejecutivos que las seleccionaban asumían generalmente que las mujeres no serían aceptadas en la cultura extranjera.

Otros obstáculos para que las mujeres reciban asignaciones en el extranjero son sus matrimonios con doble carrera, que los directivos nacionales no las elijan, la percepción de que las mujeres no están interesadas en esas asignaciones, etc.

En los últimos años, el número de mujeres que han aceptado con éxito asignaciones en el extranjero, incluso en países como Japón, Brasil y China, ha aumentado considerablemente, aunque sigue siendo una proporción relativamente pequeña de la población total de asignación internacional, excepto en algunos sectores, como el bancario. Por supuesto, es probable que la asignación internacionales de mujeres, excepto en puestos profesionales muy especializados, siga siendo limitada en algunos países como Arabia Saudí.

Sin embargo, las pruebas sugieren que el hecho de que, comparativamente, sólo haya unas pocas mujeres trabajando en el extranjero para empresas multinacionales, puede deberse más a prejuicios y estereotipos en el país de origen y en la empresa, que a un trato perjudicial o a limitaciones en el país de acogida o en la filial extranjera.

No sólo es tan probable que las mujeres acojan estas oportunidades como sus colegas masculinos (por las mismas razones por las que sus homólogos masculinos las buscan), sino que a menudo obtienen mejores resultados que sus colegas masculinos, incluso en culturas tradicionalmente dominadas por los hombres, como en Asia y Oriente Medio.

Normalmente, las mujeres expatriadas son tratadas en primer lugar como representantes de sus empresas o como profesionales, y rara vez experimentan los prejuicios que presumen los estereotipos de sus empresas de origen. Esto no quiere decir que las mujeres nunca experimenten estereotipos y un trato acorde con las normas culturales que pueden no aceptar a las mujeres en el lugar de trabajo, salvo en tareas muy serviles. Esto ocurre. Pero los datos indican que, con frecuencia, las mujeres tienen bastante éxito en las empresas internacionales.

Además, las mujeres expatriadas también tienen que tener en cuenta a sus cónyuges y parejas de hecho y a sus familias, por lo que deben recibir las mismas consideraciones que sus homólogos masculinos. Las mujeres están claramente interesadas en puestos internacionales y han demostrado que pueden rendir bien en asignaciones globales. La creciente competencia global presiona a las empresas multinacionales para que aprovechen al máximo todos sus recursos, incluidas sus empleadas.

Estilo de vida

Cada vez más, las empresas multinacionales tienen que tratar con empleados que buscan destinos en el extranjero o que reúnen los requisitos para dichos destinos, pero que viven lo que podría denominarse estilos de vida «alternativos» que pueden no ser aceptables en los lugares extranjeros de destino. Podría tratarse de asignados internacionalmente que se identifican como LGBTQ, parejas no casadas o padres solteros, o empleados que viven con sus padres o que cuidan de padres ancianos. O puede tratarse simplemente de empleados que participan en actividades extralaborales muy importantes para ellos, que no pueden realizar en el país de acogida. Todas estas situaciones crean retos que la RSI debe superar.

Localización o “hacerse nativo”

Un reto al que se han enfrentado muchas empresas multinacionales es el de los expatriados que permanecen durante un periodo prolongado (normalmente a petición de la empresa, pero a veces a petición del asignado internacional) en un destino extranjero (más allá de sus destinos originales). Esto se convierte en un problema porque los asignados internacionalmente en esta situación siguen cobrando sus indemnizaciones e incentivos de expatriados, aunque hayan aprendido a vivir «como locales». Estos asignados internacionalmente concretos pueden ser fundamentales para el éxito de las operaciones en el extranjero, lo que puede dificultar el cambio de su estatus. A menudo, se han casado con un local y están criando una familia en la localidad extranjera. Para hacer frente a este problema, muchas empresas han desarrollado políticas, como exigir que todos los asignados internacionalmente se conviertan a un paquete retributivo local si permanecen en su destino más tiempo que el previsto en el contrato de asignación. Incluso con una política de este tipo, sigue habiendo problemas para hacer frente a esta situación concreta. Sin dicha política, éste puede ser un problema especialmente difícil.

Desarrollo profesional

Dado que a menudo se espera que una asignación internacional tenga un alto grado de desarrollo, y que muchas empresas esperan ahora que los directivos por encima de cierto nivel en la organización tengan experiencia internacional, cada vez es más frecuente que el destino en el extranjero sea una parte fundamental del plan de carrera de una persona. El reto es gestionar este proceso, tanto desde el punto de vista de la organización (donde los directivos clave pueden tener sus propias ideas sobre quién quieren que ocupe los puestos vacantes en el extranjero) como de la persona, que puede no ver las ventajas para su carrera. La empresa puede afirmar que es importante para la promoción profesional, pero la observación sugiere que a los asignados internacionalmente que regresan a la empresa matriz no siempre se les asignan tareas que utilicen o aprovechen la experiencia en el extranjero.

Costes de las misiones internacionales

Desde el punto de vista de la empresa, uno de los principales retos de los asignados internacionalmente es contener los costes. Trasladar a los empleados de un país a otro es caro, tanto en remuneración directa (compensación y beneficios [C&B]) como en la administración de sus gastos de traslado. Por consiguiente, muchas empresas multinacionales están buscando formas de reducir los costes. Por ejemplo, algunas empresas multinacionales están haciendo frente a estos elevados costes sustituyendo los asignados internacionalmente por más asignaciones de corta duración y viajes de negocios prolongados, externalizando los aspectos administrativos de la gestión de los asignados internacionalmente y buscando formas de reducir los incentivos y complementos retributivos que hacen que los asignados internacionalmente sean tan caros.

Y al menos algunas empresas multinacionales reconocen que pueden minimizar los costes de las asignaciones fallidas desarrollando mejores procesos de selección, mejor preparación y orientación, mejores servicios de apoyo en destino tanto para los asignados internacionalmente como para sus familias, y mejores procesos de repatriación.

Pero aunque las empresas afirman que los asignados internacionalmente son demasiado caros, algunas encuestas revelan que muchas empresas no hacen gran cosa para contrarrestar los elevados costes, salvo sustituir a veces a los expatriados por viajeros de negocios frecuentes (BT) para comprobar las operaciones en el extranjero.

Inpatriación

El término «inpatriado» se desarrolló para describir a determinados empleados (HCN o nacionales de terceros países) que son trasladados de una filial extranjera o empresa conjunta (JV) a la empresa matriz en el país de la sede central. Este desplazamiento suele ser por un periodo de tiempo relativamente corto (de unos meses a uno o dos años) y tiene por objeto enseñar al empleado de la «filial» los productos y la cultura de la empresa matriz e introducirlo en las operaciones, la forma de pensar y la cultura corporativa de la sede central.

Cada vez más, estos empleados también se utilizan para cubrir necesidades funcionales o técnicas en la empresa matriz durante un periodo de tiempo limitado o para formar parte de equipos multinacionales durante un periodo de tiempo determinado. Los retos de la selección y gestión de los inpatriados son básicamente los mismos que los de los expatriados. Desde el punto de vista de la filial extranjera, el inpatriado es un «expatriado» que va a trabajar al extranjero. Desde el punto de vista de la sede central, el individuo es un inpatriado. En esta situación, las cuestiones para la IHRM consisten en considerar las experiencias de las sedes centrales al recibir a empleados trasladados, además de las cuestiones «normales» relacionadas con las experiencias de cualquier empleado trasladado.

Éxito de la expatriación y «buenas prácticas

El éxito de la expatriación es la otra cara de la cuestión del fracaso de la expatriación. Normalmente, el éxito de la expatriación se define como:

• Finalización con éxito de la misión en el extranjero (consecución de las metas y objetivos originales);
• Adaptación intercultural durante la misión; y
• Buen rendimiento en el trabajo durante la misión en el extranjero.

A veces, estos factores se consideran un constructo unitario, es decir, se ven como un paquete de cuestiones que van juntas para definir una asignación con éxito. Pero la investigación demuestra que son constructos separados, lo que significa que hay que prestar atención a cada uno de ellos. Esto demuestra que el entorno extranjero (cultura y prácticas de la empresa y del país), la dirección local, las capacidades técnicas y las características personales del expatriado desempeñan, en última instancia, un papel en el éxito del expatriado.
Varias prácticas de consultoría, encuestas y proyectos de investigación sobre RSI han identificado lo que podrían considerarse «prácticas ejemplares» en la selección del asignado internacional. A continuación se presenta un resumen de estas conclusiones. Seguir estas sugerencias contribuirá en gran medida a que IHR tenga éxito en su gestión de los asignados internacionalmente.

Nacionales del país de acogida

En general, las empresas multinacionales contratan a sus filiales -al menos por debajo de los niveles de alta dirección- con nacionales locales (también conocidos como nacionales del país de acogida o HCN, por sus siglas en inglés). A veces, estos trabajadores pueden ser suplantados por nacionales de terceros países, que se describen en el siguiente apartado, y asignación internacional de la oficina o región de origen. Por supuesto, la existencia o no de suficientes empleados potenciales con formación, educación y conocimientos técnicos, empresariales, de gestión y lingüísticos adecuados es siempre de suma importancia para la estrategia de una empresa multinacional de contratar personal con HCN.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

En el caso de que se decida ubicar una filial o unidad empresarial en un país donde la población local carece de la educación o formación necesarias (o hay escasez de los tipos de trabajadores que necesita la empresa multinacional, como ocurre cada vez más, por ejemplo, en China), entonces la RSI debe encontrar otras formas de dotar de personal a la mano de obra necesaria, por ejemplo, formando a la población local, contratando a nacionales de terceros países o trayendo al asignado internacionalmente de la empresa matriz.

Confiar en el talento local

Los costos de la asignación internacional y sus no infrecuentes fracasos en las asignaciones, combinados con una tendencia general hacia la dotación de personal local (utilizar y desarrollar el talento local), el regio-centrismo (utilizar el talento regional) y el geocentrismo (un enfoque verdaderamente global de los recursos, los mercados y la dotación de personal), han llevado en los últimos años a una mayor dependencia de los directivos locales en las operaciones en el extranjero. Los ciudadanos extranjeros ya conocen el idioma y la cultura y no requieren enormes gastos de traslado.

Además, los gobiernos de los países de acogida suelen ver con buenos ojos un mayor grado de control local y el desarrollo y uso de personal local, e incluso pueden haber aprobado leyes que exijan el uso de trabajadores locales en empresas extranjeras y empresas conjuntas. De hecho, algunos países exigen que la mayor parte del personal proceda de la mano de obra local.

En el lado negativo, sin embargo, los directivos locales pueden tener un conocimiento inadecuado de los objetivos y procedimientos de la oficina central y pueden tener dificultades con el idioma de la empresa matriz. Así pues, la dotación de personal para los puestos extranjeros -sobre todo los directivos y técnicos clave- se decide necesariamente caso por caso. Las empresas que se inician en la asignación internacional pueden sentirse más cómodas teniendo a directivos de la empresa matriz al mando en las nuevas sedes extranjeras de la empresa, mientras que las empresas multinacionales que llevan muchos años siendo globales y tienen operaciones en todo el mundo pueden encontrar más fácil operar con menos nacionales del país matriz (NCP) en las empresas internacionales. También es probable que estas empresas multinacionales globales sean más propensas a trasladar a directivos y especialistas funcionales de un país a otro por motivos de desarrollo, así como de control y coordinación, en lugar de recurrir a los expatriados tradicionales. Por último, la necesidad de un gran número de personal altamente cualificado también ha hecho cada vez más necesario recurrir a un mayor número de nacionales extranjeros (del país de acogida/locales).

La mayoría de las empresas multinacionales son partidarias de contratar a nacionales locales para las filiales extranjeras, a nacionales del país de origen en las sedes centrales y, cuando existe una organización regional, una mezcla de directivos extranjeros y del país de origen para los puestos regionales. Sin embargo, dentro de este planteamiento general, la combinación de nacionalidades variará según la naturaleza del negocio de la empresa y su estrategia de producto. Cuando la experiencia en un área desempeña un papel importante, como en el caso de los bienes de consumo y/o una línea de productos limitada, el uso de personal del país de origen para misiones en el extranjero será mínimo.

Cuando los conocimientos sobre el producto sean muy importantes y/o se atienda a mercados industriales, se recurrirá más al personal del país de origen para misiones en el extranjero, porque suele tener acceso rápido a las fuentes de suministro y a la información técnica del país de origen. Las industrias de servicios también tienden a tener más personal del país de origen en puestos en el extranjero, sobre todo cuando la empresa presta servicios a multinacionales del país de origen en zonas extranjeras, como ha sido el caso de la banca.

Nacionales de terceros países

Los nacionales de terceros países suelen utilizarse sobre todo en situaciones en las que hay escasez de personas con las cualificaciones que necesita la empresa o en las que hay una circulación relativamente libre de personas de un país a otro. En los últimos años, con la escasez mundial de, por ejemplo, especialistas e ingenieros informáticos y de TI, muchas empresas han recurrido a la contratación de personas de terceros países que tienen estas cualificaciones para cubrir puestos en sus filiales extranjeras, igual que hacen en su país. Y, cada vez más, se recurre a los nacionales de terceros países si los directivos y técnicos de la empresa matriz no están fácilmente disponibles o no lo están en el número necesario, por ejemplo, para asumir importantes compromisos de personal en nuevas operaciones en China o India.

Aunque gran parte de los profesionales de recursos humanos (RRHH) cualificados y no cualificados del mundo se producen en el mundo en desarrollo, la mayoría de los empleos bien remunerados se generan en las ciudades del mundo industrializado (o en sus empresas), aunque esto está cambiando a medida que más empresas de países desarrollados subcontratan a empresas de países en desarrollo, contratan a empleados en el extranjero para trabajar a través de las telecomunicaciones e invierten directamente en operaciones en el mundo en desarrollo, y a medida que empresarios y líderes empresariales de países en desarrollo desarrollan sus propias empresas globales de éxito. Esta creciente igualdad de puestos de trabajo y talento entre el lugar donde están los empleados potenciales y el lugar donde están los puestos de trabajo, tiene varias implicaciones:

• Provocará deslocalizaciones masivas de personas, incluidos inmigrantes, trabajadores temporales, jubilados y visitantes. Las mayores deslocalizaciones afectarán a trabajadores jóvenes y bien formados que acudirán en masa a los puestos de trabajo, estén donde estén.
• Llevará a algunas naciones industrializadas a reconsiderar sus políticas de inmigración proteccionistas, ya que pasarán a depender de los talentos nacidos en el extranjero y a competir por ellos.
• Puede impulsar la fortuna de las naciones con «excedente» de capital humano. Concretamente, podría ayudar a países bien formados pero económicamente subdesarrollados como China, Filipinas, India, Egipto, Cuba, Polonia, Hungría, Brasil, Argentina, Sudáfrica y, tal vez, México.
• Obligará a las naciones con escasez de mano de obra e inmigrantes, como Japón, a mejorar drásticamente la productividad laboral para evitar un crecimiento económico más lento. Utilizarán más tecnología y transferirán más trabajo a lugares con excedente de mano de obra y mano de obra más barata.
• Esto conducirá a una normalización gradual de las prácticas laborales entre los países industrializados. Dentro de unos 50 años, las normas europeas sobre el tiempo de vacaciones (de cinco a seis semanas) serán probablemente comunes en EEUU, la semana laboral de 40 horas se habrá aceptado en Japón y surgirán normas mundiales sobre la seguridad en el lugar de trabajo y los derechos de los trabajadores.

Se ha prestado mucha atención a la escasez de mano de obra actual o inminente en el mundo industrializado, sobre todo en EEUU, Europa y Japón, debido al envejecimiento de sus poblaciones -y ahora como consecuencia del cierre de empresas debido a la pandemia mundial. Sin embargo, la oferta global de mano de obra mundial sigue creciendo (principalmente en el mundo en desarrollo).

Además, el crecimiento de la mano de obra en el mundo en desarrollo se ve magnificado por la entrada de las mujeres en la población activa, un fenómeno que se ha resuelto bastante bien en la mayor parte del mundo desarrollado (aunque no en todo, ya que las tasas de participación de las mujeres siguen siendo bastante bajas en algunos países desarrollados, como Alemania y Japón). Cuando estas diferencias demográficas se combinan con las diferentes tasas de crecimiento económico entre el mundo desarrollado y el mundo en desarrollo, resulta más probable que las empresas del mundo desarrollado busquen cada vez más trabajadores entre los países en desarrollo y trasladen también puestos de trabajo a esos países. Al igual que los mercados de productos y servicios se han globalizado o se están globalizando, lo mismo está ocurriendo con los mercados laborales.

En cierto sentido, esto puede aliviar las presiones creadas por los excedentes de mano de obra en los países en desarrollo, pero en otro sentido, también puede exacerbar las diferencias económicas entre los países del mundo en desarrollo y los del mundo desarrollado, ya que las empresas multinacionales contratan a los ciudadanos educados y formados de los países en desarrollo, disminuyendo los RRHH disponibles de esos países para sus propias necesidades de desarrollo.

Una ampliación de la atención prestada a los directivos y especialistas técnicos locales, descrita al final de la sección anterior sobre los nacionales de terceros países, implica la creciente disposición a buscar directivos y especialistas técnicos de todos los países para destinarlos a cualquier país. Estos nacionales de terceros países son a menudo la solución a los problemas de personal en el extranjero.

Derecho de inmigración

Una preocupación importante para la dotación de personal de la IHRM se refiere a la naturaleza y aplicación de la ley de inmigración. Este tema debe considerarse aquí porque es fundamental para la dotación de personal de la empresa global, ya que se contratan nuevos inmigrantes, se adquieren visados para los asignados internacionalmente y los directores de RRHH trabajan con funcionarios de otros países cuando tramitan visados de trabajo para los directivos y técnicos que envían al extranjero como expatriados. Está fuera del alcance de este libro examinar la gran variedad de normativas sobre inmigración que existen en los distintos países. Baste decir que todos los países controlan la inmigración bastante de cerca y ahora, con la creciente preocupación por el terrorismo mundial y como consecuencia de la pandemia mundial, y la mayoría de los países están aún más preocupados por el nivel y la naturaleza de la inmigración en sus países. Es necesario que los directores de RSI gestionen todas las formas de visados y cuestiones de inmigración a las que se enfrentan sus empresas, o que sepan dónde conseguir los conocimientos necesarios para garantizar que la empresa cumple las leyes y políticas de cada nación.

Repatriación

Al final de la misión, el empleado que es asignación internacional se repatría a su país de origen, se traslada a otro país o se localiza en el país de acogida. Como ya se ha dicho, la repatriación implica el traslado del empleado de asignación internacional y su familia de vuelta a «casa» desde la misión en el extranjero. Para muchos expatriados y sus familias, el traslado «de vuelta a casa» es incluso más difícil que el traslado original al extranjero. Aun así, a menudo se pasa por alto o se minimiza en la gestión del proceso total de expatriación.

La experiencia internacional suele ser desafiante, emocionante, de gran desarrollo y llena de visibilidad y exposición para el asignado. El asignado internacionalmente es el representante de la empresa matriz, de la sede central, y por tanto se acude a él en busca de perspectiva, ayuda y favores. Además, como las prácticas retributivas de la mayoría de las empresas multinacionales recompensan bastante bien a sus empleados de asignación internacional, éste y su familia suelen vivir bastante bien en el lugar extranjero, a menudo mejor de lo que vivían «en casa». Así pues, los expatriados suelen volver de tales experiencias bastante «cargados» y con grandes expectativas de que sus empleadores utilicen sus nuevas experiencias y su entusiasmo en nuevos y mejores puestos, y de que la familia y los amigos en casa compartan su entusiasmo.

Pero si una empresa multinacional quiere aprovechar los beneficios del aprendizaje de sus asignados internacionalmente durante sus misiones en el extranjero, es imprescindible que estos valiosos empleados permanezcan en la organización el tiempo suficiente para compartir sus experiencias. Esto debería animar a las empresas multinacionales a hacer especial hincapié en las experiencias de repatriación de sus asignados internacionales.

Los tipos de prácticas que las empresas multinacionales han utilizado para garantizar el éxito de la experiencia de expatriación y repatriación incluyen la asignación de un «patrocinador» en el país de origen para que se ocupe del expatriado durante su ausencia (lo que incluye mantener informado al expatriado sobre acontecimientos y cambios importantes en el país de origen y ocuparse de los intereses profesionales del expatriado, incluida la consideración del nombre del expatriado para vacantes clave cuando el expatriado esté preparado para regresar al país de origen), proporcionar asesoramiento profesional para garantizar que las asignaciones de trabajo a su regreso satisfagan las necesidades del repatriado, orientación para el expatriado y su familia para que se adapten a su cultura de origen, uso de las habilidades adquiridas en el extranjero en grupos de trabajo y proyectos especiales, y redes de apoyo especiales para el repatriado y su familia, tanto durante la asignación en el extranjero como a su regreso a casa. Estos pasos contribuyen en gran medida a garantizar una readaptación satisfactoria.

Estudio del Caso: Repatriación en Monsanto

Aquí se describe cómo Monsanto Corporation ha rediseñado sus esfuerzos de repatriación para utilizar más eficazmente a sus expatriados y sus experiencias internacionales, integrándolos en sus operaciones nacionales.

Monsanto Corporation emprendió un cambio detallado de su política de repatriación, centrándose en la planificación logística del regreso de sus expatriados a casa, los tipos de habilidades y desarrollo cultural que la empresa quería que aprendieran sus expatriados, y la colocación de sus repatriados, tras su regreso, en proyectos en los que se necesitara su reciente experiencia en el extranjero. El director de asignaciones internacionales de recursos humanos de la época dijo que cada vez preocupaba más que la empresa se beneficiara del desarrollo personal y cultural que se suponía que experimentaban los expatriados durante sus asignaciones en el extranjero.

El proceso de repatriación comienza entre seis y 18 meses antes del regreso, tanto en el país de acogida como en el de origen. Esto implica principalmente identificar un puesto para que el expatriado regrese al que es responsable la unidad operativa. También se lleva a cabo un amplio programa de orientación para los empleados y sus familias.

La orientación del repatriado es excepcionalmente minuciosa: se le interroga con sus compañeros y directivos en el nuevo puesto y se espera de él que aporte recomendaciones sobre el desarrollo global y que ofrezca una visión distinta de la de Monsanto nacional. Se espera que los compañeros discutan las diferencias y los cambios en la organización que se produjeron mientras el expatriado estaba en el extranjero. Se anima a los directivos a liberar a los repatriados para que participen en comités, grupos de trabajo y demostraciones en los que se necesiten sus nuevos conocimientos globales, más allá del trabajo habitual del empleado. Se aconseja a los repatriados que sean conscientes de lo mucho que han cambiado ellos y la organización cuando vuelvan. Algunas organizaciones ofrecen formación sobre repatriación, que es similar a la orientación para repatriados.

Desafíos a la reincorporación

Pero es más probable que la realidad sea «fuera de la vista, fuera de la mente». A menudo, las empresas no aprovechan la experiencia o los conocimientos adquiridos internacionalmente, y lo más probable es que no hayan pensado mucho en las implicaciones profesionales de esta experiencia. Normalmente, el repatriado es reasignado a un puesto similar al que dejó dos o tres años antes, mientras que sus colegas muy probablemente han sido ascendidos. Los repatriados suelen tener dificultades para explicar el valor de su experiencia global a los directivos con un enfoque nacional.

Los directivos nacionales, que no suelen tener ninguna experiencia internacional, no pueden explicárselo (lo mismo puede ocurrir con los amigos y compañeros del expatriado). Para el repatriado, esto hace que la reincorporación y la búsqueda de empleo dentro de la empresa sean todo un reto. La experiencia global puede considerarse útil para la situación específica en el extranjero, pero el directivo nacional suele considerar más importante la experiencia nacional. Para muchos directivos nacionales, el desarrollo de la experiencia internacional y de una mentalidad global para operar internacionalmente es un problema del director general (CEO). La globalización no suele preocupar al directivo de línea que intenta alcanzar un conjunto específico de objetivos locales.

Apoyo organizativo a los repatriados

Las empresas multinacionales pueden ofrecer varias prácticas de apoyo a los repatriados para abordar estos problemas. Estas prácticas pueden organizarse según tres fases: antes de la asignación al extranjero, durante la asignación al extranjero y después de la finalización de la asignación al extranjero. A continuación se muestran las diversas prácticas de la GRH que apoyan el proceso de repatriación.

Antes de la misión en el extranjero

La planificación de la carrera profesional de los expatriados debe comenzar antes de la misión al extranjero y actualizarse periódicamente durante la misma. La asignación debe formar parte de un plan más amplio para la empresa, de modo que el repatriado regrese a un puesto específico que utilice el aprendizaje y la experiencia internacionales. Uno de los programas utilizados por algunas empresas es un mentor o patrocinador en el país de origen, que es a la vez un contacto en la oficina de origen para el expatriado que es responsable, al menos parcialmente, de velar por los intereses y perspectivas del expatriado mientras está en misión, pero que también proporciona una vía para mantener informado al asignado internacionalmente sobre lo que ocurre en su país de origen.

Durante la misión en el extranjero

Las actividades de apoyo durante este periodo son fundamentales para garantizar un alto índice de retención. Tiene que haber una comunicación clara, constante y regular entre la oficina de origen y los expatriados. Los expatriados deben tener la oportunidad de viajar al país de origen para compartir experiencias y conocimientos con otros miembros de la organización. Esto proporciona al expatriado la oportunidad de mantener una alta visibilidad con supervisores y compañeros. También deben asignarse mentores a los expatriados para orientar el futuro desarrollo de su carrera. Las comunicaciones dentro de la oficina a través de correos electrónicos e intranet deben incluir al expatriado y debe animársele activamente a comunicarse con colegas y mentores en su país de origen.

Tras la finalización de la misión en el extranjero

La readaptación no es sólo un reto para el empleado de la asignación internacional, sino también para sus familiares. Los repatriados y sus familias suelen tener problemas para adaptarse al estilo de vida de vuelta a casa. El asignado internacionalmente (y la familia que le acompaña) suele experimentar un choque cultural inverso (readaptación a la cultura de origen). A la mayoría de las personas les cambia la experiencia en el extranjero y no sólo deben volver a aprender su cultura y estilo de vida originales, sino que probablemente lo ven de forma muy distinta a cuando se fueron. De hecho, el tiempo no se detiene mientras el expatriado está en el extranjero. Mientras que los cambios en casa pueden ser casi invisibles para los que los experimentan gradualmente (los que están en casa), para los que regresan pueden ser abrumadores.

Al igual que las empresas multinacionales deben proporcionar a sus expatriados formación intercultural para el traslado al extranjero, también deben preparar a sus expatriados para el regreso a casa y prepararse para utilizar las experiencias de estos individuos en el extranjero en sus destinos de origen. Esta preparación puede marcar la diferencia entre una actitud general favorable de los repatriados sobre toda la experiencia y una experiencia de expatriación fallida. En última instancia, una actitud desfavorable conducirá probablemente a la rotación del repatriado individual. Es más probable que un empleado repatriado insatisfecho dimita y busque un puesto en otro empleador que aproveche las experiencias y habilidades en el extranjero de ese individuo.

Transferencia de conocimientos tras la repatriación

El destino en el extranjero brinda a los repatriados la oportunidad de adquirir conocimientos internacionales (por ejemplo, conocimientos sobre las complejidades de las operaciones globales, las características de los mercados nacionales, el clima empresarial y las pautas culturales). Tienen experiencia de primera mano sobre cómo se ve su organización en otro país. Como tales, los repatriados desempeñan un papel importante en la aceleración de la transferencia de conocimientos de los países de acogida a las sedes centrales, y viceversa. Las empresas multinacionales deben diseñar los mecanismos más adecuados (por ejemplo, programas de tutoría y sesiones de formación) para captar, retener e integrar los conocimientos y la experiencia adquiridos por sus repatriados.

Revisor de hechos: OR

A continuación se examinará el significado.

¿Cómo se define? Concepto de Repatriación en relación a la Migración Internacional

El derecho individual de un refugiado o de un prisionero de guerra de regresar al país de nacionalidad en determinadas condiciones está previsto en varios instrumentos internacionales. (Convenciones de Ginebra de 1949 y los Protocolos de 1977, Reglamento sobre las leyes y costumbres de la guerra terrestre, anexo a la Cuarta Convención de La Haya de 1907, Instrumentos de derechos humanos así como también el derecho internacional consuetudinario). El derecho a la repatriación se confiere a la persona a título individual y no a la autoridad que la retiene.

Otros Elementos

Además, la repatriación, está sujeta a la obligación de la autoridad de liberar a las personas elegibles (soldados y civiles) y a la obligación del país de origen de recibir sus propios nacionales. Repatriación es un término que también se aplica en situaciones de crisis al personal diplomático y a los funcionarios internacionales. [1]

En el Ámbito del Derecho Migratorio de la Unión Europea

Se debe evitar el uso de este término, que no es un sinónimo de retorno. Según el Estado miembro, tiene distintos significados/connotaciones (véase nota a continuación). A efectos de exhaustividad, se usa la siguiente definición de la OIM: El derecho individual de un refugiado o de un prisionero de guerra de regresar a su país de nacionalidad en determinadas condiciones está previsto en varios instrumentos internacionales. (Convenciones de Ginebra de 1949 y los Protocolos de 1977, Reglamento sobre las leyes y costumbres de la guerra terrestre, anexo a la Cuarta Convención de La Haya de 1907, Instrumentos de derechos humanos así como también el derecho internacional consuetudinario). El derecho a la repatriación se confiere a la persona a título individual y no a la autoridad que la retiene.Entre las Líneas En la legislación relativa a conflictos armados, la repatriación también implica la obligación de la autoridad correspondiente de liberar a las personas elegibles (soldados y civiles) y la obligación del país de origen de recibir a sus propios nacionales cuando cesan las hostilidades. Incluso si el contenido de los tratados no incluyera ninguna norma general sobre este punto, hoy por hoy se entiende que la repatriación de prisioneros de guerra y detenidos civiles se consiente de forma implícita en los mismos por las partes interesadas. Repatriación es un término que también se aplica en situaciones de crisis al personal diplomático y a los funcionarios internacionales, así como a los trabajadores desplazados y a las personas migrantes.

El Entorno Empresarial Global

Repatriación puede ser definido/a de la siguiente forma: El acto de remitir los flujos de efectivo de una filial extranjera a la empresa matriz.

Concepto de Repatriación en el ámbito del comercio exterior y otros afines: Acto de regresar fondos a una nación después de haber estado en el extranjero.

Revisor de hechos: Mox

Recursos

Notas y Referencias

1. Información sobre repatriación recogida del Glosario sobre Migración, Derecho Internacional sobre Migración, Organización Internacional para las Migraciones, Ginebra, Suiza (2006)

Véase También

• Derecho al retorno
• Estrategias de Internacionalización en la Plataforma
• Globalización Económica, Social y Política
• Repatriación
• Proceso de Internacionalización en la Plataforma
• Repatriación involuntaria
• Retorno
• Retorno voluntario
• Retorno voluntario asistido

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