Retribución Económica en Asia
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Cambio de prácticas en la gestión de la remuneración en la India
La tendencia actual en la gestión de la remuneración ha pasado de los grados salariales fijos y las asignaciones fijas a grados y asignaciones/reembolsos más flexibles.Entre las Líneas En la actualidad, los grados se utilizan para indicar el salario inicial o el salario mínimo para un nivel determinado, y los complementos se elaboran en rangos para poder satisfacer las diferentes demandas de los nuevos empleados en términos de emolumentos.
Además, se observa que las diferentes empresas tienen un gran número de componentes para pagar a los empleados el paquete de compensación. Algunas de las empresas tienen incluso un sistema que da libertad a los empleados para determinar y elaborar ellos mismos la distribución de la compensación en diferentes partidas.
Esto ha sucedido ya que las empresas se dieron cuenta de que las diferentes empresas estaban compensando a sus empleados bajo varias cabezas, y tienen una estructura diferente. Se ha observado especialmente en el caso de las nuevas empresas – por ejemplo, el fondo de previsión no se paga durante los tres primeros años, pero los empleados que están recibiendo este beneficio de su empleador anterior, exigen lo mismo de su nuevo empleador y son compensados en alguna otra forma o bajo diferentes cabezas.
Sin embargo, cuando el empleador tiene que introducir el fondo de previsión para sus empleados como un requisito legal, les resulta difícil retirar la cantidad que se dio a los empleados en línea de fondo de previsión.Entre las Líneas En el caso de Orissa Synthetics, esto sucedió y los empleados se pusieron estrictos cuando se retiró el pago que se estaba haciendo en lugar del fondo de previsión.
En el caso de otra empresa, Pasupati Acrylon, la empresa no retiró esta cantidad y pagó la contribución al fondo de previsión, más allá del ajuste que habían hecho por la contribución al fondo de previsión de los anteriores empleadores de sus empleados.
Puntualización
Sin embargo, esto supuso un coste adicional para la empresa que tuvo que pagar para evitar que los empleados fueran a la huelga.
Para evitar esta confusión y lograr una compensación adecuada, la mayoría de las empresas han empezado a negociar con los nuevos empleados en términos de coste para la organización. La nueva organización pide al nuevo empleado que enumere todas las prestaciones en metálico junto con el subsidio y el salario que percibe de su actual empleador y, a continuación, negocia la cantidad que le gustaría tener por incorporarse a la nueva organización.
Aunque este método es bastante sistemático, se ha observado que a veces los empleados tienen dificultades para calcular su salario neto o que las organizaciones tienden a compensar en exceso a los nuevos empleados. Los nuevos beneficios que podrían haber dado al nuevo empleado pueden verse obligados a introducir para todos los empleados posteriormente.
Lo mismo ocurre con los incrementos anuales o semestrales. La tasa de incrementos para los empleados en diferentes niveles ha sido diferente en diferentes empresas. Los empleados, al incorporarse a una nueva organización, han exigido la misma tasa de incremento o una mejor.
A veces, esto significaba una mayor compensación que se fijaba en los grados de salario estructurados, lo que se hacía dando un aumento porcentual de los emolumentos a los nuevos empleados y ajustando el mismo en su grado. Hoy en día, incluso los aumentos de sueldo de los empleados se conceden sobre la base de un aumento porcentual y no sobre la base de incrementos fijos. Este sistema ha proporcionado una mayor flexibilidad en el ajuste de los salarios.
El porcentaje de aumento hoy en día se calcula simplemente tomando la cifra de la inflación como base o punto de partida y siguiendo con un porcentaje mayor. Por ejemplo, si la cifra de inflación para el año es del 10%, entonces el 10% de aumento en el salario sería la tasa más baja de incremento y las tasas más altas podrían estar vinculadas con el rendimiento.
La tasa de incremento anual había sido de entre el 35 y el 50 por ciento durante los últimos cuatro cinco años, y ahora ha bajado al 15 ó 20 por ciento debido a la caída de la economía.
Otra tendencia importante en la gestión de la compensación ha sido la de recompensar a los empleados por sus logros para la organización de forma inmediata y no esperar al momento del incremento anual.
Esto ayuda a motivar a los empleados y, al mismo tiempo, permite a las organizaciones ahorrarse los gastos recurrentes derivados de la concesión de incrementos de grado. Esta práctica se sigue no sólo en el sector privado sino también en el público.
El sistema que se sigue para esta práctica es pagar un porcentaje de la ganancia a la organización debido a los esfuerzos del empleado o calcular el coste total de un incremento de grado durante un año y pagar esa cantidad al empleado. Este sistema es digno de seguirse en cada vez más organizaciones.
Otra tendencia que puede observarse es que las organizaciones han empezado a compensar a sus empleados con bienes de uso de los empleados o a sancionarlos con facilidades en lugar de hacer pagos en efectivo. El mejor ejemplo en este caso es la facilidad para que los altos ejecutivos viajen al extranjero con su familia y lo traten como un viaje oficial para promover los intereses de la organización.
La flexibilidad actual en la gestión de la compensación, junto con los incrementos en términos de porcentaje, podría utilizarse para reemplazar el subsidio de caridad como un componente del salario, los empleados podrían ser compensados en la medida del aumento en el índice de precios al consumidor, así como la recompensa por el trabajo extra realizado por los empleados. Los empleados podrán ver la relación entre ambos: rendimiento y compensación.
La flexibilidad en la estructura de la remuneración ha cobrado mayor relevancia para la industria india, ya que las empresas multinacionales han entrado a lo grande en la economía india y ofrecen salarios mucho más altos para atraer a los empleados adecuados.
Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):
Se dice que los empleados que eran compensados en miles hace un par de años, ahora son compensados en lakhs.
Una Conclusión
Por lo tanto, el aumento del paquete de compensación podría ser mejor si se gestiona de forma flexible.
En resumen, diríamos que para determinar la política de compensación, debemos establecer los objetivos del trabajo, determinar su valor a través de la evaluación del trabajo o de las juntas salariales o estableciendo normas y vinculando los salarios con la productividad o utilizando otro método, realizar un estudio del mercado de trabajo, decidir dónde debe posicionarse la empresa en cuanto a la gestión de la compensación y luego fijar el precio de los puestos de trabajo teniendo en cuenta las fuerzas económicas, el mercado de trabajo.
Las políticas gubernamentales y la legislación laboral, la influencia de los sindicatos y la capacidad de pago de la organización.
Debe ser flexible y no debe basarse necesariamente en el antiguo sistema de grados, sino que debe encontrar formas más nuevas e innovadoras de compensar a los empleados, formas que proporcionen suficientes incentivos para que los empleados contribuyan lo mejor posible al crecimiento y la prosperidad de la organización y que, al mismo tiempo, ayuden a los empleados a mejorar su nivel de vida. Las tendencias cambiantes de la cultura del trabajo en todo el mundo, como los horarios flexibles, los incentivos de grupo, etc., deben tenerse en cuenta a la hora de establecer la estructura salarial.
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Véase También
Ciencias Económicas, Ciencias Económico-Administrativas,
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