Sistema Empresarial Japonés

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] Nota: puede interesar especialmente la lectura acerca de la Gestión Empresarial Japonesa.

Lecciones de Japón

El concepto, las prácticas y los enfoques adoptados por los directivos de las empresas japonesas, especialmente los que trabajan en los países de la UE y Norteamérica, son interesantes por varias razones. La primera, y más importante, es evidentemente la relativa al éxito comercial; el “milagro económico” japonés del periodo transcurrido desde el final de la Segunda Guerra Mundial hasta la crisis económica japonesa tiene una importancia mundial (o global) decisiva.

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Sin embargo, hay otras cuestiones, tanto culturales como prácticas, que merecen ser estudiadas con detenimiento, ya que repercuten en las actividades de todas las empresas y sectores.

Actitudes hacia la calidad

Las organizaciones de todos los sectores se han visto obligadas a adoptar una actitud individual y comprometida con la calidad de sus propios productos y servicios. Esto ha surgido como resultado de las transformaciones sobre la calidad de los productos y la producción, de las que fueron pioneras las empresas manufactureras japonesas en los años 60 y 70, y que han marcado la pauta del rendimiento de los productos desde entonces.

Paradójicamente, la atención a la calidad de los productos y servicios se desarrolló por primera vez en el Reino Unido y los Estados Unidos, gracias a la necesidad de estandarización y previsibilidad que supuestamente aportaba la gestión científica.

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Sin embargo, se concentró en el volumen de producción y no se prestó suficiente atención a la calidad, por lo que el resultado fue la capacidad de producir un gran número de artículos cuyo rendimiento era poco fiable e impredecible.

Sin embargo, la atención a la calidad se entendió en Japón como un factor crítico en cualquier intento de penetración en el mercado occidental, por lo que las empresas japonesas la convirtieron en una parte integral del proceso de desarrollo continuo de productos en las organizaciones.

Para apoyar el impulso de los productos y resultados de alta calidad, las empresas japonesas introdujeron “círculos de calidad” y los hicieron efectivos. Un círculo de calidad es un grupo de personal que se reúne periódicamente para revisar todo el ámbito de la calidad en el lugar de trabajo. Se trata de identificar y clarificar los problemas, seleccionar los asuntos de entre ellos para su resolución, organizarlos y priorizarlos, establecer plazos, calendarios y fechas objetivo, y fijar metas y objetivos con los que medir las mejoras en la calidad de las operaciones de la organización. Para que sean eficaces, requieren alojamiento, recursos y apoyo por parte de la organización y el compromiso de respaldar los juicios del círculo de calidad. Las organizaciones tienen que reconocer que hay un retorno, no sólo en la mejora de la calidad o, al menos, en la identificación de problemas, sino que esto también es instrumental para promover los atributos deseados de mayor compromiso, logro, identidad y participación de todos los involucrados. Los círculos de calidad son voluntarios, y generan y seleccionan su propio liderazgo, la frecuencia y el horario de las reuniones, y el formato preciso del orden del día.

En los casos en que los círculos de calidad han funcionado, especialmente en las empresas japonesas, ha sido porque existe una mayor presión cultural para participar, junto con un entorno creado que es a la vez propicio y expectante de una plena participación (independientemente de que algo se designe como voluntario o no). También existe una relación clara, directa y visible entre el proceso del círculo de calidad y el rendimiento de la empresa y sus productos y resultados.

Gambara

Existe una ética del trabajo tradicionalmente impregnada por la sociedad que se manifiesta de varias maneras. Un concepto básico es el gambara, que significa: “no te rindas, da lo mejor de ti, sé persistente, esfuérzate”. Esto es el núcleo de la ética laboral japonesa. También existe un elevado concepto de servicio, mucho más extendido que en otras partes del mundo: el servicio se considera no sólo en la interfaz con el cliente, sino también a lo largo de la vida útil de los productos suministrados, y también para los nuevos productos y modelos y su vida útil para el cliente. Los japoneses trabajan por el bien de su grupo y de su empresa por encima de todo; el punto de vista adoptado es que el conjunto sólo funciona eficazmente cuando todas las partes que lo componen funcionan, a su vez, a pleno rendimiento y capacidad.

La relación entre el trabajo y la sociedad es vital. Los malos negocios se consideran un desperdicio de los recursos de la sociedad. El servicio a la sociedad se realiza a través de las elevadas virtudes industriales, comerciales y de gestión de la equidad, la armonía, la cooperación y la mejora continua de la calidad, la cortesía, la humildad, el ajuste, la asimilación y la gratitud. La responsabilidad en todos estos ámbitos se fomenta a través de los acuerdos de gestión en el lugar de trabajo; y la exigencia inherente de obediencia, conformidad y respeto se combina con una visión ilustrada e igualitaria de la sociedad que equivale a “de cada uno según sus medios, a cada uno según sus necesidades”.

Se basa en el resumen de gestión de R.T. Pascale y A. Athos “El arte de la gestión japonesa”, y es una variación del modelo de las 7S de las organizaciones excelentes. Ilustra la importancia del compromiso a largo plazo.

Un enfoque sistémico de la gestión japonesa. El insumo clave es la INVERSIÓN: el resultado clave es un FUTURO “seguro”.

El concepto de interdependencia también se extiende por las empresas japonesas (véase la figura 2.1). Esto también se ve en el contexto más amplio.

Observación

Además de las relaciones entre la organización y el cliente, se tienen en cuenta las relaciones entre el individuo y su grupo de trabajo, las interrelaciones entre grupos, el concepto de autocontrol, la cohesión y la armonía, las relaciones senior/junior y mentor/protégé. El individuo es valorado por su contribución en todos los frentes: equipo, grupo, división y empresa.

Las prácticas de gestión japonesas están diseñadas para prevenir activamente la aparición de problemas. Esto es distinto a lo que ocurre en otras partes del mundo, donde se suele dar gran importancia a la capacidad del directivo para resolver problemas. Se espera que el directivo japonés los resuelva cuando se produzcan.

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Sin embargo, esto debe reducirse al mínimo, y la organización y el estilo de dirección así lo reflejan.

El proceso de toma de decisiones es una combinación de nemawashi, que significa “atar las raíces” y ha llegado a significar “preparación minuciosa”; y ringi, que es el resultado de esto.Entre las Líneas En la práctica, el proceso implica una consulta completa y la colaboración de todos los que se verán afectados por una decisión antes de tomarla. El tiempo y el esfuerzo de preparación lo son todo; y para quienes no proceden de la cultura, se dice que el proceso parece inerte durante un periodo muy largo.

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Sin embargo, una vez que se alcanza el ringi, una vez que se compromete el apoyo de todos, se entiende que el asunto en cuestión avanzará a toda velocidad a partir de ese momento, porque no hay nada más que considerar. El suministro de información y los medios para la plena participación, implicación y consulta por parte de todos es fundamental para el éxito de las operaciones si se quiere adoptar este estilo de gestión con éxito y eficacia.

Detalles

Las empresas japonesas adoptan una filosofía de “gestión de toda la organización”, no de una serie de componentes. El funcionamiento eficaz del conjunto es fundamental para el éxito de las operaciones, y no sólo de algunas de sus partes.Entre las Líneas En este sentido, son esenciales unos sistemas de comunicación y consulta adecuados y eficaces.

Kaizen

El kaizen se refiere al progreso constante de la humanidad y a la búsqueda continua de la perfección.Entre las Líneas En términos de gestión, se ha convertido en una “mejora continua constante”. Se refiere a todos los aspectos de todas las organizaciones:

la formación y el desarrollo continuos del personal
la mejora continua de los productos;
la mejora continua de la producción y el rendimiento;
atención continua a los procedimientos y la administración para que sean lo más sencillos y claros posible;
atención continua al “todo”: la organización japonesa se considera mayoritariamente una entidad, en lugar de un conjunto de partes y divisiones.

En el mejor de los casos, el resultado es una producción continuada de grandes volúmenes de productos de alta calidad, a menudo a precios superiores (es decir, altos). Esto se apoya en la adaptación y la innovación más que en la creatividad: los japoneses no tienen una reputación especial en cuanto a la invención y la creación; son expertos en tomar productos existentes y mejorar todos y cada uno de sus aspectos. Esto se apoya, a su vez, en un compromiso absoluto con los altos niveles de inversión en todos los aspectos del personal, la empresa y la tecnología. Se ve reforzado por los altos niveles de expectativas depositadas en el personal, el alto grado de conformidad exigido y los altos niveles de remuneración ofrecidos.

Detalles

Las empresas japonesas se proponen ofrecer un empleo de por vida a su personal y un servicio de por vida a sus clientes. Esto sólo puede lograrse si la empresa existe para toda la vida, y asegurar esto es el resultado requerido del Kaizen.

Mu

Relacionado con el Kaizen está el Mu, o “apertura total”. Se trata de un rechazo a las políticas, las limitaciones, las direcciones y las estructuras. Significa ser receptivo a las ideas, las innovaciones, las oportunidades y el potencial; y engendrar las cualidades de vitalidad, flexibilidad y adaptabilidad, a las organizaciones y a su personal. El principio rector de la empresa es “vivir durante mucho tiempo”, más que ser “la mejor compañía aérea” o “la mejor empresa de automóviles” (se puede repasar algunas de estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Fue este enfoque el que permitió a Mitsubishi transformarse con relativa facilidad de constructor naval a fabricante de automóviles. Los propósitos y objetivos se fijan en función de las demandas y oportunidades de la esfera empresarial, en lugar de estrategias internas preestablecidas; de hecho, la estrategia corporativa consiste en disponer del personal, el capital, la tecnología y la capacidad para responder a estas demandas y oportunidades.

Para ello, la empresa japonesa da mucha importancia a las actividades creativas, innovadoras y de investigación y desarrollo. Sólo si se invierte y se da prioridad a estas áreas se garantiza una serie continua de nuevas ofertas para los mercados.

Otros Elementos

Además, de este modo se pueden encontrar diferentes aplicaciones para las tecnologías existentes, así como capacidades para introducir un producto hasta ahora exclusivo en los mercados de masas.

Para ello, la empresa japonesa tiene una visión del fracaso muy diferente a la de otros lugares. El fracaso es cuando un producto ofrecido comercialmente no satisface al cliente. No es un juicio que se haga generalmente en la fase de investigación o de creación. Cualquier producto o idea que se genere, pero que no progrese hasta la fase de salida, se mantiene, no obstante, como objeto de la investigación o actividad prudente, o bien se guarda hasta que cambien las percepciones del mercado y se pueda desarrollar comercialmente en una fecha posterior.

Detalles

Por último, aunque puede quedar en nada en sí mismo, la chispa creativa que lo engendró puede surgir después con un líder del mercado.

De ello se deducen fácilmente las partes interesadas de una organización y sus posiciones relativas de importancia. El personal es lo primero: el éxito sólo es posible a través de empleados de alta calidad y seguros. Las principales corporaciones japonesas adoptaron filosofías de empleo de por vida y han conseguido practicarlo hasta el día de hoy (aunque hay indicios de dificultades actuales en algunas organizaciones). Los clientes son los siguientes.Entre las Líneas En tercer lugar está el accionista, muy a menudo uno de los grandes bancos, y a menudo también, suscrito por el erario japonés.

Otros Elementos

Además, los accionistas suelen ser clientes de las empresas que suscriben.

Una Conclusión

Por lo tanto, se vuelve a hacer hincapié en la continuidad, el rendimiento, la satisfacción y el cliente, en lugar de concentrarse, como en otros lugares, en los dividendos y los beneficios de los accionistas. Los consumidores japoneses quieren lo mejor. Esperan que esto se extienda a toda la gama de bienes de consumo y servicios basados en los principios de continuidad, servicio y mejora de la calidad.

Las otras razones del éxito inicial y continuado de las empresas japonesas son las siguientes:

• Conformidad: y el aprovechamiento de esta característica de la sociedad japonesa para los requisitos de un negocio rentable; para que esto tenga éxito, se requiere una visión y una dirección desde la cúpula de las empresas que sea rentable y digna de respeto por parte del personal y los clientes.
• Adaptación y adaptabilidad: muy pocos de los productos fabricados por las empresas japonesas fueron inventados en Japón; los tecnólogos, investigadores y desarrolladores de negocios japoneses han visto más bien el potencial de las invenciones de otras partes del mundo adaptadas a los productos existentes para otros fines; han sido capaces de estandarizar la producción tanto a un alto nivel de calidad, como a un precio que hace que los productos estén disponibles para los mercados de consumo masivo; y han estado dispuestos a promover y desarrollar una gama completa de productos relacionados, servicios de posventa y de apoyo para asegurar un alto nivel de repetición de negocios.
• El énfasis puesto en la rentabilidad a largo plazo, más que en la inmediata. Existe una ventaja en el sistema financiero de Japón, que consiste básicamente en la suscripción de las empresas y la industria japonesas por parte del gobierno (al menos a corto y medio plazo); esto, a su vez, permite tanto la flexibilidad como la confianza por parte de la industria para experimentar, ser pionera, desarrollar nuevos productos e iniciativas con la expectativa de éxito y rentabilidad a largo plazo, sin tener como prioridad los productos u objetivos financieros a corto plazo.
• Inversión en la formación del personal a todos los niveles de la organización: por ejemplo, Nissan gastó millones de libras y dólares en la formación de los operarios de producción en Washington, Tyne and Wear (Reino Unido), y Smyrna, Tennessee (Estados Unidos), antes de que se produjera un solo coche; además de la alta calidad del producto final, los beneficios son medibles en términos de compromiso de los empleados, actitudes positivas, identidad (en lugar de alienación) y niveles mínimos de absentismo.
• Concentración y compromiso en el desarrollo de los directivos y supervisores: especialmente en las áreas de gestión de personal y resolución de problemas, existe una gran presión sobre el directivo de una empresa japonesa para que resuelva él mismo los problemas con éxito, en lugar de remitirlos a través de “canales” (como en una burocracia occidental más tradicional); también existe una gran presión cultural para no entrar en disputas institucionalizadas y, sobre todo, para no perderlas.
• Un único estatus en el lugar de trabajo: en Japón existe una fuerte jerarquía social; se refleja en cierta medida en el lugar de trabajo, en el sentido de que el superior es digno de respeto; sin embargo, el lugar de trabajo exige que esto se traduzca únicamente en necesidades empresariales, y en esta situación todo el mundo es importante en su función, sea cual sea; es habitual que todos lleven el mismo uniforme; que pasen por el mismo programa básico de iniciación y orientación; que utilicen las mismas instalaciones (por ejemplo, la cantina, el restaurante y el ocio); y que tengan las mismas condiciones básicas de empleo.
• Se exige e insiste en una fuerte identidad de todo el personal con la empresa: en las ocupaciones directivas y profesionales de la organización esto puede implicar, por ejemplo, trabajar muchas horas, participar activamente en la hospitalidad corporativa y en las actividades relacionadas con la empresa por la noche. Del mismo modo, las actividades designadas como “voluntarias”, no lo son para este tipo de personal en las empresas japonesas.

Konosuke Matsushita (1892-1989)

Matsushita fundó la que hoy es la mayor empresa de productos eléctricos y electrónicos del mundo, y fue también un respetado gurú de la gestión japonesa.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Encarnó todos los principios que aquí se exponen. Las tres cualidades que exigía a sus procesos de producción eran: alto volumen, alta calidad y precios bajos. Se contrataba al personal para toda la vida y la empresa aceptaba cualquier obligación inherente a la formación y el desarrollo a medida que surgían nuevas tecnologías y había que utilizarlas.

Matsushita era partidario de diferentes estilos de gestión, en diferentes partes de la organización. Esto también debería aplicarse en organizaciones de diferente tamaño, tecnología, sofisticación y complejidad.

Detalles

Por último, el estilo de gestión también debe cambiar a medida que la propia organización cambia, crece y se diversifica; no es posible encontrar una única fórmula de éxito que funcione. Lo resumió así: cuándo dirigir desde el frente; cuándo dirigir desde el centro; y cuándo dirigir desde atrás.

Adoptó las políticas minuciosas y deliberadas de expansión, desarrollo y diversificación del concepto de nemawashi y ringi, de modo que el riesgo se eliminara en la medida de lo posible de tales iniciativas y el éxito empresarial quedara, durante un largo periodo de tiempo, asegurado.

Era partidario de la relación empresarial entre la sociedad y la industria, abogando por que fuera mutuamente rentable. Las operaciones empresariales que no fueran rentables deberían cerrarse.

Su estilo de liderazgo era el de un paternalismo benévolo, ilustrado y orientado al comercio. Se mantenía en contacto permanente con sus altos directivos y también visitaba regularmente todas sus plantas y áreas de producción. Encargó una canción de empresa que todos los empleados debían cantar al comienzo de cada jornada laboral. Predicaba las virtudes de la abnegación y la autodisciplina en la búsqueda de la permanencia y la excelencia de la empresa. De este modo, todos se beneficiarían: la empresa, los clientes, el personal y Japón.

En la actualidad, las lecciones de Japón se están traduciendo en actividades, o en actividades planificadas, en China, India y Europa central y oriental, los antiguos estados comunistas de la UE.

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Sin embargo, las organizaciones y los directivos que deseen garantizar en estos lugares el mismo éxito que tuvieron las empresas japonesas, van a tener que asegurarse de asumir el mismo tipo de compromisos. Especialmente, gran parte de la “inversión” que actualmente realizan las empresas occidentales en China, India y Europa del Este, está dando la impresión de que van allí sólo porque es barato. Y esto no es la base de las empresas productivas y rentables a largo plazo.

Datos verificados por: Brooks

Recursos

Véase También

Bibliografía

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