Gestión Empresarial Japonesa

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] Nota: véase asimismo la información relativa a la Planificación y Programación de la Producción, a Poka-Yoke y a la Producción Ajustada o Producción “Lean”, a la estrategia de Mejora Continua, y a la Teoría Z.

La administración empresarial japonesa

Los japoneses han tenido un amplio impacto en los mercados mundiales. La mayoría de los fabricantes de automóviles japoneses tienen exitosas plantas ubicadas en los Estados Unidos, todas ellas fabrican automóviles utilizando trabajadores estadounidenses. Cuando Matsushita compró una planta de televisión de EE.UU. en Chicago, la compañía logró mantener los 1.000 empleados por hora, mientras que la mano de obra indirecta se redujo a la mitad. Utilizando los mismos trabajadores empleados por la empresa estadounidense, Matsushita duplicó la producción diaria y mejoró la calidad cuarenta veces. Los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de la garantía externa cayeron de 16 millones de dólares al año a 2 millones de dólares al año, mientras que se vendieron el doble de juegos.

Historias de éxito como ésta despertaron un considerable interés en las empresas estadounidenses. El interés en la gestión japonesa se generó por primera vez en los Estados Unidos con la aparición del libro de William G. Ouchi “Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge” en 1981. Un año después apareció el libro de Richard J. Schonberger “Japanese Manufacturing Techniques”: Nueve lecciones ocultas de simplicidad. También se emitió en 1980 un libro blanco de la televisión de la NBC, “Si Japón puede… ¿Por qué no podemos nosotros?”.

En la teoría Z, Ouchi examina el éxito de las empresas manufactureras japonesas. El estilo japonés de gestión (en oposición a la Teoría X y la Teoría Y de McGregor) desconcertó a muchos empresarios estadounidenses con su charla sobre las diferencias culturales y nociones como el empleo de por vida.

En su libro, Schonberger presenta nueve “lecciones” que el mundo podría aprender de los japoneses. Estas lecciones incluyen:

La tecnología de gestión es una tecnología altamente transportable.
La producción justo a tiempo expone problemas que de otra manera estarían ocultos por el exceso de inventarios y de personal.
La calidad comienza con la producción y requiere un “hábito de mejora” en toda la empresa.
La cultura no es un obstáculo; las técnicas pueden cambiar el comportamiento.
Simplifica, y los bienes fluirán como el agua.
La flexibilidad abre las puertas.
Viaja ligero y haz numerosos viajes, como el escarabajo de agua.
Más auto-mejora, menos programas, menos intervención de especialistas.
La simplicidad es el estado natural.

Para muchos ejecutivos de negocios americanos, este fue su primer encuentro con los conceptos (e incluso sólo los términos) de “justo a tiempo”, kanban, Gestión de Calidad Total y círculos de calidad.

HISTORIA
Cuando la industria japonesa estaba en su etapa inicial, el mercado japonés era demasiado pequeño para absorber la creciente producción nacional. El Japón necesitaba un mercado mundial (o global) para seguir desarrollándose. Mediante la creación de un mercado de exportación, el Japón pudo transformar estructuralmente su economía, lo que le permitió acceder a la tecnología que necesitaba para desarrollarse. El objetivo japonés se convirtió en un objetivo de pleno empleo a través de la industrialización.

Se utilizaron varias tácticas para apoyar esta estrategia.Entre las Líneas En primer lugar, los japoneses importaron su tecnología, por lo que evitaron los riesgos que conllevan los grandes gastos en I+D.

Indicaciones

En cambio, negociaron acuerdos de licencia para hacer nuevos productos viables. Luego, el mejor talento de ingeniería se dirigió a la planta de producción en lugar de al departamento de diseño de productos, concentrando así su ingenio en la alta productividad y el bajo costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) en lugar de en el diseño innovador.

Detalles

Por último, se esforzaron continuamente por mejorar la calidad y la fiabilidad hasta alcanzar los niveles más altos posibles y luego, más allá, hasta niveles que los competidores no podían o no querían alcanzar. La aplicación de estas tácticas se guió por un sólido respeto por las personas y la creencia de que hay que eliminar los desechos. (Estas dos áreas se discuten en profundidad más adelante).

El ejemplo del éxito japonés muestra que ni la inversión masiva en investigación y desarrollo ni la abundancia de recursos naturales son necesarias para el desarrollo industrial sostenible. Durante años, el Japón era bien conocido como imitador, no como innovador; los japoneses copiaban, tomaban prestado y licenciaban tecnología de otros países. Al adquirir competencia para adaptar los diseños de los productos existentes y acelerar los procesos, los japoneses pudieron fabricar una calidad superior a precios competitivos, lo que les dio una clara ventaja en los mercados mundiales.

El éxito del Japón es también un indicador de la importancia de la calidad como variable estratégica. Cuando parecía que el Japón sólo podía esperar hacerse un hueco como productor de productos occidentales anticuados para el mercado asiático, los dirigentes japoneses llegaron a la conclusión de que podía desempeñar un papel destacado en la industria mundial (o global) cambiando su imagen de calidad; un cambio realizado mediante la producción de bienes de calidad durante un período de tiempo sostenido. Los japoneses aprendieron del precio que pagaron por su reputación de productos de calidad inferior. Aprendieron que la reputación de calidad se construye produciendo productos de calidad con una atención meticulosa a los detalles y la artesanía. También estaban dispuestos a hacer la inversión necesaria en recursos humanos y tecnología para mejorar su imagen de calidad.

Sin embargo, desde aproximadamente 1990, los gerentes han tenido menos éxito en convencer a los jóvenes ciudadanos japoneses para que continúen en el campo de la manufactura. Este problema que amenaza el futuro del negocio manufacturero japonés es el rikei banare o “huida de la ciencia”. Según los educadores y ejecutivos japoneses, los estudiantes de ese país están eligiendo campos mejor pagados o más creativos en lugar de seguir a las generaciones anteriores en la fabricación, lo que podría reducir el número de gerentes con conocimientos para esa industria. Una estimación del Ministerio del Interior mostró que la industria de la tecnología digital de Japón ya le faltaba casi medio millón de ingenieros en 2008. Para 2030, se esperaba que este número aumentara a 600.000 profesionales de la tecnología de la información. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La escasez causaba ansiedad sobre la competitividad del Japón, en particular con China, un país que produce unos 400.000 ingenieros cada año y que espera reemplazar al Japón como la mayor potencia económica de Asia.

RESPETO POR LAS PERSONAS
El respeto y el trato de los trabajadores por parte de los japoneses tiene varias facetas. Una de las más destacadas es el empleo de por vida, una práctica que se dio a conocer en los Estados Unidos como resultado de la Teoría Z de Ouchi. Cuando muchos trabajadores japoneses son contratados para puestos permanentes en las principales empresas industriales, generalmente pueden considerarlo un trabajo de por vida.

Puntualización

Sin embargo, este tipo de beneficio se aplica sólo a los trabajadores permanentes, alrededor de un tercio de la fuerza laboral japonesa. Se considera que si los trabajadores pueden permanecer en una empresa de por vida, se identifican más fácilmente con las metas y objetivos de la empresa.

A diferencia de los trabajadores de los sindicatos americanos, los trabajadores que son miembros de los sindicatos japoneses se identifican más con la empresa que con el tipo de trabajo que hacen.

Otros Elementos

Además, los sindicatos japoneses tienden a compartir el punto de vista de la gerencia. Cuanto mejor se desempeña la empresa, más se beneficia el trabajador. Como resultado, la gerencia japonesa cree en dar a los trabajadores más oportunidades de expandir sus límites de trabajo en lugar de esperar hasta que el trabajador se pruebe a sí mismo. Los japoneses también gastan más en educación y entrenamiento, para todos los niveles, que cualquier otra nación industrial.

Otros Elementos

Además, debido a que los japoneses creen que los robots liberan a las personas para tareas más importantes, han invertido fuertemente en robótica y equipos automatizados, lo que hace que el suyo sea quizás el sector manufacturero más automatizado del mundo.

Otra área en la que la gerencia japonesa ha aprovechado exitosamente el potencial de los trabajadores es en el uso de las actividades de mejora de grupos pequeños (SGIA). Un ejemplo son los círculos de calidad, un pequeño grupo de empleados voluntarios que se reúnen una vez por semana, de forma programada, para discutir sus funciones y los problemas con los que se encuentran. A continuación, proponen soluciones y hacen un intento sincero de poner en práctica un cambio real.

Finalmente, los japoneses creen en lo que ellos llaman la gestión de la “ronda inferior”. Este concepto, a veces llamado gestión de consenso o gestión de comité, es una parte innata de la cultura japonesa. Implica un lento proceso de toma de decisiones que intenta alcanzar un verdadero consenso en lugar de un compromiso. Si bien el proceso de toma de decisiones es lento, el proceso de aplicación es bastante rápido.

ELIMINACIÓN DE LOS DESECHOS
Cuando los japoneses dicen “eliminación de residuos”, se refieren a cualquier otra cosa que no sea la cantidad mínima absolutamente esencial de trabajadores, equipos y materiales necesarios para satisfacer la demanda. Esto significa que no hay existencias de seguridad, ni inventarios almacenados para su uso en la suavización de los requisitos de producción, y así sucesivamente. Si no se puede utilizar en este momento, se considera un desperdicio.

En lugar de construir una gran planta de fabricación que lo haga todo, los japoneses tienden a construir pequeñas plantas que están altamente especializados y los forman en redes de fábricas enfocadas. Una planta especializada puede ser construida y operada de manera más económica. Junto con la idea de plantas más pequeñas, los japoneses hacen un uso considerable de la tecnología de grupo. Los ingenieros japoneses examinan cada operación requerida para fabricar una pieza e intentan agrupar máquinas disímiles en grupos diseñados para ser centros de trabajo para una determinada pieza o familia de piezas, eliminando así, o al menos reduciendo en gran medida, el tiempo necesario para la configuración y el cambio.

La producción justo a tiempo (JIT) es una parte importante de la eliminación de desechos. JIT es la producción de la unidad necesaria en la cantidad exacta y en el momento correcto para mantener un rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) perfecto según el programa. La sobreproducción se considera tan mala como la subproducción ya que un inventario innecesario sería un desperdicio.

Para que el JIT funcione eficazmente, la producción debe fluir sin problemas. Cualquier cambio puede causar perturbaciones en el flujo que pueden ser amplificadas a lo largo de la cadena de suministro, causando interrupciones y retrasos. Para asegurar un flujo más uniforme, los japoneses adoptan una carga de planta uniforme. La carga uniforme de la planta requiere que todo se produzca en lotes pequeños, lo que implica que el número de configuraciones necesarias aumentará. El principio de la cantidad de orden económica (EOQ) establece que a medida que el tamaño de los lotes aumenta, los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de instalación disminuyen, pero a medida que el tamaño de los lotes disminuye, los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de instalación aumentan.

Una Conclusión

Por lo tanto, este énfasis en los lotes pequeños requiere que los tiempos de preparación se reduzcan al mínimo.Entre las Líneas En lugar de tomar los tiempos de preparación establecidos como un hecho, los japoneses han logrado reducir enormemente los tiempos de preparación, a menudo hasta el punto de un solo dígito (es decir, menos de diez minutos).

Los japoneses también utilizan un sistema autorregulador para el control de la producción conocido como kanban. Utilizan contenedores dedicados y reciclan las solicitudes/tarjetas de viaje (a menudo conocidas como kanbans propiamente dichas) para regular el sistema. También se denomina sistema “pull”, ya que la autoridad para producir o suministrar proviene de operaciones posteriores.

Por último, los japoneses utilizan una serie de técnicas de control de calidad para garantizar la máxima calidad y la mínima cantidad de desechos. Entre ellas se encuentran la jidoka, el bakayoke y el poka-yoke.

Jidoka es un concepto de calidad que significa “detener todo” cuando ocurre un error. Es controlar la calidad en la fuente.Entre las Líneas En lugar de usar inspectores para encontrar los problemas que alguien más creó, el trabajador japonés es su propio inspector, responsable de su propia calidad. Cuando se descubre un error o defecto, el trabajador tiene la autoridad y la responsabilidad de detener el proceso de producción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Por lo general, esto es controlado por algún mecanismo como los pulsadores. Cuando la línea se detiene, las luces parpadean, las campanas suenan y las banderas ondean mientras toda la atención se dirige al problema.

Los japoneses también creen que, siempre que sea posible, la inspección debe ser realizada por una máquina, en aras de la velocidad y la precisión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Para ello se utiliza una técnica conocida como bakayoke. Los bakayokes son dispositivos que se conectan a las máquinas para comprobar automáticamente si hay anormalidades en el proceso, como un mal funcionamiento o desgaste de la herramienta, así como para medir las dimensiones y advertir cuando las tolerancias están a punto de ser superadas. Para el ensamblaje manual, los japoneses utilizan poka-yoke o “prueba de errores”.

Hoy en día, todas estas técnicas japonesas han sido reempaquetadas y se conocen como técnicas de gestión “lean”. Con la introducción de la etiqueta “lean” también ha llegado una aplicación más amplia de estos principios. Se utilizan en el sector de servicios y en la oficina central, con el mismo alto grado de éxito.

SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA
Las técnicas de fabricación y gestión ajustadas tienen su origen en muchas industrias japonesas, pero Toyota tuvo una influencia particularmente fuerte en el concepto con sus prácticas, conocidas colectivamente como el Sistema de Producción Toyota. El sistema, a menudo abreviado como TPS, combina el enfoque de la gestión JIT y la fabricación ajustada para crear un sistema que permitió a Toyota diseñar y construir coches en menos tiempo, utilizando menos empleados que la competencia. Esto ayudó a Toyota a ponerse a la vanguardia de la industria automotriz japonesa después de la crisis del petróleo en la década de 1970.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

En el TPS, los residuos se conocen como muda, una cantidad indeseable que hace más difícil lograr un alto servicio al cliente. El libro de Angel Ortiz Bas, Balanced Automation Systems for Future Manufacturing Networks, enumera varios tipos de residuos que el sistema identifica particularmente: “defectos, inventario, sobreprocesamiento, espera, movimiento, transporte y sobreproducción”. Algunos sistemas también identifican la creatividad de los trabajadores como un tipo de residuo si no se utiliza correctamente.

El sistema TPS está muy centrado en el cliente y sólo existe para crear valor para un cliente. Mientras que el sistema se basa principalmente en las industrias manufactureras, este enfoque en el cliente permite que el TPS sea utilizado en otras áreas también. Por ejemplo, John Toussaint, en una entrada del blog Healthcare Economist, sugiere que el TPS puede ser especialmente beneficioso para los hospitales, que a menudo sufren de problemas de espera y redundancia de procesos.

KENGEN Y KEN’I
Kengen y Ken’i son actitudes básicas hacia la autoridad que se traducen en cómo se manejan los negocios en Japón desde una perspectiva más subjetiva. Kengen es un tipo de gestión oficial, como una autoridad gubernamental (o, en ocasiones, de la Administración Pública, si tiene competencia) que tiene sus raíces en el proceso y la burocracia.

Detalles

Las empresas occidentales están muy familiarizadas con este tipo de gestión porque es el método que muchos de ellos utilizan.

Sin embargo, Ken’i se refiere a la influencia personal, o la gestión en la fuerza del gerente, utilizando el carisma, el talento y el legado ligado a una persona en lugar de un conjunto de reglas que la empresa sigue. Muchas empresas japonesas, incluso grandes corporaciones, utilizan este estilo de influencia personal como base de la gestión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Aunque esto ayuda a ganar el respeto y la lealtad de los empleados, también puede dificultar la realización de cambios en toda la empresa y la continuación de los beneficios después de que el gerente se vaya o muera.

PATRIMONIO CULTURAL
El Japón también tiene una fuerte herencia cultural en los negocios que puede considerarse como un enfoque neoconfuciano. Esta herencia particular ayuda a los negocios japoneses a centrarse en la lealtad y la simplicidad, factores que se encuentran en todos los estilos de gestión del país. También tiende a ayudar a los negocios japoneses a convertirse en organizaciones trabajadoras donde la educación y el éxito son tratados con gran importancia. Dado que los valores culturales afectan a todas las estructuras empresariales, la contribución de la ética confuciana y factores similares no pueden ser ignorados cuando se estudia la gestión japonesa.

DESVENTAJAS DE LA GESTIÓN JAPONESA
Aunque las investigaciones han demostrado que las técnicas de gestión desarrolladas en el Japón pueden aplicarse con éxito en otros países con resultados notables, los críticos afirman que su éxito no se debe a que se atienda a valores intrínsecos, sino a una serie de limitaciones sofocantes que es poco probable que se toleren en Occidente. Se ha observado que los trabajadores de los sistemas de ECI sufren más estrés que sus homólogos de los sistemas más tradicionales. Se considera que el estrés se origina no sólo por la autoridad y la responsabilidad adicionales, sino también por el ritmo acelerado del sistema, en el que hay poca holgura y un empuje continuo para mejorar, lo que crea una carga para el trabajador sin un aumento comparable de la remuneración neta. Se considera que la mejora constante mediante el uso de kaizen, justo a tiempo, y la gestión de la calidad total es competencia de la dirección, no del trabajador.

En Extreme Toyota, Emi Osono, Norihiko Shimizu y Hirotaka Takeuchi señalan que la forma “japonesa” de gestión puede llegar a estar tan escrita en piedra para los empleados que éstos no esperan ni desean un cambio. La constante mejora del kaizen se cambia lentamente por la creencia de que la práctica actual es la mejor manera y no necesita ser actualizada, creando una peligrosa complacencia. (La propia Toyota vio los peligros de esta autocomplacencia durante una serie de retiros de automóviles en la década de 2010). Por ejemplo, mientras que una línea de montaje puede ser detenida para solucionar un problema, el diseño preciso y el procedimiento para crear el producto en sí nunca se cuestiona.

Osono, Shimizu y Takeuchi también señalan que los elementos japoneses en el proceso de gestión de Toyota facilitan la reflexión en grupo, convirtiendo la comunicación en un peligroso acuerdo general. La tendencia de la cultura japonesa a enfatizar la uniformidad a expensas de la diversidad a menudo conduce a un consejo ejecutivo totalmente masculino y japonés con un enfoque que puede ser demasiado estrecho.

Detalles

Las empresas japonesas deben estar preparadas para contrarrestar constantemente esta tendencia con prácticas diseñadas para fomentar el pensamiento innovador y aceptar el talento externo.

Datos verificados por: Marck

Recursos

Véase También

Teoría X y Teoría Y; Teoría Z .

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