Transformación Digital Impulsada por el Descubrimiento

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] ¿Cuál es su estrategia digital? Esta simple pregunta suele hacer entrar en pánico a los directores generales de las empresas tradicionales. Creen que las tecnologías y los modelos de negocio digitales suponen una amenaza existencial para su forma de hacer negocios y, por supuesto, tienen razón.Si, Pero: Pero la presión que sienten les lleva a menudo a hacer grandes apuestas, y eso suele ser un error.

Veon, un gran proveedor multinacional de servicios de telecomunicaciones, es un ejemplo de ello. Su nueva plataforma digital, presentada en 2017, fue un proyecto enorme, en el que participaron 100 empleados en Ámsterdam y otro centenar en su oficina de Londres. La idea era crear una aplicación móvil que ofreciera a los usuarios experiencias ricas y localizadas y sirviera de canal de ventas para los socios comerciales de Veon (como Mastercard). La dirección consideraba el proyecto como su máxima prioridad.Si, Pero: Pero después de lanzarse a bombo y platillo, la aplicación tuvo una respuesta tibia por parte de los clientes, y el esfuerzo por construir un nuevo ecosistema en torno a ella se desechó. El fracaso condujo a un éxodo de la dirección, a despidos y a una estrategia de vuelta a lo básico, con los esfuerzos digitales relegados a la fase de proyecto piloto.

Sin embargo, Veon sigue necesitando un nuevo modelo de negocio y está claro que no puede permitirse hacer muchas más inversiones grandes para buscar uno.

No tiene por qué hacerlo. Que una amenaza sea enorme no significa que la respuesta tenga que serlo. Al contrario, empresas como Veon estarían mucho mejor si adoptaran un enfoque más gradual de la transformación a lo largo del tiempo. Aunque siempre deben tener una visión de hacia dónde quieren ir, deben trabajar para conseguirlo encontrando continuamente oportunidades para digitalizar procesos problemáticos en sus operaciones principales. Cuando aborden esos proyectos, aprenderán qué métricas utilizar, qué supuestos revisar, dónde pueden introducir nuevos modelos de negocio y quiénes pueden ser sus nuevos competidores. Y a medida que asimilen esas lecciones, su comprensión del panorama competitivo -y los objetivos a largo plazo que se fijen- cambiarán inevitablemente.

Ya existe un proceso para este tipo de enfoque de aprendizaje continuo de la estrategia: la planificación basada en el descubrimiento (DDP). Uno de nosotros, Rita, e Ian MacMillan lo desarrollaron en los años 90 como metodología de innovación de productos, y más tarde se incorporó al popular kit de herramientas “lean start-up” para el lanzamiento de empresas en un entorno de gran incertidumbre.Entre las Líneas En su centro se encuentra un proceso de bajo coste para probar rápidamente las suposiciones sobre lo que funciona, obtener nueva información y minimizar los riesgos.

En las siguientes páginas describiremos cómo una forma adaptada de DDP puede ayudar a las empresas existentes a enfrentarse a los retos digitales y a aprender su camino hacia un nuevo modelo de negocio. Empecemos por examinar con más detalle por qué una transformación gradual funciona mejor para las empresas tradicionales que el enfoque de todo o nada que caracteriza el pivote de una empresa emergente.

La ventaja incremental de las empresas tradicionales

Los economistas llevan mucho tiempo preguntándose por qué existen las empresas y, a un nivel más granular, qué tareas pertenecen a los límites de una empresa determinada. Una línea de pensamiento, iniciada por Ronald Coase en la década de 1930, sugiere que, en determinadas condiciones, las transacciones de mercado no suelen ser satisfactorias para los individuos: cuando es difícil o caro obtener información sobre lo que se quiere comprar, cuando es difícil llegar a un acuerdo porque la información es asimétrica y cuando es costoso o difícil hacer cumplir los acuerdos. Si se da alguna de estas condiciones, tiene sentido mantener las actividades implicadas dentro de una empresa.

Hasta hace poco, los límites entre las empresas y los mercados eran bien conocidos y relativamente fijos.Si, Pero: Pero las tecnologías digitales han cambiado todo eso al hacer posible el uso de los mercados para muchas tareas que antes se hacían de forma más eficiente dentro de las empresas. Plataformas como Alibaba y Amazon han facilitado la subcontratación de funciones como la selección de proveedores, la negociación de precios, el cumplimiento de contratos, la gestión de pagos, etc.

Como resultado, los ejecutivos de las empresas que nacieron digitales tienen suposiciones sobre cómo deben estructurarse las transacciones que son completamente diferentes a las de los ejecutivos de las empresas heredadas. Es más, como las estructuras de las empresas digitales evolucionan constantemente, sus directivos revisan esos supuestos con frecuencia.

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Las empresas de venta directa al consumidor (pensemos en Casper en colchones, Harry’s en afeitado y Warby Parker en gafas) experimentan constantemente y ajustan características como el envío gratuito, los paquetes de productos, las bonificaciones por añadir artículos, etc. Estas tácticas simplemente no están disponibles para un operador tradicional que vende a través de distribuidores. Y como los negocios digitales eliminan los intermediarios, pueden ser rentables a una escala mucho menor.

Una consecuencia clave de todo esto es que las nuevas empresas digitales pueden cambiar de dirección, o pivotar, sin destruir mucho valor. Por lo general, no requieren tanto capital y no tienen grandes nóminas. Los fundadores de Rooted, por ejemplo, inicialmente vendían plantas en su apartamento directamente a los consumidores, y más tarde se trasladaron a un espacio separado y contrataron empleados. Para estas empresas, el fracaso es relativamente barato, a no ser que se produzca a última hora (o que los inversores sucumban al mantra del crecimiento a toda costa que está desbaratando la fortuna de muchos de los llamados unicornios).

Sin embargo, los empleados, directivos y accionistas de las empresas tradicionales no pueden pivotar sin destruir valor. Si sus apuestas digitales fracasan, los trabajadores pierden sus puestos de trabajo y los activos físicos tienen que ser descargados a precios de saldo. Y, a diferencia de los inversores de capital riesgo que respaldan a las empresas de nueva creación, los inversores de lo que antes era una empresa segura pueden no tener el colchón de inversiones de alto rendimiento para compensar sus pérdidas.

Pero aunque las empresas ya establecidas no pueden pivotar fácilmente, la buena noticia es que no necesitan hacerlo. Piense en lo que pueden hacer las grandes empresas que no pueden hacer las nuevas.

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Las empresas emprendedoras casi siempre explotan una sola idea. Normalmente no pueden probar varias versiones de la misma idea al mismo tiempo, y mucho menos varias ideas. Una gran empresa, en cambio, tiene los recursos para explorar una variedad de ideas y puede experimentar más fácilmente con diferentes procesos y operaciones, lo que hace más probable que descubra un modelo dominante que una empresa emergente. Esto también da a una gran empresa una mayor posibilidad de responder eficazmente a un desafío digital.

Tomemos el caso del distribuidor alemán de metales Klöckner. Su director general, Gisbert Rühl, quería construir una plataforma digital para toda la industria, pero no patrocinó un esfuerzo a gran escala para crearla. Su objetivo era crear competencias digitales de forma gradual, aprovechando los conocimientos y la experiencia de las personas que trabajaban en la actividad principal de la empresa. Durante los dos primeros años, Rühl se centró en digitalizar los procesos manuales ineficientes; la empresa creó una tienda online, un portal de contratos, herramientas de transparencia de pedidos y una aplicación de gestión de piezas. Gracias a estos esfuerzos, aprendió lo suficiente para crear una plataforma en la que la empresa y los clientes pudieran interactuar sin problemas.

La historia de Klöckner revela otra ventaja que tienen las empresas tradicionales, al menos en las primeras etapas de la adopción de modelos digitales en un sector. Están dirigidas por personas que ya conocen a sus clientes y pueden extraer de las bases de datos de transacciones anteriores una gran cantidad de información.

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Las empresas de nueva creación suelen estar dirigidas por expertos técnicos y tienden a guiarse por nuevas funcionalidades técnicas más que por la cartera completa de lo que buscan los clientes. Si pones a trabajar a un equipo de personas que conocen a los clientes, tendrás más posibilidades de que tu inversión digital dé sus frutos. Por eso Klöckner insistió en que cada proyecto se centrara en cómo ayudar a los clientes a comunicarse más fácil y eficazmente con la empresa. Ese no es el único objetivo que hay que establecer, por supuesto. Otra empresa podría empezar dando prioridad a la reducción del tiempo de respuesta a una solicitud de un cliente.Si, Pero: Pero sea cual sea el objetivo, debe enmarcar la tecnología como una oportunidad para la empresa, en lugar de enmarcar la empresa como una oportunidad para la tecnología.

Una vez que se acepta la idea de que las empresas deben aspirar a la disrupción de una manera no disruptiva, el reto se transforma sutilmente de “¿Qué nuevo modelo de negocio debemos respaldar?” a la pregunta más matizada: “¿Cómo podemos aprender nuestro camino hacia un modelo que sea adecuado para nuestro negocio?” Ahí es donde entra en juego el DDP.

El contexto digital

El DDP es algo así como la ingeniería inversa. Cuando se utiliza en el desarrollo de productos, se empieza por imaginar la oferta que se quiere crear y luego se averigua lo que habría que cambiar para llegar a ella.

Puntualización

Sin embargo, cuando se aplica a las transformaciones digitales, la atención se centra en reinventar la forma de vender y suministrar los productos que ya se fabrican, así como en identificar cómo crear y suministrar nuevo valor a través de nuevas capacidades digitales.

Por ejemplo, la generación de energía. Las tecnologías digitales están perturbando este sector, antaño estable, al igual que muchos otros. Tradicionalmente, la energía se generaba desde una fuente central y se enviaba a su destino a través de una red gestionada centralmente.Si, Pero: Pero los nuevos avances han hecho posible la distribución dinámica de la energía generada a partir de pequeños productores dispersos que aprovechan múltiples fuentes de energía. Las personas que tienen paneles solares en sus tejados o molinos de viento en sus jardines pueden vender el excedente de energía a la red, lo que hace más asequible el coste de la inversión de los hogares en equipos de generación de energía y reduce la dependencia del público de las enormes centrales eléctricas de combustibles fósiles. Si los titulares asumen que el viejo modelo de negocio predice el éxito futuro, es probable que cometan grandes errores. La apuesta fallida de General Electric por el dominio continuado de las centrales eléctricas basadas en los combustibles fósiles es un ejemplo dramático.

Exploremos lo que supone aplicar un enfoque DDP a las transformaciones digitales. Hay cinco pasos clave:

Definir la experiencia operativa: No se trata sólo de lo digital

Antes de invertir en una línea de código, busque lo que no funciona en su operación. ¿En qué aspectos necesita regularmente soluciones o tiene que detener un proceso inesperadamente para obtener más información o involucrar a otra persona? Es probable que sean áreas que la digitalización pueda mejorar. A continuación, piense en cómo rediseñar sus operaciones allí para que la tecnología añada valor, haciendo que las ofertas y los procesos sean mejores, más rápidos, más baratos o más cómodos.

El minorista Best Buy es uno de los titulares que pudo reconfigurar su operación comercial de manera que creó ventajas competitivas que los jugadores sólo digitales no pudieron replicar.Entre las Líneas En 2010, Amazon lanzó su aplicación de comparación de precios, una de las muchas herramientas que permitían a los compradores comprobar los productos en una tienda física pero pedir los mismos artículos con un descuento online. Esta práctica, conocida como “showrooming”, amenazaba con exprimir la vida de las cadenas minoristas, que se esforzaban por ofrecer precios competitivos al tiempo que pagaban por el inmueble, el personal y el inventario (se puede estudiar algunos de estos asuntos en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Fue una de las razones por las que Best Buy perdió 1.700 millones de dólares en un solo trimestre en 2012.

Hubert Joly, el consejero delegado contratado para dar la vuelta a la empresa, centró su estrategia (y su modelo de negocio) en resolver dos problemas: las ventas comparables negativas y el descenso de los márgenes operativos. Para ello, imaginó una empresa que combinaba lo humano, lo físico y lo digital de una forma que un operador sólo online difícilmente podría igualar. Empezó por imaginar qué tipo de experiencia de cliente podía ofrecer Best Buy y, lo que es más importante, identificar dónde no había aprovechado las tecnologías digitales para crear esa experiencia.

De ahí nació el proyecto Renew Blue de Best Buy, que tenía cinco componentes: una experiencia de cliente revitalizada; un cambio en las asociaciones con los proveedores; inversiones en iniciativas ecológicas y sociales; la experiencia de los empleados; y un retorno para los inversores. Se establecieron objetivos financieros y experimentos para cada componente.

Para mejorar la experiencia de los empleados, Best Buy puso en marcha iniciativas centradas en la moral de los trabajadores, como la recuperación de un popular descuento para empleados que se había suspendido y la inversión en una formación más intensiva. Para atraer a los clientes, la empresa empezó a igualar los precios de Amazon y otros operadores de comercio electrónico, lo que requirió un esfuerzo masivo para revisar las actividades de almacenamiento, software y cadena de suministro de Best Buy.Si, Pero: Pero como los clientes podían salir de las tiendas con los productos, podían evitar las esperas y las molestias (como la piratería de pórticos) de recibir productos caros, y eso dio a Best Buy una importante ventaja. La empresa también creó un sistema por el que los clientes podían pedir productos en línea para entregarlos o recogerlos en la tienda. Dado que el 70% de los estadounidenses viven a menos de 15 millas de un punto de venta de Best Buy, este enfoque resultó ser extremadamente rentable.

El nuevo modelo de Best Buy convirtió la desventaja de los costosos inmuebles en una ventaja.Entre las Líneas En sus más de 1.000 locales, marcas como Apple, Samsung y Microsoft crearon tiendas dentro de las tiendas, pagando esencialmente el alquiler para presentar sus ofertas donde los compradores reales pudieran descubrirlas en persona. Best Buy es una parte neutral frente a los gigantes de la tecnología; sus archienemigos Amazon y Google venden allí sus productos.

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Por último, Best Buy invirtió en una capacidad de asesoramiento a domicilio, en la que consultores asalariados y altamente capacitados van a las casas de los clientes y les proporcionan ayuda tecnológica sin vender nada. El objetivo es simplemente establecer relaciones más sólidas con los consumidores. A lo largo de todo esto, Best Buy transformó constantemente su huella digital para apoyar la estrategia.

La historia de Best Buy ilustra la importancia de estar dispuesto a replantearse los supuestos sobre cómo utilizar los activos y relacionarse con los socios.

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Los anteriores dirigentes de la empresa no veían la posibilidad de igualar los precios de los minoristas online.Si, Pero: Pero como Joly desafió el pensamiento tradicional, impulsó a la empresa a reimaginar las relaciones con los proveedores (que ahora pagan por estar en las tiendas de Best Buy) y a rediseñar su cadena de suministro para que los activos físicos de la empresa pudieran apoyar un nuevo modelo de negocio para competir con los gigantes del comercio electrónico.

Centrarse en problemas concretos: Identificar resultados y métricas de progreso

La pregunta clave en cualquier estrategia de transformación digital es: ¿Cómo podemos utilizar los datos y las capacidades digitales para crear un nuevo valor para nuestros clientes? El proceso DDP traduce ese reto en objetivos claros del proyecto.

Una métrica de éxito tradicional para los nuevos proyectos, incluso hoy en día, es el retorno de la inversión.Si, Pero: Pero el retorno de la inversión no ayuda a entender qué valor añade un proyecto para los clientes, al menos no directamente.

Otros Elementos

Además, para calcularlo hay que estimar tanto las inversiones como los rendimientos, que es precisamente lo que aún no has averiguado. Lo que tiene que hacer en cambio es identificar métricas que estén más estrechamente vinculadas a las mejoras específicas que espera que aporten las iniciativas digitales.

Solemos recopilar toda esta información en una tabla “de a”, en la que se identifica un problema, se describe lo que se conseguiría con una solución y se propone una forma de medir el progreso de esa solución. A medida que trabaje en la resolución de estos problemas, probará y refinará sus suposiciones, una disciplina clave del PDD. También puede capturar lo que ha gastado para obtener nuevos conocimientos y lo que le han ahorrado. Con el tiempo, se puede volver a algo similar a un cálculo del ROI.

En Klöckner, el objetivo final era cambiar el modelo de negocio en acero, pasando del marcado de inventario a un modelo de ingresos por servicios. Al principio, las iniciativas digitales eran sencillas y se centraban en mejorar el proceso de pedido, por ejemplo, sustituyendo el envío de pedidos por fax por un portal de pedidos en línea. Con cada una de ellas, mejoró el rendimiento en métricas como el tiempo de entrega y el número de pasos necesarios para completar un pedido. A medida que la empresa adquiría más conocimientos y capacidades, sus proyectos se volvían más ambiciosos.

Por supuesto, sigue necesitando una forma de medir el progreso de la transformación digital en general, y para ello sugerimos una métrica que llamamos retorno del tiempo invertido (ROTI). Para calcularlo, basta con dividir los ingresos totales entre el número de empleados. La idea es que las inversiones tecnológicas exitosas deberían permitirte lograr más con menos personas. Por ejemplo, utilizamos los datos del informe anual de 2018 para comparar a Amazon (una empresa que da prioridad a lo digital) con Walmart (un negocio heredado más tradicional). Encontramos que Amazon tenía 232.900 millones de dólares en ventas netas y 647.500 trabajadores a tiempo completo y parcial. Sus ventas por empleado eran de 359.671 dólares.

Indicaciones

En cambio, Walmart tenía 495.800 millones de dólares en ventas netas y 2,3 millones de empleados. Sus ventas por empleado fueron de 215.548 dólares. Amazon disfrutaba de un rendimiento por empleado un 67% mayor.

Identifique a su competencia: Lance una red amplia

Los límites de la industria se han difuminado tanto que los códigos de clasificación industrial estándar (SIC) son más o menos inútiles. Esta es una de las razones por las que los enfoques convencionales de elaboración de estrategias basados en suposiciones de límites están fallando.

Sugerimos que los líderes piensen en el campo de la competencia no como un mercado en el que actores similares ofrecen productos y servicios rivales, sino como lo que los estrategas llaman un ámbito. Una arena se define por una necesidad del cliente, lo que Clay Christensen denominó el “trabajo a realizar”. Es una noción que se remonta a Ted Levitt, quien recomendó que las empresas ferroviarias se vieran a sí mismas como competidoras en el negocio del transporte contra las aerolíneas, los autobuses, los camiones e incluso los coches. Si los pasajeros del ferrocarril son un mercado, los usuarios del transporte constituyen un ámbito.

Las empresas digitales inteligentes ya piensan así. Por ejemplo, Netflix ha dejado muy claro que no pretende competir sólo con la televisión o el cine por el tiempo de los espectadores. Pretende competir con todas las actividades de ocio posibles que una persona pueda hacer en lugar de ver contenidos en streaming. La empresa considera que las empresas de medios tradicionales son sus rivales, por supuesto, pero sus dirigentes también ven como competencia las revistas, los libros, los podcasts y los eventos deportivos.

En este punto del proceso, debería volver a determinar si los resultados y las métricas de éxito que ha explicado en los pasos uno y dos son razonables, teniendo en cuenta el ámbito en el que compite. Por ejemplo, ¿su categoría está perdiendo cuota de mercado frente a otras del sector o se está manteniendo? Netflix tiene mucho margen para alcanzar sus objetivos de crecimiento, porque el total de horas de visionado de vídeo está aumentando y gran parte de ese crecimiento procede del vídeo en streaming.

Buscar plataformas: No olvidar las implicaciones del ecosistema

En la economía digital, tratar de convertirse en un intermediario a través del cual otros compran y venden bienes es una estrategia muy popular. Es un modelo de negocio tentador, porque una vez que las dos partes de un mercado se han unido a una plataforma tienen pocos incentivos para saltar a otra. Esto se debe en parte a los efectos de red, por los que el valor de una plataforma para cualquier usuario aumenta a medida que aumenta el número de otros usuarios en esa plataforma. Airbnb, por ejemplo, se beneficia cuando más anfitriones y más huéspedes la utilizan e históricamente ha hecho todo lo posible para garantizar la fidelidad de ambos.

Una plataforma también es atractiva porque necesita menos capital. Para gestionar un hotel convencional, hay que tener inmuebles, habitaciones que hay que cuidar, sistemas de reserva, personal, etc. Airbnb, en cambio, recurre a un ecosistema de anfitriones para proporcionar todas esas cosas, y sus actividades directamente controladas se limitan a poner en contacto a anfitriones y huéspedes y a garantizar las transacciones, y ambas cosas ocurren completamente en la nube y, por tanto, son infinitamente escalables.

Para entender si existe una oportunidad de plataforma, utilizamos una herramienta que llamamos cadena de consumo del cliente (introducida en HBR en 1997). La idea es sencilla: a medida que los clientes intentan realizar tareas en sus vidas, pasan por una serie de experiencias, empezando por la conciencia de una necesidad, pasando por la forma de satisfacerla y llegando hasta la conclusión de un servicio o el final de la vida de un producto. Las tecnologías digitales hacen posibles las transacciones de mercado abierto para muchos eslabones de esa cadena, permitiendo a las empresas construir plataformas.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Esto parece una mala noticia para las organizaciones establecidas.Si, Pero: Pero tienen un as en la manga: Emplean a muchas personas con profundos conocimientos técnicos o que entienden los problemas de los clientes. Esas capacidades pueden darles una ventaja a la hora de identificar oportunidades de tipo plataforma y construir ecosistemas.Entre las Líneas En Klöckner, Rühl se dio cuenta de que una vez que hubiera transparencia de precios -y mucha menos fricción- en el comercio de productos metálicos básicos, la ventaja competitiva se trasladaría a los proveedores que pudieran ofrecer soluciones y servicios superiores. La empresa combinó las nuevas formas de operar en las plataformas (cocreación de diseños con los clientes, por ejemplo) de su brazo digital con la profunda experiencia de su plantilla (en, por ejemplo, la fabricación con láseres 3D) para desarrollar ofertas personalizadas y de mayor valor.

Convertirse en una plataforma popular no es fácil para las empresas. El panorama empresarial está plagado de aspirantes a plataformas que fracasaron a pesar de que parecían tener todos los componentes adecuados. La iniciativa Predix de General Electric, que pretendía ser la plataforma para el internet industrial de las cosas, es un ejemplo.Entre las Líneas En lugar de impulsar la digitalización de los servicios que los clientes valorarían, Predix fue absorbida para servir principalmente a las unidades internas de GE, y a muchas de ellas.

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Además, como parte de GE Digital, la iniciativa recibió la responsabilidad de P&L, lo que la orientó hacia contratos a corto plazo con clientes que pudieran pagar algunas facturas en el ínterin. También asumió demasiadas cosas demasiado pronto, en lugar de proceder a encontrar un buen ajuste para sus capacidades y construir a partir de ahí.

Poner a prueba tus suposiciones: Los fracasos también son lecciones

Una de las herramientas más populares del DDP es la tabla de comprobación de supuestos. Para crearla, basta con anotar los siguientes hitos por los que pasará el proyecto digital, qué suposiciones hay que probar en cada uno de ellos y, si es posible, cuánto costará esa prueba. La belleza de este enfoque es que traslada la conversación de “Oh, te equivocaste, eso fue un fracaso” a “¿Valió la pena ese precio para aprender lo que necesitábamos aprender?”

Considere cómo Buffer, un servicio que permite a las personas espaciar las promociones en los medios sociales sin tener que predeterminar el momento, puso a prueba las suposiciones en su fase de lanzamiento. Joel Gascoigne, cofundador de Buffer, tuvo la idea de la empresa a partir de su propia frustración por lo engorroso que resultaba intentar tuitear de forma más constante.

La primera hipótesis que quería probar era si alguien más percibía esto como un problema. Así que construyó un sitio web muy sencillo de dos páginas. El argumento de la primera página era “Tuitea más consistentemente con Buffer”. Si los usuarios hacían clic en ella, pasaban a una segunda página, con el título “Hola, nos has pillado antes de tiempo”, que tenía un lugar para que la gente introdujera sus direcciones de correo electrónico si estaban interesados en la solución de Buffer. La mayoría no lo estaba, pero algunos sí. Así que Gascoigne añadió una tercera página entre las otras dos para probar la hipótesis de los precios. Y de nuevo, la mayoría de la gente no estaba interesada en pagar, pero un número suficiente lo estaba para convencer a Gascoigne de construir el producto.

A continuación, tuvo que decidir la complejidad del producto y el número de plataformas sociales en las que aplicarlo. Terminó manteniéndolo muy simple y soportando solo Twitter al principio.Entre las Líneas En 2018, Buffer tenía más de 1,4 millones de cuentas sociales conectadas a sus aplicaciones.

Muchas grandes empresas han adoptado una mentalidad similar de prueba y aprendizaje. Varios servicios nuevos facilitan la experimentación -por ejemplo, Alpha, cuyos suscriptores lo utilizan para obtener comentarios rápidos sobre productos de clientes potenciales antes de tomar decisiones costosas o irreversibles.Entre las Líneas En WellMatch, una unidad de negocio de Aetna, la experimentación ayudó a resolver desacuerdos sobre decisiones de diseño. Según un antiguo director de producto, un área de desacuerdo era su sitio web: Cada grupo de la unidad quería que su contenido apareciera en la página de entrada. La página de entrada de la prueba acabó siendo tan recargada que confundió a los consumidores. La empresa tuvo que volver a la mesa de dibujo y hacer un rediseño, pero pudo hacerlo con un coste y un riesgo mucho menores que si la página web se hubiera lanzado de verdad.

La recompensa

La transformación digital es compleja y requiere nuevas formas de enfocar la estrategia. Empezar a lo grande, gastar mucho y suponer que se tiene toda la información es probable que produzca un ataque total de los anticuerpos corporativos, desde la aversión al riesgo y el resentimiento hacia el proyecto hasta la simple resistencia al cambio.

Un enfoque basado en el descubrimiento hace que los líderes superen las barreras comunes a la transformación digital. Empezando con poco, gastando un poco en una cartera de experimentos continua y aprendiendo mucho, se pueden conseguir los primeros partidarios y los primeros adoptantes. Si se avanza con rapidez y se demuestra un impacto claro en los indicadores de rendimiento financiero, se puede argumentar y aprender el camino hacia una estrategia digital. También puede utilizar sus proyectos de digitalización para iniciar una transformación organizativa. A medida que las personas se sientan más cómodas con las comunicaciones y actividades horizontales que permiten las tecnologías digitales, también adoptarán nuevas formas de trabajo.

Las empresas tradicionales tienen algunas grandes ventajas sobre los nuevos competidores: clientes de pago, recursos financieros, datos de clientes y de mercado, y mayores reservas de talento.Si, Pero: Pero los directores generales tendrán que integrar la agilidad y la innovación en sus organizaciones más amplias y comunicar las nuevas formas de pensamiento digital, minimizando al mismo tiempo la interrupción de sus negocios existentes. Un enfoque basado en el descubrimiento ofrece una forma de abordar estos retos.

Abordar el gran cambio paso a paso

Una parte clave de la transformación impulsada por el descubrimiento es la identificación de los problemas de la organización que pueden abordarse con la tecnología digital, la mejora deseada para cada uno y una métrica para evaluar el progreso hacia ella. Toda esta información se recoge en una herramienta denominada tabla de origen. A continuación se muestra cómo una organización de servicios financieros con la que hemos trabajado rellenó su tabla.

Datos verificados por: Cox

Recursos

Notas y Referencias

Véase También

Cambio Tecnológico, Cultura Empresarial, Digitalización, gestión operativa, Iniciativas digitales, Innovación Empresarial, Liderazgo, Nuevas Tecnologías, Tecnología Informática, Transformación Digital

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