Retos de la Transformación Digital

Este elemento es una profundización de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema.

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Historia de la Transformación Digital

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Realmente no ha pasado tanto tiempo, pero en lo que a tecnología se refiere ha sido prácticamente una eternidad. No existían las empresas de viajes compartidos, las plataformas de alquiler de viviendas entre particulares y la primera generación de redes sociales comenzaba a lograr una adopción masiva. Muchas cosas han cambiado desde entonces. También lo hemos comprobado aquí, en PwC. Durante la última década, hemos interrogado cada año a los líderes de las empresas más grandes del mundo mediante nuestra Encuesta mundial (o global) sobre el coeficiente (ratio) digital de las empresas, la cual rastrea la evolución del parecer de los directivos, sus prioridades y los desafíos que supone usar la tecnología para transformar sus propias empresas.

Entonces, ¿qué ha cambiado exactamente en lo digital? Muchísimo.

Hace una década, por ejemplo, las empresas se centraban sobre todo en la minería de datos, las tecnologías de búsqueda y la colaboración virtual. Hoy, los comités ejecutivos de las empresas concentran su energía en la inteligencia artificial, el aprendizaje automático y el Internet de las cosas.

En 2007, las empresas carecían de estrategia móvil; no contaban con una presencia móvil adecuada para interactuar con sus clientes y facilitar la colaboración entre los trabajadores.

Detalles

Las empresas tampoco se habían aprovechado en masa de plataformas sociales como Facebook para lograr sus objetivos de negocio. La tecnología de consumo y su potencial pasaba relativamente desapercibida a las empresas.

Incluso la palabra “digital” significa hoy algo distinto. Antes era sinónimo de tecnologías de la información (TI). Ahora, la estrategia digital de una empresa impulsa prácticamente toda la hoja de ruta y los objetivos de muchos departamentos, desde marketing hasta ventas y RR. HH.

Por tanto, uno podría esperar que las empresas tuviesen hoy un coeficiente (ratio) de inteligencia digital más alto que en 2007, ¿verdad? La respuesta, sorprendentemente, es que no, que no lo tienen.

Diez años de transformación digital

Un estudio descubrió que la confianza de los cargos directivos en las capacidades digitales de sus empresas se encuentra realmente en el punto más bajo desde que empezamos a evaluarla. Solo el 52% de los ejecutivos encuestados calificó el coeficiente (ratio) digital de sus empresas como fuerte, un 15% menos que el año anterior.

Dicho esto, las empresas y sus mandos superiores han mejorado en su adopción de la transformación digital. Los CEO reconocen cuánto puede llegar a influir en sus objetivos una estrategia digital u otra. Allá por 2007, solo el 40% de los directores de tecnología (CIO, por sus siglas en inglés) participaban en la planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica; ahora, en cambio, se les considera algunos de los miembros fundamentales de cualquier equipo de dirección.

Sin embargo, las acciones hablan más que las palabras. A pesar del aumento del reconocimiento de la importancia de lo digital, la inversión media en tecnologías emergentes (entendida como porcentaje del gasto total en tecnología) aumentó tan solo un 1% durante estos diez años.Entre las Líneas En nuestra encuesta más reciente, los ejecutivos afirman estudiar las posibles iniciativas digitales sobre todo como forma de incrementar los ingresos y reducir los costes. Son objetivos loables, desde luego, pero también significa que prestan menos atención (y prioridad) a la innovación y la implementación de las últimas tecnologías en sus productos.

Así que, mientras que los equipos de dirección reconocen la importancia de la transformación digital, la tecnología también acelera a un ritmo vertiginoso, lo que dificulta que las empresas se mantengan al día y, aún más, que lideren la vanguardia.

Pero lo intentan. Los líderes experimentados saben lo que está en juego. Los CEO que no priorizan lo digital o están cambiando de parecer o desapareciendo.Entre las Líneas En 2007, tan solo el 33% de los ejecutivos encuestados describieron a su CEO como un defensor y promotor de lo digital. Hoy, esa cifra se ha doblado y supera el 68%.

Además, los directores de tecnología han conseguido un asiento destacado en la mesa.Entre las Líneas En 2007, solo el 40% de los ejecutivos consideraban que el CIO era tomado en cuenta para la planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica. Hoy, en cambio, este rol lidera algunas de las iniciativas estratégicas más importantes de diferentes empresas en todas las industrias.

¿Cómo pueden entonces traducir las empresas este esfuerzo en resultados? La respuesta es simple, si bien un poco irónica: centrarse en la experiencia humana.

El futuro de la transformación digital: la experiencia humana

Lo que hemos aprendido, gracias tanto a nuestras encuestas como a nuestra propia experiencia con clientes, es que la experiencia humana es vital para aumentar el coeficiente (ratio) digital de una organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Cualquier compañía necesita pensar de forma crítica cómo afectarán sus iniciativas digitales a la experiencia de clientes y trabajadores, ya que incluso las iniciativas mejor intencionadas pueden tener consecuencias imprevistas sobre las personas.

Las empresas de mejor rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de nuestra encuesta –crecimiento de ingresos y beneficios por encima del 5% durante los últimos tres años además de una previsión de mejorar los ingresos al menos un 5% durante los próximos tres años– son las que mejor entienden la experiencia humana que rodea las tecnologías digitales. Estas empresas priorizan los especialistas en experiencia de usuario a fin de crear mejores experiencias de cliente con sus iniciativas digitales.

En general, las empresas que conceden un asiento en la junta directiva a los CIO, convierten lo digital en parte de su estrategia. Se dan cuenta de que, si su inversión en tecnologías de la información y sus objetivos de negocio se entrelazan, sus empresas también estarán más preparadas para afrontar los desafíos de mañana… y de la próxima década.

Fuente: HBR

Prioridades

Dada la velocidad a la que la innovación digital está revolucionando las industrias a nivel global, no sorprende que la mayoría de los CEO sienta la presión de encontrar e implementar la tecnología adecuada tan rápido como sus presupuestos lo permitan. Muchos están descubriendo, sin embargo, que convertirse en un líder digital no es únicamente una cuestión de destreza o conocimiento digital. Se trata de crear una organización ágil capaz de detectar qué tipo de cambio (véase más en el diccionario y más detalles, en esta plataforma, sobre este término) es esencial y responder rápidamente con la solución más competitiva.

La experiencia indica que la mayoría de las empresas ya están impregnadas de tecnología y aprendiendo rápidamente cómo transformar su negocio. Normalmente, los equipos sobre el terreno son muy conscientes de las amenazas y oportunidades digitales dentro su área de la empresa, casi siempre más que el núcleo corporativo o ejecutivo. Estos equipos lanzan sus propias aplicaciones, introducen la robótica, se asocian y colaboran con actores digitales, y utilizan datos para analizar su actividad y tomar mejores decisiones.

El problema es que estos esfuerzos tienden a ser improvisados y descoordinados. Sin el marco y la orquestación correctos en la empresa a nivel general, las mejores iniciativas fallarán en su intento de captar tanto la atención como la inversión que necesitan. Aunque es importante fomentar la propiedad local de las ideas y proyectos, convertirlos en un verdadero punto de inflexión requiere una dirección clara, y a veces inflexible, desde el núcleo de la empresa sobre qué proyectos escalar y en qué orden. Sólo el CEO tiene la autoridad para proporcionar esa orden a toda la empresa.

Pero para hacerlo de manera eficaz, los CEO necesitan una perspectiva holística de las amenazas y oportunidades digitales a las que se enfrentan las partes claves del negocio; también una manera de vincularlas con una visión general de cómo lo digital está reformulando el entorno competitivo. Esto aporta orden al caos de iniciativas y proporciona una base más clara para acotar las prioridades y gestionar las interdependencias entre equipos y funciones que a menudo implican las soluciones digitales. Tres maneras de gestionar la transformación digital son:

1. Definir dónde es más necesario el cambio: Las tecnologías digitales afectan a cada empresa de forma distinta, pero siempre tienden a crear o destruir valor en cuatro áreas fundamentales: la relación con el cliente, los productos y servicios digitales, el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) operativo y la preparación de nuevos modelos de negocio disruptivos. Desarrollar un punto de vista claro sobre las oportunidades o amenazas en cada área sugerirá qué capacidades requieren más atención y dónde concentrar la inversión.

Piense en cómo General Electric llegó a la decisión de desarrollar y lanzar su sistema operativo basado en la nube, Predix. La iniciativa empezó cuando el CEO de GE animó a su organización a explorar cómo la búsqueda de servicios de valor añadido en el sector industrial podría afectar al crecimiento de la empresa (examine más sobre estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Retó a su equipo a comportarse como líderes del cambio –a disrumpir en vez ser disrumpidos– al interpretar las débiles señales del mercado. Les pidió que prestaran especial atención a la forma en la que las empresas nativas digitales motivaban cambios en el comportamiento de los clientes; que encontraran soluciones digitales para los retos que aún no habían afectado a sus cuentas.

Lanzado en agosto de 2015, Predix ayuda a las empresas a comprobar el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de su maquinaria para poder mejorarla constantemente. GE desarrolló la plataforma con fuente abierta con la idea de que así impulsaría el crecimiento del Internet industrial, lo que a su vez acarrearía mayores beneficios para GE. Su éxito temprano también resalta el papel fundamental de un CEO a la hora de retar a su organización para evaluar su competencia digital y determina cómo de urgente necesita responder a las amenazas y oportunidades.

2. Coreografiar el cambio: Incluso la estrategia digital más clara fracasará si la plantilla de una empresa no está preparada para adoptarla (examine más sobre estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Resulta igual de crítico definir dónde se necesitan cambios como preparar las habilidades y procedimientos que los permitirán. El área de TI, por ejemplo, suele ser uno de los cuellos de botella más importantes: está atrapada en procesos antiguos y necesita una reforma considerable para vincularla de manera más estrecha con la estrategia a medida que la empresa agiliza sus procesos. También es básico desarrollar y potenciar capacidades clave de análisis de datos para tomar mejores decisiones a partir de la nueva avalancha de información que fluye por la empresa.

Lograr que los cambios arraiguen requiere el duro trabajo de definir nuevos roles, añadir nuevas capacidades y adoptar nuevas formas de trabajar. Y es importante coreografiar el cambio con esmero, definir quién lo liderará y cómo lo hará.

Movilizar a las personas y agilizar las estructuras para una transformación digital de este tipo significa inevitablemente sacudir el statu quo y los propios líderes han de estar preparados para gestionar la empresa de manera distinta.

Un ejemplo es el mercado de los sistemas de propulsión para vehículos. Competir en este mercado significa equiparlos cada vez más con cientos de sensores que envían datos al fabricante sobre el consumo energético, las vibraciones, el desgaste y el rendimiento. Gracias a ellos, los fabricantes pueden analizar los datos en remoto y predecir los problemas que podrían afectar a sus clientes, es decir, ofrecer soluciones de manera proactiva. Combinar hardware con servicios digitales genera un valor añadido tangible para el cliente, pero sacar el máximo provecho de esa mezcla necesita cambios culturales importantes. Los equipos de desarrollo de producto tienen que colaborar con equipos de mantenimiento y comerciales. Los equipos de gestión de datos tienen que desarrollar los algoritmos predictivos necesarios para mejorar la experiencia de los clientes en coordinación con las personas que traten con los clientes. Marketing, ventas y finanzas han de trabajar juntos y de manera coordinada para desarrollar nuevos modelos de precios. Todo esto necesita ocurrir con fluidez y rapidez. El viejo sistema de pasarse las posibles soluciones entre cada parte de la empresa como si fueran nichos aislados, pasar por bucles y bucles de validación, y superar pruebas de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) mínimo simplemente no es lo suficientemente rápido.

3. Empoderar a las personas: Una de las consecuencias fundamentales de este enfoque para una transformación digital es la importancia que adquiere crear un modelo organizativo centrado en lo digital: prototipar, tomar riesgos y movilizar a la primera línea para impulsar iniciativas concretas. Muchos de los modelos digitales más exitosos hasta la fecha han sido implementados a nivel global dentro de una organización a través de “relés digitales” o personas autorizadas dentro de cada una de las unidades de negocio y país. Cada uno de ellos está organizado de manera centralizada al ritmo adecuado para acelerar la adopción de los cambios y de forma que el enfoque siga siendo coherente.

Esta transformación basada en “equipos de trabajo” exige empoderar a personas en cada nivel de la organización para que puedan trabajar juntos y pensar e implementar soluciones. Una vez más, conseguirlo implica algunos cambios organizativos y culturales importantes. Todos los implicados, por ejemplo, necesitan acceder a los datos de los clientes y las herramientas analíticas y de visualización utilizadas para interpretarlos, una información que habitualmente acapara una sola parte de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Esta “democracia de los datos” a menudo ejerce una presión sobre los cargos intermedios, responsables de la misma y transfiere derechos de decisión a muchos otros.

Sólo el CEO puede gestionar este proceso al eliminar las barreras adecuadas, conceder permiso a los equipos para establecer nuevas reglas y proporcionar el marco estratégico necesario para apuntalar la transformación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Muchas veces tiene sentido que el CEO delegue en un director de orquesta en forma de Chief Digital Officer o director ejecutivo digital.Si, Pero: Pero esa persona necesita estar totalmente empoderada para dirigir los cambios en toda la organización en nombre del consejero delegado. No hay tiempo para otra cosa.

Fuente: HBR

Éxito

Las innovaciones tecnológicas han transformado radicalmente el panorama empresarial en muchos sentidos durante los últimos dos siglos, desde la introducción de la energía de vapor hasta la conquista del mercado de los neumáticos radiales. Una investigación de McKinsey & Company y McKinsey Global Institute muestra que la digitalización está teniendo el mismo impacto radical.Entre las Líneas En particular, nuestro trabajo demuestra que la transformación digital afecta significativamente a las empresas establecidas de muchas industrias.

Detalles

Las empresas que no adoptan innovaciones digitales pueden ver cómo el crecimiento de ingresos se reduce hasta la mitad y los beneficios se reducen un tercio antes del crecimiento de intereses e impuestos (BAII, o EBIT, por sus siglas en inglés).

No es demasiado tarde para que las empresas dominantes reviertan la maldición digital y definan una ruta de crecimiento más rentable si están dispuestas y son capaces de invertir más en lo digital que sus rivales, si deciden a tomar la ofensiva reorganizando sus porfolios de actividades y refuerzan las actividades restantes con nuevos modelos de negocio.

Observación

Además de eso, sería conveniente que las empresas establecidas adoptasen el “juego de plataforma”, que consiste en generar valor haciendo de intermediarios en transacciones entre otras partes, como proveedores y consumidores. Esta estrategia abre la puerta para capturar más valor en cadenas industriales disrumpidas.

A pesar de los beneficios demostrados de este camino, al que llamamos “reinvención digital”, solo unas pocas empresas lo han adoptado plenamente.Entre las Líneas En nuestras primeras investigaciones basadas en datos de 2016, descubrimos que solo el 16% de las empresas había tomado medidas de transformación digital, lo que significaba que habían reestructurado sus porfolios (eliminando negocios en declive y expandiendo los más rentables) y habían empezado a invertir más que sus homólogos en una agresiva estrategia digital basada en nuevos modelos de negocios de plataforma.Entre las Líneas En una investigación más reciente, a mediados de 2017, nuestros datos de 1.650 empresas de todo el mundo confirmaron que aún menos del 20% de las empresas habían emprendido el camino de la “reinvención digital”. Concluimos que, a pesar de las advertencias, la mayoría de las empresas están obviando adaptarse a la era digital.

Por lo tanto, nuestra nueva investigación se centra en la comprensión de cómo fomentar que la transformacion digital sea más frecuente (y más rentable). Encontramos seis factores importantes y estadísticamente robustos que predicen la probabilidad de que una empresa establecida elija el camino de la transformación digital.Entre las Líneas En orden de importancia, son las siguientes:

1. Observe las turbulencias en el horizonte
En general, las empresas establecidas tienden a verse disrumpidas porque ignoran las señales de turbulencia.

Pormenores

Por el contrario, las compañías que entienden la turbulencia digital son las más ansiosas por pasar a la ofensiva. Aquellas en los sectores más digitalmente avanzados, como la alta tecnología, ya sienten la presión de la transformación digital y están más inclinadas a tomar la ofensiva.Entre las Líneas En nuestra encuesta, encontramos que un cuarto de las empresas de alta tecnología está a la ofensiva, 2,5 veces más que en todas las demás empresas y sectores.Entre las Líneas En contraste, la industria automotriz tiene apenas la mitad de esa tasa de reinventores digitales.

Aún más interesantes son las diferencias dentro de las industrias, donde la percepción del riesgo impulsa la acción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En la industria de alta tecnología, descubrimos que cuando las empresas concluyen que su modelo actual no es viable y debe ser completamente readaptado (frente a solo necesitar pequeños ajustes), se reinventan digitalmente un 40% más a menudo que la media de la industria. El punto de inflexión para la acción es distinto según la industria: en la alta tecnología, las empresas a menudo dan el salto cuando se percibe que la canibalización afecta al 25% de sus ingresos tradicionales; en la banca, el punto de inflexión del riesgo de canibalización percibido es de alrededor del 35%.Entre las Líneas En cualquier caso, en esos puntos de inflexión la decisión se vuelve relativamente fácil, ya que reina lo digital.

2. Comprenda todos los riesgos, no solo los de las start-ups
Un error que suelen cometer las empresas establecidas es limitarse a mirar las señales de turbulencia de los competidores digitales.Si, Pero: Pero para cada start-up digital en una industria, también es probable que haya un reinventor establecido en ciernes.

Imagine una empresa en una industria con nueve competidores. Un competidor es una start-up digital propia del sector, otro es una start-up digital de una industria adyacente. Los siete restantes son empresas establecidas dentro de la industria. Estos ejemplos no son puramente hipotéticos; son estimaciones de una estructura industrial típica, según nuestros datos.

Detalles

Las empresas suelen enfrentarse a una mezcla de competidores tradicionales, nuevos participantes de su industria y participantes de campos asociados.

Puntualización

Sin embargo, también descubrimos que, de media, es probable que tres de estos rivales tradicionales ya estén participando enérgicamente en la digitalización, y uno de ellos ya se esté convirtiendo en un reinventor digital.

En total, esto significa que la compañía en cuestión se enfrenta a ataques ofensivos de tres actores digitales, no solo de uno, y uno de los atacantes es un competidor conocido que ha elegido romper la conducta establecida de la industria: el llamado “efecto de reina roja”. “Además, cuanto más digitalizada esté una industria, más a menudo dan el salto las empresas establecidas a la reinvención digital. De un promedio de tres actores ofensivos, encontramos que crece a 5,5, o más del 50% de la competencia total, en industrias de alta tecnología altamente digitalizadas.

Para convertirse en reinventor, una corporación haría bien en no solo rastrear nuevos participantes digitales, sino también observar a los competidores tradicionales que pueden convertirse en reinventores digitales y prestar atención a las empresas establecidas de otros sectores que crucen la frontera de su industria.

3. Haga un ataque doble: núcleo y diversificación
Hoy en día, muchas compañías tienen en mente defender primero su negocio principal y atacar a través de la diversificación en segundo lugar. Una empresa establecida típica concentra solo alrededor del 30% de sus recursos en actividades fuera de su negocio principal.

Pormenores

Por el contrario, los verdaderos reinventores digitales dedican la misma cantidad de recursos a la revisión de los modelos comerciales centrales que a las inversiones ajenas a su negocio principal.

Pero centrarse solo en actividades complementarias puede ser un error.Entre las Líneas En primer lugar, los ingresos y, en menor medida, el crecimiento de las ganancias tiende a diluirse a través de la diversificación a medida que las empresas dedican tiempo a construir una presencia en cada campo nuevo.

Otros Elementos

Además, los activos y las competencias ajenas al negocio principal de una empresa aún no son tan completos y establecidos como lo son en un mercado establecido.Entre las Líneas En segundo lugar, como ya hemos señalado, los negocios centrales siguen siendo el pan de cada día para muchas compañías; una reinvención digital del negocio central aún puede conducir a un mejor camino de crecimiento.

Cuando los reinventores digitales aumentan las acciones ofensivas tanto en el núcleo como en lo digital, encontramos que mejoran los ingresos totales y el crecimiento de los beneficios. El efecto no es grande, estadísticamente hablando: es del rango de 0,5% al 1% del crecimiento anual de los ingresos sobre la línea de base dependiendo de la industria, pero el efecto es tres veces mayor en los beneficios, y dicho aumento se acumula con el paso de los años.

4. Establezca un liderazgo (véase también carisma) para la transformación digital
Muchas empresas establecidas todavía se enfrentan a obstáculos importantes en sus labores de transformación digital. De una manera, esto es natural, ya que las empresas establecidas han tenido éxito estableciendo rutinas y competencias sólidas a lo largo de los años.Entre las Líneas En general, cuanto más exitosas hayan sido esas competencias a la hora de proporcionar activos no replicables, más difícil será renunciar a ellas.

Puntualización

Sin embargo, lo que encontramos en nuestro análisis estadístico es que es más probable que las empresas tomen el camino de la reinvención digital cuando los líderes se comprometen a tomar medidas, como, por ejemplo, un CEO que patrocina el programa en gran medida, o una junta ejecutiva que designa a gerentes específicos a cargo de la transformación digital.

5. Priorice las jugadas comerciales centradas en la demanda
Ya hemos mencionado que los operadores tradicionales ven mayores retornos cuando cambian los modelos de negocios a un modelo de plataforma. Este efecto es aún mayor para los líderes que muestran los otros indicadores de reinvención digital. Nuestra nueva encuesta reconfirma el hallazgo, pero también descubre dos nuevos matices. El primero es que una razón por la cual los atacantes digitales a menudo tienen más éxito que las empresas establecidas es que seleccionan un modelo de plataforma como su principal prioridad 2,5 veces más a menudo que las empresas establecidas que optan por la reinvención digital. El segundo es que un modelo de plataforma recentrado en el lado de la demanda aumenta las posibilidades de convertirse en un reinventor digital y de obtener mejores ganancias. Esta receta para la rentabilidad digital es consecuencia del potencial de los efectos de red de gran demanda, como se destaca en las investigaciones sobre la gestión de plataformas.

6. Experimentar con las últimas tecnologías
La reinvención digital solo funciona si las empresas dominan la arquitectura de tecnología digital correcta. De acuerdo con los hallazgos de la investigación, descubrimos que los reinventores digitales se aseguran de haber adoptado toda la gama de tecnologías digitales y haberlas difundido a lo largo de su organización para respaldar aplicaciones y procesos críticos para su misión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Otros Elementos

Además, ya están investigando nuevas tecnologías de inteligencia artificial, como la actualización de algoritmos de aprendizaje automático al aprendizaje profundo, y la inversión en una nueva generación de robótica inteligente, como una forma de obtener ventaja. Sorprendentemente, no hemos visto que las empresas n suben dos escalones de golpe: las compañías que se adentran en la inteligencia artificial sin dominar la primera ola de tecnologías digitales, como las redes sociales o los dispositivos móviles, no solo son raras, sino que tampoco obtienen el máximo rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de sus inversiones.

Detalles

Las empresas deben dominar cada generación de tecnología, y rápido, para convertirse en reinventoras digitales y obtener buenos rendimientos (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de sus inversiones en tecnología.

Fuente: HBR

La Importancia del Cliente

El auge de Internet ha abierto nuevas posibilidades de comunicación, desde el correo electrónico y los blogs, a las videollamadas con el móvil y el intercambio de GIF en las aplicaciones de mensajería. Esta digitalización no se ha limitado a las interacciones de los usuarios: ahora, la mayoría de las empresas se comunican con sus clientes a través de múltiples canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) online e invierten en software para rastrear, personalizar y optimizar cada paso del viaje digital del consumidor.

Como las marcas le dan prioridad a esta experiencia digital, a menudo pasan por alto un hecho bastante trivial: la comunicación por voz es más rápida, más fácil y más eficaz que escribir mensajes de un lado a otro.

Los seres humanos generalmente pronuncian de 125 a 775 palabras por minuto y pueden escuchar a una velocidad de hasta 450 palabras por minuto.

Pormenores

Por el contrario, el mecanógrafo medio teclea de 38 a 40 palabras por minuto (en un teclado completo, no en un teléfono móvil). Un consumidor puede preferir hacer planes con amigos o pedir una pizza online a través de mensajes de texto, pero cuando se enfrenta a una compra compleja, sus preferencias cambian. Al tomar una decisión importante, como solicitar una hipoteca por primera vez o explorar una reforma del cuarto de baño, la mayoría de los consumidores quieren hablar con un experto cualificado. Según un estudio de Google, el 61% de los usuarios de móvil llama a un negocio cuando está en la fase de compra. La mayoría de los encuestados haría una llamada en vez de buscarlo en Internet, ya sea porque están tratando de obtener una respuesta rápida (59%) o porque quieren hablar con una persona real (57%). El estudio también comprobó que los consumidores son más propensos a llamar a un negocio para hacer una compra de alto valor en sectores como automoción, finanzas y viajes.

Esta preferencia está respaldada por las tendencias de comportamiento de los consumidores. Por ejemplo, las llamadas telefónicas a empresas han aumentado significativamente debido a la adopción masiva de teléfonos móviles. Completar un formulario en una pantalla de cinco pulgadas es una experiencia mucho más difícil que la de llamar a una empresa directamente después de hacer una búsqueda en Google o de ver un anuncio de Facebook. Según la consultora de publicidad y marketing BIA/Kelsey, se espera que las llamadas a empresas superen los 169.000 millones al año en 2020. Las llamadas tienen de 10 a 15 veces más probabilidades de terminar una venta con éxito o crear una actividad de seguimiento de la compra que los envíos de formularios digitales. Es decir, son más eficientes en la generación de ingresos.

La voz es fundamental para la comunicación y, como no se transmite estrictamente a través de un canal online, supone un reto para las marcas que tratan la transformación digital como si el objetivo fuera generar clics y visualizaciones en el sitio web. El desafío es particularmente agudo para las empresas que operan en sectores como seguros, préstamos, viajes y asistencia sanitaria.Entre las Líneas En estas categorías de “compras que hay que considerar”, los consumidores suelen contactar con una marca después de realizar una investigación preliminar online y, por lo tanto, están bien preparados sobre lo que quieren comprar.

Aunque se puede rastrear cada paso del viaje en Internet de un cliente, este camino termina tan pronto como el individuo entra en una tienda física o agarra el teléfono. Si crear una mejor experiencia de cliente y optimizar el marketing significa entender a los clientes y anticiparse a sus necesidades, esta evaporación se convierte en un problema real. Significa que las empresas carecen de visibilidad en conversaciones que generan colectivamente más de un billón de dólares (más de 800.000 millones de euros) en ventas.

Esta brecha de visibilidad no hará más que crecer a medida que la inteligencia artificial basada en la voz se extienda y se vuelva omnipresente. Los consumidores están empezando a interactuar con las marcas a través de asistentes inteligentes como Alexa, Siri y Google Assistant, que llevan las interacciones de voz más allá del teléfono móvil y hasta el propio hogar. Google, Amazon y Apple han actualizado sus asistentes para que sus usuarios puedan realizar pagos con la voz, un paso más en la tendencia de priorizar la voz en el sector del comercio.

La inteligencia artificial se establece cada vez más en las interacciones cotidianas, pero la conversación humana sigue siendo la principal vía que los clientes usan para hacer compras complejas y tomar decisiones emocionales.Entre las Líneas En una encuesta reciente con 2.046 adultos estadounidenses realizada por nuestra empresa, Invoca, se observó que el 33% de los propietarios de teléfonos inteligentes usa sus dispositivos para hacer llamadas a empresas, amigos y familiares más de cinco veces al día, mientras que solo el 20% utiliza su teléfono durante el mismo tiempo para el correo electrónico y para actualizar sus redes sociales. Una proporción aún menor (el 15%) afirma que emplea el teléfono más de cinco veces al día para tomar fotos y ver vídeos.

Otros Elementos

Por otro lado, el 49% de los encuestados utiliza su teléfono para enviar cinco o más mensajes de texto al día.

A medida que los asistentes de voz avancen, estos agentes inteligentes facilitarán conversaciones individuales entre los consumidores y los representantes de ventas o de atención al cliente, en lugar de simplemente reemplazar la interacción humana.

Las marcas más innovadoras están uniendo sus iniciativas digitales con experiencias por voz. La inteligencia artificial puede analizar automáticamente las conversaciones para obtener ideas, lo que permite a las marcas vincular sus iniciativas de voz y de marketing digital. Por ejemplo, si un consumidor menciona un producto complementario durante una conversación telefónica, la marca puede adaptar las interacciones futuras en consecuencia.Entre las Líneas En este caso, podría mandar un correo electrónico de seguimiento que incluya la información relevante del producto mencionado y una llamada a la acción.

La comunicación por voz tendrá que convertirse en una prioridad de negocio, especialmente si se tiene en cuenta que casi el 90% de las empresas afirma competir desde la experiencia del cliente. Las compañías están perdiendo ingresos potenciales sepultando sus números de teléfono, lo que hace imposible hablar con un ser humano y puede implicar una experiencia frustrante cuando los consumidores se conectan. La encuesta de Invoca recogió que el 74% de las personas que tiene una mala experiencia con el soporte telefónico probablemente elijan otro negocio la próxima vez que necesiten ese producto o servicio.

Incluso las campañas de marketing más sofisticadas pueden fracasar si descuidan las llamadas telefónicas y las experiencias de voz, especialmente cuando se invierte más dinero para publicidad en los canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) digitales. Los gigantes de la publicidad, como Facebook y Google, ya han introducido funciones de “haga clic para llamar” que facilitan que un consumidor llame directamente a un negocio para obtener más información o para realizar una compra. Esta capacidad de “llamar ahora” se irá volviendo aún más importante a medida que la voz se convierta en la forma dominante de consumo de información e interacción con las marcas. Los vendedores necesitarán poder rastrear esas llamadas igual que harían con cualquier otra actividad online. Ésta es la única manera en la que obtendrán crédito por esos ingresos, podrán optimizar los anuncios más eficaces y crearán experiencias personalizadas para los clientes (como, por ejemplo, saber quién es un cliente cuando llama o continuar con una oferta por correo electrónico basándose en esa conversación).

Considere este ejemplo: una cadena hotelera importante invirtió mucho en anuncios de búsqueda en línea para uno de sus complejos hoteleros con un famoso campo de golf. Aunque los análisis revelaron una alta tasa de clics en el anuncio, esa actividad no se tradujo en muchas reservas reales, por lo que la empresa decidió retirar el anuncio. Justo antes de hacerlo, el equipo realizó una prueba para hacer coincidir el anuncio con las llamadas telefónicas realizadas directamente al hotel, con lo que averiguaron que la gente no reservaba habitación a menos que pudiera hacer también una reserva para jugar al golf (algo que solo se podía solicitar por teléfono). El anuncio realmente funcionó muy bien, pero la compañía carecía de visibilidad en las llamadas que la campaña generó.

Los esfuerzos de la transformación digital no acaban hasta que se incluye la comunicación por voz. Con el creciente interés y la innovación en los dispositivos de voz, la “economía de la conversación” está lista para crecer. Los ejecutivos de marketing y de experiencia del cliente necesitan pensar en esta oportunidad de rápido crecimiento para asegurarse de que sus iniciativas digitales no se dejen los ingresos sobre la mesa.

Fuente: HBR

Dirección

Cuando el término transformación digital empezó a ser utilizado por consultores y publicaciones de negocios, sus implicaciones tenían más que ver con ponerse -y mantenerse- al día que con una verdadera transformación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Otros Elementos

Además, al principio solo se aplicaba a grandes empresas consolidadas y tradicionales que luchaban, o experimentaban, con una economía cada vez más digital.Si, Pero: Pero una verdadera transformación digital requiere mucho más. Como ha puesto de relieve la reciente adquisición de Whole Foods por Amazon, vivimos en un mundo nuevo.

Los primeros intentos de transformación se centraron en iniciativas concretas: el comercio electrónico, los sensores e Internet de las cosas, las aplicaciones, la experiencia de cliente, y así sucesivamente.

Puntualización

Sin embargo, nuestros clientes acuden cada vez más a nosotros a medida que se dan cuenta de que, para que triunfen estas iniciativas dispares, necesitan ejecutar una transformación exhaustiva de principio a fin, una cuyo éxito exige cambios operativos, estructurales y culturales dramáticos.

Empezamos a estudiar el rol de lo digital en las juntas directivas en 2012. Nuestra investigación formal se hace eco de la sensación generalizada que nos transmiten nuestros clientes: la junta directiva debe jugar un papel vital en cualquier transformación digital.

Puntualización

Sin embargo, y aunque el 63 % de los ejecutivos dicen que la alianza con la junta de dirección es fundamental para el éxito del cualquier proyecto de transformación, tan solo el 27 % considera que sus juntas actúan como defensoras y promotoras de las estrategias en marcha.

Las primeras funciones de los nuevos directores digitales que se añadieron a las juntas de dirección se centraban en reaccionar frente a la disrupción más inmediata. Estas empresas buscaban personas con experiencia ejecutiva en la dirección de organizaciones 100 % digitales con conocimientos técnicos y una mentalidad millennial. Durante los últimos cinco años, hemos estudiado y analizado cómo ha evolucionado la posición hasta definir cuatro categorías de líderes en transformación digital:​

• Pensador digital. Este tipo de director ha interactuado poco directamente con lo digital como usuario o trabajador, pero entiende el ecosistema digital a nivel conceptual. Aunque ha sido presidente de una junta directiva o asesor en un negocio digital, no es nativo digital.
  Disruptor digital. Este profesional ha estado involucrado profundamente en lo digital, a menudo en una empresa especializada y 100 % digital. Este tipo de líder tiene normalmente menos competencias de gestión propias de empresas más generalistas.
• Líder digital. Esta persona tiene una experiencia considerable en la dirección de un negocio tradicional pero que se apoya en lo digital de forma importante (por ejemplo, la venta al por menor y los medios de comunicación). Es probable que esta persona tenga menos experiencia digital de primera mano.
  

  Puntualización

  Sin embargo, sí que ha tenido que gestionar la disrupción en la empresa como director general.

• Transformador digital. El director o directora ha liderado o participado en la transformación de un negocio tradicional. Aunque la mayoría de las ocasiones esta persona no tiene la experiencia y veteranía de una líder digital, sí que es más astuta en el en entorno digital.

Aunque sigue siendo necesario contar con disruptores digitales en la junta directiva (la CEO de TaskRabbit y directora de HP y Nordstrom, Stacy Brown-Philpot), cada vez nos encontramos y apoyamos más el nombramiento de líderes de la cuarta categoría (transformadores digitales). A medida que las empresas buscan, cada vez más, integrar sus inversiones iniciales en lo digital dentro de una estrategia sistemática, impulsada por datos y global, también evolucionan sus necesidades de liderazgo.Entre las Líneas En lugar de hacer hincapié en las fuerzas disruptivas, las juntas de dirección buscan cada vez más personas capaces de aportar habilidades operativas y a la vez guiar el rediseño de la empresa al completo.

Directivos como el CEO de SAP, Jim Hagermann Snabe (Maersk y Siemens), y el CMO (Chief Marketing Officer, director de marketing) y CDO (Chief Digital Officer, director digital) de Argos de Sainsbury´s, Bertrand Bodson (Electrocomponents) aportan su experiencia en entornos y situaciones disruptivas, además de liderar un cambio cultural. Son personas capaces de implementar estrategias y procesos de decisión a partir de datos, a la vez que reorganizan toda la experiencia de la empresa en torno a una única plataforma tecnológica omnicanal.

A pesar de que los directores digitales o de transformación digital tienen que ser capaces de comunicar cómo afectarán a la empresa los avances en temas como la inteligencia artificial y el big data, aconsejamos a nuestros clientes que desconfíen de los directivos especializados “en un solo tema”. La capacidad de ayudar en cualquier asunto relacionado con la dirección de una empresa es vital en cualquier nombramiento dentro de una junta directiva. Existe la idea equivocada, y muy común, de que los ejecutivos con competencias digitales, sin importar su perfil, tienen menos experiencia y por tanto carecen de esta amplitud de miras. La verdad, empero, es que el director de digital promedio solo tiene de media un año menos (57) que los directivos tradicionales.

Aviso

No obstante, La escasez de talento digital con experiencia directiva ha dado a las empresas más abiertas de mente de modificar la composición tradicional de la sala de juntas: las mujeres representan el 58 % de los directores digitales no ejecutivos (NED, por sus siglas en inglés) recién incorporados a las juntas de dirección. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Como resultado, el 37 % de los NED digitales son mujeres (pero solo representan el 19 % del total de los NED).

Pero los directores digitales no pueden ser la única voz autorizada en el tema de la transformación digital. Mientras que estos cuatro perfiles son los más comunes entre los nombramientos pensados como catalizadores que hemos estudiado, la distinción entre directores digitales y no digitales se está difuminando. Casi tres décadas después del comienzo de la revolución de Internet, los ejecutivos de todas las industrias tienen ya algún tipo de conocimiento digital, si bien no es muy especializado.

Puntualización

Sin embargo, a medida que nos adentramos en la fase híbrida de la transformación digital –en la que las empresas digitales adquieren empresas con tiendas e instalaciones físicas– más le conviene a cualquier directivo (del tipo que sea) estar más al tanto de todo lo digital.

Al final, aconsejamos a las empresas que busquen líderes con experiencia en la estrategia y la gestión en general de empresas, personas que puedan hablar con autoridad sobre la visión perspectiva, visión y estrategia de cliente y sobre el liderazgo (véase también carisma) y la cultura, pero que también sepan de ventas e inversión, con visión comercial. Las propias juntas directivas reconocen que no necesitan por qué tener miembros con experiencia ejecutiva anterior, aunque también se están dando cuenta de las oportunidades que ofrece una mirada nueva. Nuestro consejo es juntar en la misma junta nuevos directivos con personas veteranas para aprender las peculiaridades e integrarse en la cultura de la empresa, a la vez que introducen las cuestiones digitales en todos los temas estratégicos.

La transformación digital tiene que ser integral. La innovación digital ha de permear y reformular cada aspecto del negocio y su junta directiva.

Detalles

Las empresas que lo hagan triunfarán en el nuevo mundo, y las que no, antes o después, fracasarán.

Fuente: HBR

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