Creación de Valor

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs]

Visión general de los Determinantes de la Creación de Valor

El valor debe crearse en los mercados para que las empresas y, en última instancia, los individuos se apropien de él. El estudio de cómo las empresas son capaces de explotar los mercados para apropiarse de las rentas se ha visto a través de muchas ópticas.

Una teoría clave en la literatura de gestión estratégica, la visión basada en los recursos (RBV), asume que la heterogeneidad entre las empresas de un sector existe debido a las fuentes estratégicas de ventaja competitiva y que éstas pueden ser sostenibles hasta cierto punto debido a las imperfecciones de su movilidad (Barney, 1991). Esta influyente visión de la empresa propone que las empresas recurren a determinados recursos para crear valor, y que la ventaja competitiva es resultado, al menos parcialmente, de la heterogeneidad entre empresas en el acceso a esos recursos.

Según el la visión basada en los recursos, las empresas con diferentes recursos compiten en el mismo mercado, y algunas se equilibran y otras se apropian de la renta. Estas últimas son, presumiblemente, las empresas con recursos y capacidades mayores o de mayor calidad.Entre las Líneas En el modelo ricardiano, la oferta de recursos superiores es limitada, lo que permite a determinadas empresas obtener rentas del mercado. Si los recursos de los que se extraen estas “rentas ricardianas” pueden ser ampliados o imitados por otros, la ventaja competitiva (es decir, la heterogeneidad del rendimiento en el mercado) ya no será posible (Peteraf, 1993). Peteraf postula que para que la ventaja competitiva sea sostenible, la heterogeneidad no debe simplemente existir, sino que debe mantenerse, principalmente a través de los límites ex post de la competencia, que pueden adoptar la forma de falta de imitabilidad o sustituibilidad de los recursos. La movilidad imperfecta es también un requisito previo de la ventaja competitiva en la visión basada en los recursos. Cuando los recursos no son valiosos o son menos valiosos fuera de los límites de la empresa en cuestión, su movilidad es imperfecta. El hecho de que estos recursos estén ligados de alguna manera, al menos semipermanente, a la empresa permite que sean una fuente potencial de ventaja competitiva sostenida. La última condición de la ventaja competitiva es la existencia de límites ex ante a la competencia.Entre las Líneas En esencia, debe haber un límite a la entrada de las partes en un escenario competitivo, o de lo contrario todas las rentas potenciales del mercado serán, como se ha mencionado anteriormente, “eliminadas por la competencia” (Peteraf, 1993).

Las empresas recurren a varias clases de recursos para crear valor. Aunque una categorización exhaustiva de dichos recursos está más allá del alcance de esta discusión, hay tres clases generales que se han tocado en toda la literatura: recursos de capital físico, recursos de capital humano y recursos de capital organizativo (Barney, 1991). Mientras que los recursos de capital físico se explican por sí mismos, las otras dos clases merecen ser discutidas. Los recursos de capital humano son activos intangibles, cuyo valor se cristaliza en las relaciones, el conocimiento y la experiencia tácitos y otras formas de acumulación de habilidades o experiencia (es decir, la formación, etc.). Esto difiere de los recursos de capital organizativo en el sentido de que, aunque estos también son intangibles en muchos sentidos, no se acumulan a nivel individual sino a nivel macroorganizativo. Pueden incluir la estructura organizativa, los sistemas (formales o no) y las relaciones entre grupos o empresas. Los recursos de capital de una empresa son valiosos en la medida en que pueden aprovecharse para obtener una ventaja competitiva y, lo que es más importante, una ventaja competitiva sostenida.Entre las Líneas En consonancia con el análisis anterior de que la imitabilidad imperfecta es un requisito previo para que un recurso sea una fuente de ventaja competitiva, los recursos de capital humano son quizás la clase de recursos que más probablemente cumpla estos requisitos (Barney, 1991).

El enfoque de la visión basada en los recursos proporciona un bloque de construcción inicial en la comprensión del flujo de valor de los mercados a los individuos dentro de las empresas. Para poder discutir de manera significativa las últimas etapas (micro) de la apropiación de valor/renta, debemos primero tocar brevemente las fuerzas competitivas que permiten las imperfecciones competitivas necesarias para que los recursos se conviertan en una fuente de ventaja competitiva.

Captación de valor a nivel de empresa: el punto de vista de Porter

El modelo seminal de Porter de las “cinco fuerzas” (Porter, 1979) de la competencia y la ventaja competitiva proporciona una base para el debate a medida que avanzamos en el proceso de apropiación de valor. Como su nombre indica, el modelo de Porter proponía que cinco fuerzas interactuaban para crear (o negar) oportunidades de ventaja competitiva en un entorno de mercado. Definió estas fuerzas en cinco categorías: la amenaza de nuevos participantes, el poder de negociación de los proveedores, la amenaza de productos o servicios sustitutivos, el poder de negociación de los consumidores y la lucha por la posición entre los competidores actuales. La capacidad de conseguir una ventaja en un mercado depende de las consideraciones de que en un mercado verdaderamente libre, lo que se puede y no se puede hacer depende de si puede ser emulado, suministrado por otros, rechazado o aceptado por los usuarios finales, o impedido en primer lugar por los miembros existentes del mercado en el que se desea entrar. Un mercado abierto a todos los actores potenciales excluye la posibilidad de una ventaja competitiva basada únicamente en la participación en el propio mercado.

Pormenores

Las acciones llevadas a cabo en una transacción básica de mercado deberían ser, en la mayoría de los casos, reproducibles, permitiendo a los nuevos participantes desafiar e igualar cualquier ventaja obtenida a corto plazo.

Así pues, tal y como se expone en la visión basada en los recursos, la capacidad de generar rentas en un mercado a través de los recursos está supeditada a que éstos presenten rasgos que puedan producir imperfecciones en la competencia y, en consecuencia, una ventaja competitiva. Antes de la aparición del VBR, Barney abordó la superposición de la adquisición de recursos y la ventaja competitiva de una manera que dilucida los puntos de Porter sobre los proveedores. Barney (1986) introdujo el concepto de mercados de factores estratégicos, es decir, aquellos mercados creados por la necesidad de recursos específicos para aplicar una estrategia. Esto puede abarcar desde recursos más tradicionales para satisfacer una necesidad estratégica del mercado hasta recursos de mayor escala, como la compra de otras empresas para llevar a cabo una estrategia de diversificación.Entre las Líneas En el mencionado mercado de factores estratégicos perfectamente competitivo y con información perfecta, los factores estratégicos se venderían por su valor exacto de aplicación.

Puntualización

Sin embargo, las diferentes expectativas entre los controladores y los compradores de factores alterarían este resultado idealista. Esto proporciona un corolario a dos de las fuerzas más relevantes (para nuestros fines actuales) propuestas por Porter: el poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los compradores. Cuando las expectativas sobre el valor de un recurso/factor estratégico difieren, la balanza del poder de negociación se inclina a favor de una parte sobre la otra, permitiendo esencialmente que un recurso se intercambie con un margen de renta. Imaginemos, por ejemplo, una empresa que pretende adquirir un competidor más pequeño. El comprador puede tener una valoración interna de la empresa objetivo que tenga en cuenta información de la que no dispone el objetivo.Entre las Líneas En consecuencia, la empresa objetivo puede aceptar una oferta inferior a la disposición a pagar del comprador.Entre las Líneas En consecuencia, se ha creado valor para el comprador.

Muchas discusiones sobre el valor terminarían en esta etapa, con la creación de valor y la salida del mercado.

Puntualización

Sin embargo, el valor apropiado por una empresa en el mercado no ha llegado a su destino final. Coff define la empresa como un “nexo de contratos”, en consonancia con la definición de Jensen y Meckling (1976) de la empresa como una “ficción legal con la que los factores forman contratos”, y partiendo de esto, no es sostenible tratarla como el destino final de la renta generada. Las siguientes secciones explorarán la forma en que los individuos se apropian del valor dentro de una empresa.

Captura de valor entre los accionistas de la empresa

El trabajo de Barney describe la empresa como un conjunto heterogéneo de activos o recursos y, en consonancia con ello, reitera el concepto explorado anteriormente en este trabajo de que cualquier rareza o heterogeneidad en los recursos permite una oportunidad de ventaja competitiva (dado que son valiosos, raros, difíciles de imitar, etc.) (Barney, 1991).

Puntualización

Sin embargo, aunque se consiga una ventaja competitiva, el punto de vista basado en los recursos y otros puntos de vista tradicionales suponen que el rendimiento de la empresa y la generación/apropiación de rentas están perfectamente relacionados. Incluso el punto de vista basado en los recursos asume que la renta se genera en gran medida por el conocimiento integrado en los individuos y las redes de individuos. Esto lleva a entender que no es razonable suponer que estos mismos individuos y redes de individuos no puedan aprovechar su capacidad de generación de rentas para convertirla en capacidad de apropiación de rentas y que los recursos/activos de conocimiento no generan clara o exclusivamente rentas para la “empresa”, en la medida en que generan un conjunto de rentas de las que se pueden apropiar muchas partes, incluidas las tradicionalmente asociadas con “la empresa” (Coff, 1999). Milgrom y Roberts definieron la apropiación de la renta por parte de los empleados cuando su salario es superior al necesario para mantenerlos en la empresa (Milgrom y Roberts, 1992). La “empresa”, en el sentido tradicional, sólo genera renta cuando todos los actores implicados han recibido su compensación hasta el nivel descrito por Milgrom y Roberts, es decir, hasta el punto en que no saldrían del “nexo” en busca de algún nivel de compensación de equilibrio (Coff, 1999). La tensión entre la empresa y el individuo en el comportamiento de búsqueda de rentas sienta las bases para un debate sobre la negociación, uno de los temas más explorados en la literatura sobre la apropiación de valor.

La captura de valor: La perspectiva del poder de negociación

El poder de negociación ayuda a determinar quién podrá apropiarse de la renta hasta y más allá de su punto de equilibrio dentro del nexo. El poder de negociación es máximo cuando un grupo de interesados puede actuar de forma unificada, tiene información exclusiva o estratégicamente importante, es difícil de sustituir y puede transferirse fácilmente a otras empresas/nexos (Coff, 1999).

Brown y sus colegas estudiaron el caso de los médicos, cuyo capital humano acumulado les otorga un importante poder de negociación en las organizaciones sanitarias.

Detalles

Los autores descubrieron que los médicos de un determinado hospital fueron capaces de influir en la estructura organizativa del mismo a lo largo del tiempo, empujándolo hacia una serie de cambios destinados a proteger sus propios ingresos de los cambios normativos y ambientales que podrían haberles perjudicado. Los médicos utilizaron los cambios estructurales (empresas conjuntas con el hospital, mayor contacto con pacientes externos) para aumentar aún más su poder de negociación. Gracias a la acción unificada, los conocimientos especializados, los elevados costes de sustitución y la facilidad de movilidad, los médicos adquirieron una capacidad única para influir en la organización de forma que les beneficiara (Brown, Gianiodis y Santoro, 2015). Del mismo modo, Datta e Iskandar-Datta han explorado el impacto del capital humano general y específico en la remuneración de la alta dirección, concretamente la de los directores financieros. Debido a la naturaleza estratégica de la función del director financiero, los autores plantearon la hipótesis de que un conjunto de habilidades “generales”, representadas por un título de MBA de una universidad de élite, aumentaría su valor de negociación dentro de la empresa. Comprobaron que, efectivamente, estos directores financieros recibían mayores rentas que sus colegas especialistas (contables o no titulares de un MBA/máster), tanto en forma de salario como de formas de compensación basadas en acciones, lo que apoya el concepto de que sus recursos únicos les permitían negociar más eficazmente con la empresa (Datta e Iskandar-Datta, 2014).

Gran parte de los primeros trabajos sobre la apropiación del valor no exploran en profundidad el proceso de negociación necesario para que las partes se lleven su parte de las rentas. El trabajo de Coff (2010) sobre el poder de negociación comienza con un análisis del conocimiento y las capacidades de las partes interesadas como base del poder de negociación.Entre las Líneas En este modelo, las partes interesadas son aquellas que tratan de desarrollar o participar en la capacidad de una empresa para aprovechar sus recursos para obtener resultados concretos, es decir, para hacer uso de sus capacidades. Las partes interesadas se apropian del valor generado por una capacidad de muchas formas (Coff, 2010).

Al igual que las capacidades evolucionan a lo largo de su ciclo de vida, también lo hacen las oportunidades que tienen las distintas partes interesadas de beneficiarse de las asimetrías de conocimiento sobre dichas capacidades.

Una Conclusión

Por lo tanto, las partes interesadas que tienen un mayor conocimiento en las primeras etapas del ciclo de vida de una capacidad están en mejor posición para apropiarse del valor creado por la capacidad. Cada etapa del desarrollo de la capacidad ofrece oportunidades únicas de negociación para los actores de la empresa que buscan valor.

En la etapa de fundación, el equipo central que impulsa la creación de una nueva capacidad tiene una ventaja única para crear un régimen de apropiación de rentas que le favorezca. Esto conduce a lo que Coff denomina negociación ex ante sobre las rentas, una etapa de negociación entre las partes que trabajan juntas para desarrollar la capacidad, en la que los individuos pueden querer posicionarse para apropiarse de las rentas futuras esperadas a través de diversos mecanismos de previsión (es decir, opciones sobre acciones u otras formas de regímenes de compensación directa).Entre las Líneas En la fase de desarrollo, la búsqueda de oportunidades de desarrollo, la contratación de nuevos talentos o de nuevos socios estratégicos introducirá nuevas partes en posición de apropiarse del valor de la capacidad. Así, el desarrollo es un proceso que puede aumentar la generación de valor a costa de crear nuevos (y potencialmente poderosos) actores en la mesa de negociación de dicho valor. Este es un ejemplo ideal del dilema al que se enfrentan las empresas (o, mejor dicho, los responsables de la toma de decisiones de las empresas) con respecto a la apropiación de valor.Entre las Líneas En la madurez, los intentos de evitar la erosión de la ventaja por parte de los competidores pueden llevar a la empresa a compartir la información sobre las capacidades estratégicas a través de la comercialización o los esfuerzos para ampliar la comprensión del usuario final.Entre las Líneas En la fase de madurez, los individuos clave pueden ser más solicitados por las empresas, lo que les permite una mayor capacidad de negociación dentro de la empresa focal y mayores oportunidades de rotación.Entre las Líneas En esta etapa, la negociación es volátil, ya que el valor que se puede obtener de la capacidad puede parecer casi agotado en su forma actual (esto se pone de manifiesto en las decisiones de coste de oportunidad que hacen que los individuos abandonen cada vez más el nexo de la empresa). El ciclo de vida de la capacidad termina con los esfuerzos por ampliar o remodelar la capacidad. Esto puede tomar muchas formas, pero en general tales estrategias casi siempre resultarán en la adición de nuevas partes interesadas y en una negociación adicional de apropiación de valor (Coff, 2010).

A lo largo de las etapas exploradas anteriormente, el poder de negociación de los individuos cambia junto con la formación, el desarrollo y la madurez de las capacidades, ya que un conjunto diferente de circunstancias y costes de oportunidad da forma a los límites de las negociaciones entre los individuos y su empresa por el valor generado por las capacidades.Entre las Líneas En cada una de estas etapas, la capacidad de un grupo dentro del nexo para obtener una ventaja competitiva en su apropiación de la renta es limitada. A menudo, los grupos de interés no pueden actuar siempre de forma unificada, pueden carecer de acceso a los flujos de información necesarios y los individuos pueden tener costes elevados para salir de la empresa, lo que hace que cualquier amenaza sea poco realista (Coff, 1999). Esto es especialmente probable entre los empleados profesionales, que es poco probable que sean miembros de un sindicato que les dé el tipo de poder de actuación unitario necesario para extraer una renta significativa, y la naturaleza de su trabajo puede mantenerlos separados del conocimiento verdaderamente básico.Entre las Líneas En este caso, pueden ser incapaces de generar activos humanos suficientemente específicos para volver a obtener una ventaja competitiva dentro del nexo. También pueden carecer de una estructura de autoridad clara, lo que de nuevo dificulta la presentación de un frente unido a la hora de negociar una mayor renta. Imaginemos, por ejemplo, un equipo de empleados dentro de una empresa. Puede que, por separado y colectivamente, se sientan con derecho a apropiarse de una mayor parte del valor que crean para la empresa.

Puntualización

Sin embargo, cualquier esfuerzo en este sentido se enfrenta a una serie de retos. Como se ha mencionado anteriormente, pueden tener pocas oportunidades formales de participar en la negociación, ya sea colectiva o individual. Puede ser difícil aclarar las contribuciones individuales de los empleados, debido a los problemas de esfuerzo colectivo y de supervisión (Alchian y Demsetz, 1972).

Otros Elementos

Además, a menos que el individuo se encuentre en una posición única, sus habilidades pueden no ser lo suficientemente esenciales para la empresa como para evitar que ésta simplemente busque en el mercado una alternativa más barata (Lepak y Snell, 1999).

Los directivos, sin embargo, son únicos.

Informaciones

Los directivos que supervisan el núcleo técnico del conocimiento dentro de la organización y controlan a los empleados que tienen acceso a dicho conocimiento están en una posición única para introducirse con éxito en el conocimiento tácito en torno al cual pueden construir una ventaja competitiva, o bien para bloquearse a sí mismos al no conseguir una comprensión suficiente (Coff, 1999).

Otros Elementos

Además, mientras que los empleados carecen de una autoridad clara para negociar de forma organizada o desde una posición de fuerza, los directivos se definen por un papel de liderazgo jerárquico y están alineados de forma natural en una clase directiva (Coff, 1999). La combinación de estos rasgos hace que los directivos sean una parte singularmente poderosa en lo que respecta a la apropiación de rentas, y un somero vistazo a los debates sobre la alta dirección y la remuneración de los ejecutivos muestra que esto no ha quedado en un debate académico. Castanias y Helfat (1991) exploraron específicamente el poder de negociación que tienen los miembros de la dirección y del consejo de administración, así como los riesgos (o la falta de ellos) que se derivan de él. La teoría de la agencia (en concreto, los trabajos seminales de Jensen y Meckling) ha establecido un marco en el que no hay garantía de conflicto; sin embargo, los mandantes y los agentes, si se comportan de forma que maximicen los beneficios, acabarán por no alinear sus mejores intereses. Esto podría producir un caso como el discutido por Coff en las etapas formativas de una capacidad; los directivos pueden tener la capacidad (y la motivación) de dar forma a la política de la empresa de manera que se maximice su apropiación de la renta, incluso a expensas del bienestar de la empresa. Castanias y Helfat sostienen que éste no debería ser el caso, que en lugar de desempeñar un papel agéntico e interesado, los directivos pueden actuar de manera que produzcan esas “rentas de gestión” en beneficio de los accionistas difusos (los accionistas son en muchos sentidos un sustituto de la “empresa” intangible) (Castanias y Helfat, 1991).Entre las Líneas En concreto, se puede imaginar un escenario en el que los intereses de los directivos estén lo suficientemente alineados con los de los accionistas como para que la aplicación “interesada” de sus habilidades directivas genere ampliamente rentas para la empresa, en lugar de beneficiarse simplemente de ellas (aunque, a través de la alineación de incentivos, también se beneficien directamente de sus acciones).

Puntualización

Sin embargo, el proceso de negociación sigue siendo relevante independientemente del resultado.

Los accionistas se diferencian de la dirección en que se caracterizan por el capital de inversión aportado y, en algunos casos, por el riesgo asumido. La naturaleza difusa de los accionistas diluye su poder de negociación, así como su escaso carácter de recurso. La concentración de la propiedad en un pequeño grupo de accionistas puede limitar gravemente la capacidad de los accionistas individuales o de las coaliciones de accionistas minoritarios para influir en la empresa de forma que se extraigan rentas adicionales de la misma. Aunque hay excepciones al estereotipo del accionista pasivo con escasa influencia sobre los directivos -el continuo debate popular sobre el papel de los accionistas activistas es un ejemplo (Anabtawi y Stout, 2008)-, la norma sigue siendo que los directivos están más cerca de las decisiones de distribución y apropiación de valor que los accionistas. Como tal, los gestores, en la medida en que controlan las rentas, proporcionarán la mínima renta posible a los inversores difusos (el “coste de mercado” de su capital de inversión).Entre las Líneas En última instancia, en el modelo sugerido por Castanias y Helfat, el interés propio sigue impulsando las decisiones de los individuos, pero una serie de incentivos impide que se produzcan retenciones importantes (Castanias y Helfat, 1991). El trabajo de Coff apoya el de Castanias y Helfat en este sentido. Afirma que los inversores, a pesar de tener un claro derecho a los residuos, tienen un derecho singularmente débil a la renta generada (Coff, 1999).

Detalles

Los activos a los que tienen derecho suelen ser activos del balance: aunque estos activos son importantes, no suelen ser ni de lejos tan importantes como los activos de conocimiento que “poseen” los empleados y la dirección. Carecen del vínculo directo con los flujos de información del que gozan las partes internas de la empresa, y dependen de los directivos (en este contexto, de sus competidores directos) para conocer la renta y sus fuentes, además de carecer generalmente de características y estructuras unificadoras (Coff, 1999).

Captura de valor: El capital humano estratégico y la especificidad de la empresa

A la luz de la visión basada en los recursos y de la literatura sobre el poder de negociación de los individuos en las organizaciones, puede merecer la pena examinar más de cerca la naturaleza de los recursos que los individuos controlan y que les dan la capacidad de apropiarse del valor de la empresa. Muchos sociólogos de las organizaciones han estudiado el concepto de especificidad de los activos, acuerdos que proporcionan a algunas partes la posibilidad de “apropiarse” debido a la rareza o la naturaleza específica de los activos que poseen (Klein, Crawford y Alchian, 1978). El problema sólo se plantea cuando se trata de elementos “idiosincrásicos” (Williamson, 1981). La literatura sobre la especificidad de los activos de capital humano se ha centrado en muchos casos en el desarrollo o la asignación de estos activos.

El capital humano específico de la empresa ha sido analizado por varios estudiosos como las habilidades individuales, los recursos cognitivos y otras capacidades personales cuyo valor es limitado fuera del entorno de una empresa concreta (Coff, 1997; Kor y Leblebici, 2005). Este valor externo limitado se ha conceptualizado como un posible obstáculo para la movilidad de los empleados, ya que la naturaleza de sus habilidades puede dar lugar a la percepción de un valor inferior en otras empresas en comparación con la actual (Becker, 1993; Hashimoto, 1981). Esto se ha visto respaldado por estudios que indican que los candidatos a un puesto de trabajo que presentaban rasgos generales de capital humano estaban mejor pagados que sus competidores específicos de la empresa (Bidwell, 2011).

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

El desarrollo de los activos de capital humano es un proceso dependiente de la trayectoria, en el que las habilidades adquieren la naturaleza idiosincrásica del entorno de la empresa en el que se desarrollan (véase también Grant, 1996; Penrose 1959). La adquisición y el desarrollo de capital humano específico se considera a menudo una fuente potencial importante de ventaja competitiva para una empresa. Hatch y Dyer (2004) señalan que “las empresas que son superiores a la hora de adquirir, desarrollar y desplegar el capital humano disfrutan de ventajas sostenidas en el aprendizaje y, en última instancia, en el coste”. Cuanto mayor sea la especificidad de las habilidades de un individuo, más única será su contribución a la empresa. Aunque el capital humano específico de la empresa suele considerarse positivo, las partes interesadas con una influencia significativa pueden extraer rentas adicionales de una empresa (por encima del precio de mercado de sus servicios). Aunque las empresas busquen la eficiencia a la hora de asignar el capital humano a los esfuerzos productivos, los propietarios del capital humano pueden influir en esta asignación en función de sus propias necesidades percibidas. La capacidad de hacerlo puede ser elevada en aquellos individuos con capital humano específico de la empresa, y la dependencia de las empresas de tales activos humanos determinará en cierta medida su vulnerabilidad a los efectos perjudiciales de tales acciones (Chatain y Meyer-Doyle, 2017). Es menos probable que los propietarios de capital humano específico de la empresa puedan negociar fuera de ella debido a la propia naturaleza de sus habilidades e inversiones y, por tanto, es más probable que busquen valor adicional apropiándose de él internamente.

Por otra parte, los empleados que invierten en habilidades o conocimientos específicos de la empresa se exponen a la amenaza de comportamientos oportunistas por parte de la empresa. Esto requiere esfuerzos por parte de los empleados para protegerse del riesgo de que la organización les extraiga rentas, y esfuerzos por parte de los empleadores para proporcionar suficiente comodidad a los empleados para que estén dispuestos a hacer inversiones específicas en la empresa (Wang y Barney, 2006). El empleado se enfrenta a un dilema de riesgo-recompensa, sopesando los beneficios de las inversiones específicas de la empresa y las generales frente a los riesgos de cada una de ellas con el fin de alcanzar lo que considera su utilidad máxima ideal. Wang y Barney proponen un modelo en el que un aumento de las inversiones específicas de la empresa por parte de los empresarios aumenta la capacidad de generación de rentas del recurso subyacente de la empresa, y una disminución del valor del recurso disminuye la capacidad de apropiación del valor por parte del empleado a través de las inversiones específicas de la empresa, lo que lleva a ambas partes a negociar.

Dadas las dificultades inherentes al desarrollo y la asignación del capital humano específico de la empresa, varios estudios se han centrado en las formas de gestionar y comprender los impactos de este recurso, a veces volátil. Cabe suponer que la incentivación de determinadas acciones dentro de una organización, como propusieron Castanias y Helfat, puede gestionar eficazmente el comportamiento humano cuando los individuos en cuestión tienen un capital humano muy específico o de alta calidad.

Puntualización

Sin embargo, Frank y Obloj sostienen que la incentivación puede, de hecho, crear vías o estímulos para que los individuos que controlan importantes activos de capital humano se comporten de forma interesada. Cuanto mayor sea el capital humano encarnado en un individuo o equipo, mayor será su potencial para generar rentas; sin embargo, al mismo tiempo, este mismo capital humano aumenta su capacidad para aprovechar los sistemas de incentivos que les permitirían apropiarse de esa renta (Frank y Obloj, 2013).

Una Conclusión

Por lo tanto, puede darse un escenario en el que los directivos/empleados altamente cualificados obtengan mayores resultados generales, pero su capacidad para desviar los frutos de su trabajo de diversas formas acabe por disminuir la renta a nivel de empresa (Frank & Obloj, 2013). Aquellos empleados con mayor capacidad de aprendizaje de este “juego”, como lo denominan Frank y Obloj, son capaces de aumentar rápidamente su renta de apropiación.

Otros trabajos de principios del siglo XXI han cuestionado el conocimiento real del capital humano específico de la empresa que muestran los agentes del mercado y, por tanto, han puesto en duda su impacto en la negociación de la renta. Es posible que los individuos y las empresas ni siquiera tengan en cuenta la especificidad de la empresa tanto como implica la teoría, como demuestran los estudios que muestran que los individuos que sufren las mayores caídas de rendimiento después de pasar de una empresa a otra son los que estaban más dispuestos a trasladarse en primer lugar. La literatura sobre los empleados estrella ha ilustrado sistemáticamente que los de alto rendimiento sufren una caída en el rendimiento (a veces a largo plazo) cuando cambian de empresa. Aunque hay muchas explicaciones posibles para la caída del rendimiento, puede ser que las empresas contratantes no conozcan, por definición, los activos complementarios específicos de la empresa que las estrellas aprovecharon en su anterior empleo. Esto permitiría a las estrellas tener más movilidad de la que su “valor móvil” les permitiría de otro modo. El obstáculo de la movilidad tiende a producirse sólo cuando los empleados son conscientes de la especificidad de sus habilidades y son menos propensos a buscar otras oportunidades, el empleador premia las habilidades específicas y los competidores sólo ofrecen compensación por el capital humano general (Coff y Raffiee, 2015).

Una Conclusión

Por lo tanto, existen algunas condiciones límite en el impacto de la especificidad de los activos, impulsadas por los equilibrios entre el coste de oportunidad y el poder de negociación. El capital humano específico de la empresa aísla a los empleados, haciéndolos menos propensos a abandonar la empresa.

Puntualización

Sin embargo, cuando los empleados tienen un capital humano general significativo y los competidores tienen activos complementarios a sus habilidades, el poder limitante del capital humano específico de la empresa puede ser menor (Campbell, Coff y Kryscynski, 2012).

La perspectiva del poder de negociación ha sido, en cierto modo, la dominante en la literatura sobre gestión estratégica. La exploración de los conceptos de negociación y coste de oportunidad, a menudo a la luz de los preceptos de la visión paradigmática basada en los recursos, ha proporcionado una cantidad significativa de conocimientos significativos sobre los complejos patrones de apropiación de valor dentro de las empresas. Dicho esto, otros puntos de vista y literaturas proporcionan una aportación adicional y única a este debate. Al analizar los puntos de vista económicos tradicionales en torno al valor, Lippman y Rumelt (2003) afirmaron que “la teoría de los juegos cooperativos (TGC) ofrece una valiosa perspectiva alternativa… [separa] las cuestiones del coste de oportunidad, el valor y la distribución de las rentas [y] sustituye la vaguedad conceptual que rodea al concepto de beneficio económico por un sistema formal en el que el excedente es conocido, pero su división está sujeta a negociación”.

Datos verificados por: Conrad

Recursos

Véase También

valor, apropiación, recurso, teoría de juegos, capital humano, poder de negociación

▷ Esperamos que haya sido de utilidad. Si conoces a alguien que pueda estar interesado en este tema, por favor comparte con él/ella este contenido. Es la mejor forma de ayudar al Proyecto Lawi.