Generación de Modelos de Negocio

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] Para muchos ejecutivos, la generación de modelos de negocio es una actividad difícil pero necesaria, que hay que soportar en raras ocasiones. Normalmente, las únicas ocasiones en las que se generan modelos de negocio son cuando se inicia la empresa, cuando se prevé un cambio significativo (es decir, la venta de algún subconjunto de la empresa) o cuando se requiere una refinanciación. Estos modelos se creaban utilizando enormes hojas de cálculo con varios supuestos mal documentados. A menudo no proporcionaban una visión holística del negocio y se centraban principalmente en las cifras específicas de un aspecto del negocio.

La literatura más reciente adopta un nuevo enfoque de la actividad de modelización empresarial. Se propone el uso de un “lienzo de modelo de negocio” que proporciona una visión simple pero holística de una empresa y su cadena de valor. Esta plantilla de lienzo del modelo de negocio pide al lector que considere todos los aspectos de todas las áreas siguientes:

• Actividades clave (KA)
• Socios clave (KP)
• Recursos clave (KR)
• Estructura de costes (CS)
• Relaciones con los clientes (CR)
• Segmentos de clientes (CS)
• Propuestas de valor (VP)
• Canales (CH)
• Flujos de ingresos (RS)

A continuación, se aborda los patrones y las técnicas más comunes para producir rápidamente lienzos de casos de negocio útiles; lienzos que contienen suficiente información para que sean útiles para la dirección.

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Por último, se examina el uso de estos lienzos para la toma de decisiones estratégicas y su utilización como proceso de planificación estratégica continua. Esta idea de un proceso de evaluación continua de la estrategia es cada vez más importante a medida que el ritmo de los cambios empresariales es cada vez más rápido.

Los modelos de negocio como herramienta para evaluar posibles cambios

Mapear un modelo de negocio existente es una cosa; diseñar un modelo de negocio nuevo e innovador es otra. Lo que se necesita es un proceso creativo para generar un gran número de ideas de modelos de negocio y aislar con éxito las mejores.

Es difícil encontrar un experto que afirme, hoy en día, que el ritmo de cambio de los negocios se está ralentizando.Entre las Líneas En general, se acepta que el ritmo de cambio se está acelerando y muchos expertos esperan que siga siendo así en el futuro inmediato. Aspectos como los avances tecnológicos, las comunicaciones y la logística del transporte son factores clave. Internet, incluidos los diversos sitios de redes sociales, han permitido la colaboración y el avance de las ideas a un ritmo nunca visto. Todo esto ejerce una presión cada vez mayor sobre las empresas para que avancen y satisfagan las nuevas necesidades, demandas y presiones de la economía cambiante. La planificación estratégica se convierte en un enorme desafío en momentos como éste.

Los ciclos tradicionales de planificación estratégica, que requieren una gran cantidad de tiempo y documentación proporcionada por los miembros de la planificación que también están ocupados con los aspectos regulares del día a día de su trabajo, son cada vez menos relevantes en este entorno tan cambiante. Lo que se necesita es una herramienta que permita captar rápidamente suficiente información relevante sobre un cambio empresarial para evaluar el impacto que supondría para el negocio. La plantilla del lienzo del plan de negocio (abajo; haga clic para ampliarla) es un excelente ejemplo de herramienta que ofrece una visión rápida pero holística de un cambio propuesto, junto con los resultados previstos. Utilizando esta plantilla, el equipo de gestión empresarial puede examinar rápidamente una o varias alternativas de cambio para evaluar eficazmente el mejor curso de acción a seguir. Los modelos pueden utilizarse para examinar alternativas “fuera de lo común” cuando se estudia cómo evolucionar con éxito una empresa. Los grandes modelos de negocio que explican estos ejemplos ayudan a ver cuándo y cómo pueden aplicarse con eficacia.

Detalles

Las empresas pueden elaborar rápidamente planes para llevar a cabo el cambio necesario, basándose en uno de estos modelos de negocio.

Aunque estas herramientas pueden utilizarse de forma reactiva para determinar qué es lo mejor que se puede hacer como reacción a algo que ha sucedido en el entorno empresarial, lo más importante es que el libro sugiere que las mismas herramientas y técnicas pueden utilizarse de forma proactiva para crear planes estratégicos con la suficiente flexibilidad para ser resistentes a la mayoría de los cambios mediante una reevaluación constante.

Utilizar los modelos de negocio para evaluar estrategias alternativas

Un negocio competitivo que tiene sentido en el entorno de hoy podría ser anticuado u obsoleto mañana… Por supuesto que no podemos estar seguros del futuro.

Puntualización

Sin embargo, podemos desarrollar una serie de hipótesis sobre el futuro que sirvan de guía para diseñar los modelos de negocio del mañana.

Puede haber dos, tres o cuatro (o incluso más) trayectorias futuras posibles para una empresa determinada en un momento dado. Cuando se crea un modelo de negocio sencillo pero relevante para cada trayectoria posible, se puede comparar cada una de ellas en cuanto a valor relativo y probabilidad de éxito. Por supuesto, los documentos tradicionales de modelos de negocio de ciclo largo hacen que esta sea una tarea onerosa, que probablemente no se lleve a cabo.

Esto permite a la empresa evaluar estratégicamente las opciones y elegir el camino más adecuado para su éxito futuro. Las opciones pueden incluir respuestas del tipo statu quo al cambio requerido, o también pueden incluir soluciones del tipo “fuera de la caja” basadas en patrones (véase la idea #2) o por el pensamiento de los miembros del equipo de planificación. El uso continuo de modelos para evaluar las futuras trayectorias empresariales da lugar a un plan estratégico para la empresa que se basa en la generación de modelos empresariales. Este es el proceso de pasar de una planificación reactiva a un pensamiento verdaderamente estratégico, para empezar a anticipar el cambio apropiado antes de que las fuerzas externas le exijan un cambio. Esto permite un ciclo de planificación más ágil que permite dedicar más tiempo a la parte del proceso creativo de la planificación estratégica, en lugar de a la parte administrativa y de documentación del proceso.

La generación del modelo de negocio es un proceso continuo

En el clima actual, es mejor asumir que la mayoría de los modelos de negocio, incluso los de éxito, tendrán una vida corta.

Imagínese un entorno empresarial en el que existieran herramientas para debatir fácilmente los modelos de negocio de forma integral sin que la creación del modelo supusiera un esfuerzo oneroso. De repente, nos encontramos ante un entorno en el que es más fácil hablar de estrategia. La facilidad con la que se puede hablar de estrategia crea un entorno en el que simplemente tiene sentido hablar de estrategia y de cambios estratégicos de forma rutinaria. Se convierte rápida y orgánicamente en parte del proceso de hacer negocios. Resulta difícil imaginar un mundo en el que no exista un proceso para hacer evolucionar la estrategia de forma regular. Una empresa que opera de esta manera está bien preparada para afrontar el creciente cambio de ritmo al que todos nos enfrentamos.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

El libro lleva al lector a través del proceso de convertir la generación de modelos de negocio en una actividad de gestión regular. El proceso propuesto consiste en:

• Movilizar al equipo adecuado para generar el modelo de negocio apropiado
• Comprender la oportunidad de negocio que hay que modelar
• Diseñar un modelo de negocio adecuado
• Implementar los cambios en el negocio que dicta el modelo
• Gestionar el negocio basándose en el nuevo modelo, con medidas de retroalimentación para evaluar el éxito del modelo.

Una vez que se adopta este proceso, resulta fácil para la empresa realizar un análisis estratégico de sus potenciales para aterrizar en un plan estratégico optimizado que puedan ejecutar de forma realista.

Con todas estas herramientas se ofrece una visión y una motivación para no limitarse a crear un modelo de negocio, sino que, mediante sus herramientas y técnicas, utilizar los modelos de negocio para diseñar estrategias para la empresa. Una vez que la empresa adopta el concepto de modelo de negocio, el libro lleva al lector a través de la racionalización para adoptar el modelo de negocio como un proceso continuo. Este libro proporciona un valioso material para convertir el modelado de negocios en una parte práctica de la gestión empresarial para el éxito.

Datos verificados por: Brooks

Recursos

Notas y Referencias

Véase También

Bibliografía

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