Desintermediación

Concepto de Desintermediación en Economía Significado de desintermediación: Proceso de exclusión de los intermediarios financieros de los canales de distribución del ahorro. Los entes emisores de valores colocan directamente éstos entre el público ahorrador sin tener que acudir a los […]

Papel del Consejo de Administración en la Estrategia Empresarial

En este texto se argumenta que la dinámica global exige una perspectiva revitalizada del papel del consejo de administración en el objeto social y la estrategia de la empresa. La necesidad surge, entre otras cosas, de la incapacidad de las empresas para ejercer el control en el complejo mundo actual en el que operan. Sin un control efectivo, merece la pena examinar modos de colaboración en la creación de valor menos dependientes del control. Los consejos de administración que crean valor se caracterizan por un estilo de trabajo activo, un compromiso estratégico de los directores y la capacidad de equilibrar la explotación y la exploración. En particular, el papel del consejo es trabajar activamente para salvaguardar la ambidexteridad, valorar las conexiones de red con las partes interesadas y dar sentido a la ciudadanía corporativa; facilitar la experimentación y explorar las oportunidades y capacidades, al tiempo que se mejoran las operaciones actuales y se alimentan las decisiones que amplían los modelos mentales actuales; y contribuir a la estrategia desafiando los supuestos básicos y dando forma al propósito y la agenda de la gestión para la futura sostenibilidad de la corporación. Este llamamiento al compromiso estratégico indica que el consejo de administración debe ir más allá de sus funciones tradicionales de control y supervisión, y de prestación de servicios y recursos. El texto intenta contribuir a la literatura existente sobre consejos de administración y gobierno corporativo para explorar en detalle esa participación activa del consejo en el propósito y la estrategia para hacer frente al complejo e incierto entorno.

Naturaleza de la Empresa

La empresa puede considerarse como una red de inversiones en conocimientos específicos de múltiples partes interesadas. Combinando estas inversiones, las empresas producen un valor sinérgico que no puede realizarse a través de los intercambios de mercado. Varios autores identifican tres retos genéricos para esta creación conjunta de valor en las empresas. En primer lugar, la creación de valor de las empresas está pasando de basarse en activos tangibles a basarse en activos intangibles. El énfasis en los activos intangibles y las inversiones mutuas específicas de la empresa por parte de los seres humanos sólo puede gestionarse de forma imperfecta a través de contratos formales y requiere, además, depender de relaciones basadas en la confianza. En segundo lugar, junto a la producción, la contratación formal se ve complicada por la estructura de responsabilidad, que es cada vez más compleja a medida que la presión social y las preocupaciones medioambientales dan lugar a una reconsideración fundamental de la posición de la empresa en la sociedad. Las empresas tienen que rendir cuentas frente a una mayor diversidad de necesidades (privadas y públicas) en todo el mundo, tanto por parte de las partes interesadas internas como externas, y de ahí su mayor contribución a la hora de abordar las necesidades sociales y proporcionar bienes y servicios (semi)públicos en diferentes segmentos del mundo. En tercer lugar, las redes de partes interesadas hacen que los límites de las empresas se desvanezcan. La creación de valor corporativo requiere la participación activa y el compromiso de múltiples partes interesadas internas y externas.

Desarrollo de la Estrategia Empresarial

Este texto describe algunos enfoques del desarrollo de la estrategia empresarial. A menudo, las mejores estrategias, y las más sostenibles, cuentan con un amplio apoyo, lo que significa implicar adecuadamente no sólo al ejecutivo y al personal en el desarrollo de la estrategia, sino también al consejo de administración. Algunos investigadores han comprobado que hay tres fundamentos básicos para empezar con la estrategia, y que se describen aquí: Comprender el papel que puede desempeñar la junta directiva y utilizar un proceso que genere una estrategia ampliamente apoyada; Desarrollar una comprensión y una articulación comunes de la estrategia y Desarrollar un lenguaje de uso y comprensión común.

Matriz GE-McKinsey

La matriz GE-McKinsey (también conocida como matriz GE, matriz General Electric, matriz de nueve casillas) es una herramienta de análisis de carteras que se utiliza en la estrategia corporativa para analizar las unidades de negocio estratégicas o las líneas de producto. Mientras que el atractivo de la industria tiene que ver con el nivel de competencia en un sector, la fuerza competitiva de una empresa tiene que ver con su capacidad para competir de forma sostenible en el futuro. La matriz de GE McKinsey es una buena alternativa para la matriz BCG y tiene la ventaja de que las dos variables utilizadas constan de múltiples factores combinados. Sin embargo, es un reto cuantificar factores como el valor de la marca y la estructura de la industria, y combinarlos en un solo número que pueda trazarse en la matriz de nueve casillas. No obstante, para los estrategas corporativos en la gestión de carteras, este modelo sirve como un gran punto de partida para basar sus decisiones de inversión.

Modelo OLI

El paradigma ecléctico, también conocido como modelo de propiedad, localización, internalización (OLI) o marco OLI, es un marco de evaluación de tres niveles que las empresas pueden seguir cuando intentan determinar si es beneficioso buscar la inversión extranjera directa. Después de responder a las preguntas con la ayuda del paradigma OLI, debería ser capaz de excluir al menos algunas estrategias de entrada. Cuando una empresa considere que sus valoraciones son positivas, podría ser una buena opción dedicarse a la inversión extranjera directa y controlar las actividades de producción. En caso de dificultades entre adquirir una empresa extranjera existente o asociarse con un actor local mediante una alianza estratégica, los análisis estratégicos adicionales ayudan. El paradigma ecléctico también se conoce como modelo OLI, modelo de propiedad, localización e internalización (OLI) o marco OLI. El paradigma ecléctico adopta un enfoque holístico para examinar las relaciones e interacciones completas de los diversos componentes de una empresa. El objetivo es determinar si un enfoque concreto proporciona un mayor valor global que otras opciones nacionales o internacionales disponibles para la producción de bienes o servicios.

Disciplina de Valor Principal de la Empresa

Las organizaciones pueden convertirse en líderes del mercado centrándose en una de las tres disciplinas de valor y destacando en ella. No se puede ser todo para todos. Los clientes toman decisiones de compra basadas en los cuatro fundamentos del valor percibido: la calidad del producto, la calidad del servicio, la imagen de marca y el coste. Aunque todas estas variables entran en la decisión de compra, cada cliente tenderá a poner más énfasis en una de ellas. El modelo operativo que eleva a una empresa al liderazgo en valor es superior y vale la pena explotarlo sólo hasta que aparezca uno mejor.

Análisis DAFO

El análisis FODA o DAFO es un medio de evaluar los factores internos y externos que influyen en una organización para formular una estrategia comercial. La técnica toma su nombre de los cuatro elementos que evalúa: 1) las fortalezas de la empresa (S), 2) sus debilidades (W), 3) las oportunidades en su entorno competitivo (O), y 4) las amenazas en su entorno competitivo (T). El análisis DAFO requiere, para su realización, que una empresa evalúe tanto su funcionamiento interno como su entorno externo. La evaluación requerida de los puntos fuertes y débiles se produce como parte del análisis de la organización. Se trata de una auditoría del funcionamiento interno de la empresa, que es relativamente más fácil de controlar que los factores externos. El análisis de fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas (DAFO) es una técnica de planificación estratégica que proporciona herramientas de evaluación. La identificación de los puntos fuertes, los puntos débiles, las oportunidades y las amenazas conduce a un análisis basado en los hechos, a nuevas perspectivas y a nuevas ideas. El análisis DAFO funciona mejor cuando diversos grupos o voces dentro de una organización son libres de proporcionar puntos de datos realistas en lugar de mensajes prescritos.

Retención de Personal

Este texto se ocupa de las desventajas de hacer una contraoferta para retener a los empleados. La contraoferta es una herramienta de retención a disposición de los directivos de las empresas. Ante el temor de perder a un empleado, un directivo puede contraofertar con un ascenso, un aumento por méritos, una bonificación única, subvenciones de capital o una oportunidad de cambiar de equipo. Pero los líderes deben tener cuidado con el poder percibido de la contraoferta. Aquí se presenta una serie de consecuencias que probablemente no haya tenido en cuenta si el empleado acepta. También se explica por qué hacer una contraoferta a un empleado que ha dimitido puede ser más perjudicial que beneficioso.

Web3

La Web3, en el contexto de lacadena de bloques, se anuncia como el futuro de Internet. Las semillas de lo que se convertiría en Web3 se plantaron en 1991, cuando dos científicos lanzaron el primer blockchain, un proyecto para sellar el tiempo de los documentos digitales. Pero la idea no arraigó realmente hasta 2009, cuando Bitcoin fue lanzado a raíz de la crisis financiera (y al menos en parte como respuesta a ella). La visión de esta nueva web basada en la cadena de bloques incluye criptomonedas, NFTs, DAOs, finanzas descentralizadas y mucho más. Ofrece una versión de lectura/escritura/propiedad de la web, en la que los usuarios tienen una participación financiera y más control sobre las comunidades web a las que pertenecen. La Web3 promete transformar la experiencia de estar en línea de forma tan radical como lo hicieron los ordenadores y los teléfonos inteligentes. Sin embargo, no está exenta de riesgos. Algunas empresas se han introducido en este espacio sólo para enfrentarse a una reacción por el impacto medioambiental y la especulación financiera (y el potencial de fraude) que conllevan los proyectos de Web3. Y aunque el blockchain se ofrece como una solución a los problemas de privacidad, centralización y exclusión financiera, ha creado nuevas versiones de muchos de estos problemas. Las empresas deben considerar tanto los riesgos como los beneficios antes de lanzarse.

Software para Editoriales

Este texto se ocupa de la evaluación del software para editoriales. Tomarse el tiempo para dar un paso atrás y evaluar el software de publicación de su empresa puede ser un reto suficiente en medio de la rutina diaria, pero una vez que se da cuenta de que existen problemas reales, el mayor desafío puede ser averiguar cómo abordarlos con éxito. En la primera parte de este texto se analiza «la fase de decisión», es decir, cómo reconocer la necesidad de un nuevo sistema y los factores desencadenantes que le alertan de esa situación. En otra parte, se examina cómo analizar, seleccionar y determinar los factores de éxito clave para el proceso. Este texto intenta ayudar en la fase de análisis (le mostrará cómo evaluar las necesidades de su empresa en relación con el entorno existente), la fase de selección (que le ayudará a identificar las soluciones de software que mejor se adaptan a los problemas que ha identificado), y la fase final (definir lo que en última instancia constituye el éxito para las necesidades de su empresa).

Glosario de Costos Empresariales

Glosario de Costos o Costes Empresariales Nota: Puede verse también acerca de los costes, beneficios y pérdidas de las empresas. Glosario de Precios y Costes Empresariales Los beneficios contables: Cantidad total de dinero obtenida de las ventas (ingresos totales, o precio por cantidad vendida) menos el coste en dólares de la producción de bienes o … Leer más

Economía de las Subastas

Este texto se ocupa de la economía y la teoría de las subastas. Así, examinamos las subastas en la gestión económica de las empresas, que desempeñan un papel fundamental en las economías capitalistas. Hemos estudiado cuatro tipos de subastas: la subasta inglesa; la subasta holandesa; la subasta de primer precio y puja cerrada; y la subasta de segundo precio y puja cerrada. Las estrategias de puja y los ingresos esperados varían en función del tipo de subasta y de si los licitadores tienen valores privados independientes o estimaciones de valor afiliadas.

Economía de la Información

Este texto se ocupa de la economía de la información. En este informe se examinan algunas de las complicaciones que la incertidumbre y la información asimétrica añaden a la toma de decisiones de los directivos. Debe quedar claro que, en muchos casos, los consumidores y los directivos de las empresas tienen información imperfecta sobre las funciones de la demanda, los costes, las fuentes de productos y la calidad de los mismos. Las decisiones son más difíciles de tomar porque los resultados son inciertos. Si su información es de naturaleza probabilística, debe tomarse el tiempo necesario para encontrar la media, la varianza y la desviación estándar de los resultados que se derivarán de las acciones alternativas. De este modo, podrá utilizar el análisis marginal para tomar decisiones óptimas. Los consumidores y los productores tienen diferentes preferencias de riesgo. A algunas personas les gusta ir a la montaña a esquiar por pistas traicioneras, mientras que otras prefieren sentarse en el albergue y contemplar el paisaje exterior. Del mismo modo, algunos individuos tienen preferencia por las perspectivas de riesgo, mientras que otros tienen aversión al riesgo. Si una trabaja tiene preferencia por no asumir riesgos (es decir, tiene aversión al riesgo), aceptará proyectos con bajos rendimientos esperados, siempre que el riesgo correspondiente sea menor que el de los proyectos con mayores rendimientos esperados. Sin embargo, si la asunción de riesgos le entusiasma, estará dispuesto a aceptar proyectos más arriesgados. Las estructuras de riesgo y el uso de la media, la varianza y la desviación estándar también ayudan a identificar cómo los clientes responden a las perspectivas inciertas. Por ejemplo, los individuos que buscan más activamente un seguro y están dispuestos a pagar más por él suelen ser malos riesgos. Esto da lugar a una selección adversa. Además, una vez que los individuos obtienen un seguro, tenderán a tomar menos precauciones para evitar pérdidas de las que tomarían en caso contrario. Esto crea un riesgo moral. Los contratos de incentivos, la señalización y la selección pueden utilizarse para reducir algunos de los problemas asociados a la información asimétrica. También se examina cómo reaccionan los consumidores ante la incertidumbre sobre los precios o la calidad a través del comportamiento de búsqueda. Los consumidores modificarán su búsqueda de calidad y «buenos» precios en función de su percepción de la probabilidad de encontrar una oferta mejor y del valor de su tiempo. Poner en práctica esta información puede ayudarle a conservar más clientes. Cuando sus clientes valoran poco su tiempo, sabe que tendrá que bajar los precios para conservarlos porque su coste de oportunidad de búsqueda es bajo.

Glosario de Estrategia Empresarial

Glosario de Estrategia Empresarial Glosario de Estrategia Empresarial Los beneficios contables: Cantidad total de dinero obtenida de las ventas (ingresos totales, o precio por cantidad vendida) menos el coste en dólares de la producción de bienes o servicios. La selección adversa: Situación en la que los individuos tienen características ocultas y en la que un … Leer más

Estrategias de Fijación de Precios para Empresas con Poder de Mercado

Este texto se ocupa de las estrategias de fijación de precios para empresas con poder de mercado. En este informe nos ocupamos de las decisiones de fijación de precios de las empresas que tienen cierto poder de mercado: empresas en monopolio, competencia monopolística y oligopolio. Se ofrece consejos prácticos que puede utilizar para poner en práctica dichas estrategias de fijación de precios, normalmente utilizando información que está a disposición de los directivos. Por ejemplo, veremos cómo un directivo puede utilizar la información disponible públicamente sobre las elasticidades de la demanda para determinar el margen de beneficio máximo utilizado para fijar el precio del producto. Las decisiones óptimas de fijación de precios variarán de una empresa a otra en función de la estructura de mercado subyacente de la industria y de los instrumentos (como la publicidad) disponibles. Así pues, comenzaremos con las estrategias básicas de fijación de precios que las empresas utilizan en régimen de monopolio, competencia monopolística y oligopolio para fijar el precio que maximiza los beneficios. A continuación, desarrollaremos estrategias de precios más sofisticadas que permitan a una empresa obtener beneficios aún mayores. Algunas de estas estrategias de precios más avanzadas funcionarán en algunas situaciones, pero no serán viables en otras. Hay que familiarizarse no sólo con la forma de aplicar las estrategias, sino también con las condiciones en las que cada tipo de estrategia es viable. Las cuatro primeras estrategias que analizaremos -discriminación de precios, fijación de precios en dos partes, fijación de precios en bloque y agrupación de productos- son estrategias adecuadas para empresas con diversas estructuras de costes y grados de interdependencia en el mercado. Por lo tanto, estas estrategias pueden aumentar los beneficios de las empresas en sectores con estructuras monopolísticas, monopólicas u oligopolísticas. Las estrategias de fijación de precios que se analizan en esta sección aumentan los beneficios al permitir a la empresa extraer un excedente adicional de los consumidores.

Elementos del Modelo de Negocio del Comercio Electrónico

Elementos del Modelo de Negocio del Comercio Electrónico [rtbs name=»regulacion-mundial-del-comercio-electronico»] Nota: véase otros tipos de modelos de negocio digitales y, más específicamente, los tipos o clases de modelo de negocio de contenido. Cadena de valor, activos y competencias básicos de este modelo En esta sección se presentan las características de un modelo de negocio digital … Leer más

Estrategias de Economía de Gestión Empresarial

Este texto se ocupa de la estrategia de economía de gestión empresarial. Por ejemplo, los propietarios de las grandes empresas son accionistas, y la mayoría nunca pisan el suelo de la empresa. ¿Cómo incentivan a los directores generales (CEO) para que sean gestores eficaces? Muy sencillo, les proporcionan «planes de incentivos» en forma de primas. Estas primas son directamente proporcionales a la rentabilidad de la empresa. Si la empresa va bien, el director general recibe una gran bonificación. Si la empresa va mal, el director general no recibe ninguna bonificación y se arriesga a ser despedido por los accionistas. Este tipo de incentivos también están presentes en los niveles inferiores de las empresas. Algunas personas ganan comisiones en función de los ingresos que generan para el propietario de la empresa.

Planificación Estratégica

En varias escuelas, el proceso de formulación de la estrategia en sí se considera algo así como una «caja negra», ninguna de ellas puede describir claramente cómo un individuo o un grupo puede pasar de la recopilación y análisis de información a la conceptualización de cursos de acción alternativos (aunque sí admiten que la escuela cognitiva se acerca más). En general, los autores parecen preferir la ‘escuela de aprendizaje’ (son profesores, después de todo), debido al énfasis que pone en una organización que incorpora información de su entorno y se adapta con el tiempo.

Comercio Electrónico en Brasil

El mayor país de América Latina se está consolidando como una bandera prometedora para el mercado online. Con una población más conectada a Internet que nunca, el país se ha convertido en un entorno muy fértil para las empresas dispuestas a crecer exponencialmente en el comercio electrónico. Sin embargo, Brasil también tiene un alto índice de población no bancarizada, y el acceso a los servicios y productos financieros sigue siendo una realidad sólo para unos pocos. ¿Cómo es posible que una nación con estos retos pueda ser también una de las que más crece en el mercado del comercio digital? El análisis en este ámbito identificó también que, por necesidad, por elección o simplemente por costumbre, el boleto es uno de los medios de pago más utilizados en Brasil.

Comercio Electrónico en Latinoamérica

Dado que la región se encuentra en pleno proceso de digitalización, las empresas mundiales de comercio electrónico harían bien en mirar a esta región con ojos interesados. El descenso de las tasas de fertilidad, unido al crecimiento económico, proporciona a las familias más renta disponible para gastar en bienes no esenciales. Además, la región tiene una pequeña huella de comercio al por menor, con poco más de la mitad de la superficie comercial en comparación con EE.UU., y casi el doble de población. Esta limitación física y el elevado coste de gestionar una tienda minorista están empujando a los consumidores hacia el comercio electrónico.

Glosario de Gestión Empresarial

Glosario de Gestión Empresarial Términos de Gestión Empresarial Los siguientes términos requieren siempre una explicación completa. Cada vez que los encuentre, o cuando piense en utilizarlos, deberá indicar lo que quiere decir con ellos y lo que cree que la empresa, organización o persona quiere decir con ellos, en el contexto preciso en el que … Leer más

Generación de Modelos de Negocio

Generación de Modelos de Negocio Para muchos ejecutivos, la generación de modelos de negocio es una actividad difícil pero necesaria, que hay que soportar en raras ocasiones. Normalmente, las únicas ocasiones en las que se generan modelos de negocio son cuando se inicia la empresa, cuando se prevé un cambio significativo (es decir, la venta … Leer más

Estrategias de Crecimiento Empresarial

Este texto se ocupa de las estrategias de crecimiento empresarial, también llamadas estrategias de crecimiento de la empresa, en un mundo globalizado y alto impacto digital.

Objetivos de la Gestión Empresarial

Este texto se ocupa de los principales objetivos de la gestión empresarial. Hoy en día, la gestión desempeña un papel fundamental en el progreso y la prosperidad de una empresa. Varios objetivos de la gestión empresarial son: 1. Utilización óptima de los recursos, 2. Crecimiento y desarrollo de la empresa, 3. Productos de mejor calidad, 4. Garantizar el suministro regular de productos, 5. Disciplina y moral, 6. Movilizar a los mejores talentos, 7. Promover la investigación y el desarrollo, 8. Minimizar el elemento de riesgo, 9. Mejorar el rendimiento, 10. Planificar el futuro.

Gestión de Carteras

La perspectiva a nivel macro se centra en gran medida en los aspectos estratégicos, organizativos y políticos que influyen en la gestión eficaz de la cartera tanto de la innovación y de portfolios de producto.

Vectores de Crecimiento

Vectores de Crecimiento Vectores de Crecimiento: Contabilidad por actividades La tabla de expansión de productos/mercados de Ansoff (1987) es un marco para identificar las oportunidades de crecimiento de las empresas. Dos dimensiones determinan el alcance de las opciones (vectores de crecimiento), a saber, los productos y los mercados. De la matriz de Ansoff se desprenden … Leer más

Hipercompetencia

Varios autores, a fines de los años 90, ya señalaron que la competencia era como estar en una cinta de correr en el sentido de que los esfuerzos de las empresas por renovarse continuamente creaban competidores más fuertes. La preocupación por mantener la flexibilidad estratégica llevó a las empresas a emprender diversos tipos de actividades innovadoras para seguir el ritmo de las nuevas incursiones competitivas de sus rivales) o para forjar bases de ventaja diferentes, aunque temporales. La carrera por equilibrar la flexibilidad con la ventaja competitiva no podía ser estática. Las empresas también idearon procesos para reutilizar (o eliminar) los recursos que habían perdido su valor estratégico relativo. La flexibilidad en la fabricación se apoyó en la redistribución de activos, la reconversión profesional y la innovación de procesos. La concentración en el fortalecimiento de las fortalezas relativas de las empresas (al tiempo que se desprendían de las tareas auxiliares en las que eran menos competitivas) se apoyó en astutas reducciones del alcance, en la reducción del tamaño y en la salida de las actividades operativas menos ventajosas. El éxito en la consecución de los niveles deseables de flexibilidad estratégica dependía de que los directivos desarrollaran sistemas internos apropiados para evitar el desarrollo de barreras de movilidad organizativa en aquellas actividades de las que sus empresas eran propietarias, mientras que sus empresas también invertían agresivamente en aquellas capacidades básicas controladas a través de la supervisión interna de sus socios de alianza.

Innovación en la Gestión de Carteras

La gestión de cartera consiste en el asesoramiento, administración y ejecución de órdenes de compra y venta de carteras de valores bien sean estas particulares o institucionales. En general, este artículo ofrece una visión general de la investigación sobre la gestión de carteras, a través de una amplia gama de literaturas, y en relación con las carteras de productos y de innovación a través de micro y macro niveles de análisis. Esperamos que sirva de guía para orientar a los interesados en la investigación sobre la gestión de carteras. Esperamos que la investigación en estos ámbitos siga integrándose en los distintos niveles de análisis y tipos de investigación. Quizás lo más importante es que la fuerte división entre la investigación sobre las carteras de productos y la de innovación parece especialmente problemática, ya que la verdadera oportunidad existe en torno al estudio de la interdependencia entre las dos carteras y cómo esa interdependencia afecta a la estrategia óptima de gestión de carteras. Esta perspectiva no sólo proporcionaría herramientas más prácticas y viables para la gestión de carteras dentro de las empresas, sino que articularía mejor los importantes vínculos entre la gestión de carteras y las capacidades organizativas clave: adaptación, flexibilidad, y capacidades dinámicas.

Tecnología Digital

Calculadora Recursos Traducción al Inglés Traducción al inglés de Calculadora: Calculator Véase También Bibliografía

Empresas Ágiles

En el segundo decenio del siglo XXI hubo acuerdo cada vez mayor entre los estudiosos de la gestión y los empresarios de que las organizaciones ágiles y veloces necesitan contar con sistemas de planificación (véase más en esta plataforma general) de recursos empresariales (ERP) bien diseñados y ágiles, o con los sistemas electrónicos internos que almacenan la información de la empresa, albergan y analizan datos en tiempo real y facilitan el flujo de trabajo. Un sistema ERP permite a una empresa identificar y resolver problemas y tomar decisiones con datos en tiempo real. En particular, los sistemas ERP pueden aumentar la velocidad de la cadena de suministro, o la tasa a la que los productos se desarrollan, se obtienen o se construyen, y se entregan a los clientes.

Lluvia de Ideas

La lluvia de ideas es el proceso de generar un gran número de ideas, con el fin de resolver un problema específico o generar nuevas ideas para un negocio. Muchas empresas utilizan la lluvia de ideas como herramienta creativa y de solución de problemas porque este proceso permite generar muchas ideas rápidamente, lo que hace potencialmente más fácil centrarse en unas pocas buenas ideas que pueden desarrollarse más adelante.

Retención de Empleados

La retención de empleados es una consideración importante en los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) laborales de cualquier negocio. La alta rotación de empleados es costosa porque se debe hacer una gran inversión para encontrar, contratar y entrenar a los trabajadores de reemplazo. Los empleados abandonan un negocio por muchas razones, incluyendo un salario más alto u otros beneficios, más flexibilidad en la programación, un avance en las responsabilidades o en la posición, una mejora en el viaje al trabajo y muchos otros factores. Con el tiempo, estos empleados se han convertido en parte integral del negocio y reemplazarlos costará dinero.

Ratios Financieros

Los coeficientes (ratios) financieros son una de las herramientas más comunes de la toma de decisiones de los directivos. Un ratio es la comparación de un número con otro, matemáticamente, un simple problema de división. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Los ratios financieros implican la comparación de varias cifras de los estados financieros para obtener información sobre el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de una empresa. Es la interpretación, más que el cálculo, lo que hace que los ratios financieros sean una herramienta útil para los directivos de las empresas. Los coeficientes (ratios) pueden servir como indicadores, pistas o señales de alerta sobre relaciones notables entre las variables utilizadas para medir el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de la empresa en términos de rentabilidad, utilización de activos, liquidez, apalancamiento o valoración de mercado.

Formulación de Estrategias

La formulación de la estrategia consta de varios componentes que se basan en un plan y funciona de manera muy parecida a un diagrama de flujo. El compromiso y el apoyo de la iniciativa de planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica debe extenderse desde el presidente o el director general, o ambos, e impregnar todos los niveles de una organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). El modelo basado en los recursos y la matriz de producto/mercado son algunos de los marcos conceptuales básicos para la formulación de estrategias.

Aplicación de Estrategias

Una vez que se han acordado las estrategias, el siguiente paso es la aplicación; aquí es donde se producen la mayoría de los fallos. No es raro que los planes estratégicos se elaboren anualmente y no tengan ningún impacto en la organización en su conjunto. La alta dirección proporciona un modelo para que otros directivos lo utilicen en la evaluación de las variables ambientales más destacadas, su relación con la organización y la adecuación de la respuesta de la organización a esas variables.

Estrategias del Océano Azul

Estrategias del Océano Azul En inglés: Blue Ocean Strategies. Las estrategias de los océanos azules son estrategias comerciales que crean nuevos espacios de mercado (océanos azules) que son mucho más lucrativos que los actuales espacios de mercado superpoblados (océanos rojos) en los que operan la mayoría de las empresas. La terminología y las tácticas son … Leer más

Esquema de Estrategia Empresarial

Esquema de Estrategia Empresarial Esquema de Planificación Corporativa y Estrategia Empresarial Planificación de agregados Arbitraje Mediación El arte y la ciencia de la gestión Cuadro de mando integral Benchmarking Mejores prácticas Proveedor de mejor costo Estrategias para el Océano Azul Lluvia de ideas Análisis del punto de equilibrio Presupuesto Ciclos de negocios Interrupción y transformación … Leer más

Estrategias de Diversificación

Concepto de Beneficios Indirectos de Diversificación en el Entorno Empresarial Global Beneficios indirectos de diversificación puede ser definido/a de la siguiente forma: Beneficios de diversificación proporcionados por la empresa multinacional que no están disponibles para los inversores a […]

Tecnología Digital en África

Esta entrada se ocupa de la Tecnología Digital en África, en especial de las posibilidades de Internet y ciertos colectivos. Así, se examina el papel de los sitios web y los medios de comunicación social en la vida de las personas LGBTQ africanas.

Ventaja del Primero en Llegar al Mercado

Concepto de Ventaja del Primero en Llegar al Mercado en el Entorno Empresarial Global Ventaja del primero en llegar al mercado puede ser definido/a de la siguiente forma: También conocida como «ventaja del primero en llegar al mercado». La idea de la ventaja del primero en llegar al mercado es […]

Grandes Almacenes

Grandes Almacenes [rtbs name=»home-historia»] Historia de los Grandes Almacenes en América A mediados del siglo XIX surgieron en Europa y en los Estados Unidos grandes almacenes, puntos de venta al por menor que ofrecían una amplia variedad de productos a la venta en varias zonas de consumo, proliferando profundamente tanto en las grandes ciudades como … Leer más

Cadenas de Tiendas

Cadenas de Tiendas [rtbs name=»home-historia»] Historia de las Cadenas de Tiendas en América Una cadena de tiendas consiste en dos o más puntos de venta al por menor que son operados por la misma empresa y venden el mismo tipo de mercancía. Debido al tamaño y el alcance de sus operaciones, las cadenas de tiendas … Leer más

Comercio Electrónico en Norteamérica

Comercio Electrónico en Norteamérica Comercio electrónico en Norteamérica El desarrollo del comercio electrónico varía mucho en las distintas regiones del mundo. Entre los factores que influyen en el comercio electrónico figuran los conocimientos tecnológicos de los residentes, que afectan tanto a la capacidad de las empresas de comercio electrónico para encontrar trabajadores calificados como a … Leer más

Comercio Electrónico en África

Comercio Electrónico en África Comercio electrónico en África [rtbs name=»africa»] Si bien las empresas codician el mercado de comercio electrónico africano, relativamente sin explotar, y ven en él una enorme oportunidad, África se enfrenta a una serie de obstáculos preocupantes para el desarrollo del comercio electrónico en el segundo decenio del siglo XXI. Estos problemas … Leer más

Comercio Electrónico en Asia

Comercio Electrónico en Asia Comercio electrónico en Asia Según varios informes, en marzo de 2011 había más de 922 millones de personas que tenían acceso a Internet en Asia, en comparación con 272 millones en América del Norte y 476 millones en Europa. De acuerdo con Joe Ngyuen, vicepresidente del sudeste asiático de comScore, el … Leer más