Gestión del Rendimiento

Este elemento es una profundización de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la gestión del rendimiento. Puede verse también sobre la Planificación Estratégica de una Empresa.

Práctica de la Gestión del Rendimiento

Transformación de la Gestión del Rendimiento

Ningún otro proceso de talento ha sido objeto de tanto debate y emoción como la gestión del rendimiento (PM, por sus siglas en inglés). Durante décadas, se han intentado diferentes estrategias para mejorar los procesos de gestión del rendimiento, lo que ha dado lugar a un ciclo interminable de reformas para captar la siguiente tendencia de la gestión del rendimiento del “sabor del día”. Sin embargo, desde el año 2015 la literatura ha aportado un pensamiento novedoso que difiere de las tendencias anteriores. Las empresas están reduciendo sus procesos formales, impulsando culturas basadas en el rendimiento e integrando el comportamiento eficaz de la gestión de proyectos en el trabajo diario, en lugar de confiar en las revisiones anuales para impulsarlas.

La gestión del rendimiento es el amplio conjunto de actividades diseñadas para maximizar el rendimiento individual y, por extensión, el de la organización. Incluye el establecimiento de expectativas, la medición de los comportamientos y resultados de los empleados, la provisión de coaching y feedback, y la evaluación del rendimiento a lo largo del tiempo para utilizarlo en la toma de decisiones. Alinear los esfuerzos individuales con los objetivos y logros de la organización es el principal propósito de la gestión del rendimiento. Las actividades de gestión del rendimiento también tienden a estar integradas en actividades aún más amplias de gestión del talento, como el desarrollo profesional, la revisión del talento y la planificación de la sucesión.

Este texto ilustra e incluye referencias a la gama de procesos de gestión de proyectos que las empresas están utilizando hoy en día. Éstos muestran un cambio que se aleja de la adopción de las mejores prácticas de otros; en su lugar, las empresas están diseñando procesos de gestión empresarial a medida que se ajustan a su estrategia, clima y necesidades específicas. Los principales líderes de opinión en materia de gestión de proyectos ofrecen sus puntos de vista sobre el estado de la gestión de proyectos en la actualidad, lo que hemos aprendido y en qué debemos centrar nuestros esfuerzos en el futuro, incluyendo una nueva y provocativa investigación que muestra lo que más importa para impulsar el alto rendimiento.

Estado de la práctica en la gestión del rendimiento

La gestión del rendimiento, la constelación de actividades, programas, políticas y procedimientos que definen, desarrollan y evalúan el rendimiento de los empleados, es la piedra angular de las prácticas de talento en la mayoría de las organizaciones. No es en absoluto fácil, sencilla, ni siquiera ha demostrado ser eficaz, pero casi todas las organizaciones creen que es necesaria y requerida. La gestión del rendimiento es uno de los pocos procesos organizativos que afecta a todos y cada uno de los empleados y requiere su participación activa. A pesar de su omnipresencia en las organizaciones, algunos autores han visto surgir una oleada de preguntas sobre la utilidad, el valor y la eficacia de la gestión del rendimiento. La prensa popular ha estado plagada de súplicas a veces emocionales y extremas, por ejemplo, para acabar con las revisiones del rendimiento, las calificaciones y la gestión del rendimiento en general. La pregunta obvia que esto plantea es ¿cómo puede un proceso organizativo tan universalmente adoptado ser tan vilipendiado por investigadores y profesionales, por no mencionar a los empleados que realmente lo utilizan?

La insatisfacción con el proceso y los resultados de la gestión del rendimiento ha dado lugar en los últimos años a una actividad sin precedentes en todas las organizaciones para transformar sus sistemas de gestión del rendimiento con el fin de obtener un mayor valor, eficacia y satisfacción. Frustradas por las actitudes uniformemente negativas hacia la gestión del rendimiento, las organizaciones se han deshecho de sus manuales tradicionales de mejores prácticas y han empezado a experimentar con muchas ideas nuevas y diferentes para llevar a cabo la gestión del rendimiento; estas ideas van desde la eliminación de la fijación formal de objetivos y calificaciones hasta la adición de comprobaciones más frecuentes de la fijación de objetivos y la retroalimentación. Nunca ha habido un momento en el que tantas organizaciones hayan empezado a experimentar simultáneamente con nuevas características para un sistema de talento importante. La avalancha de actividad en torno a la gestión del rendimiento ha dejado pocas oportunidades para hacer un balance de lo que las organizaciones han aprendido y evaluar las implicaciones para la práctica y la investigación futuras en materia de gestión del rendimiento.

El propósito de este texto es doble: dar un paso atrás y evaluar los avances desde el año 2015 en la práctica y la investigación de la gestión del rendimiento y proporcionar ideas para orientar a los profesionales de la gestión del talento y los recursos humanos (RRHH) sobre el diseño de la gestión del rendimiento de próxima generación. Algunos autores logran estos objetivos presentando una sección transversal de nueve estudios de casos que reflejan diferentes enfoques de la transformación de la gestión del rendimiento y revisando y resumiendo la investigación más reciente en este ámbito.

Este volumen está dirigido a los profesionales de la gestión del talento y de RR.HH. que suelen ser los propietarios y operadores de los procesos de gestión del rendimiento en las organizaciones. Los profesionales del talento y de RR.HH. tienen la oportunidad de aportar un enorme valor a sus respectivas organizaciones diseñando un proceso de gestión del rendimiento (o procesos si fuera necesario) que aborde las necesidades estratégicas de rendimiento inmediatas y a largo plazo de su organización. este texto sobre la gestión del rendimiento actúa como una llamada a la acción para que los profesionales de RR.HH. vayan realmente más allá del enfoque tradicional de las mejores prácticas y aporten el liderazgo de pensamiento necesario para diseñar procesos y sistemas que permitan el rendimiento individual y organizativo en sus organizaciones. Los estudios de casos y los resultados de las investigaciones incluidos en este texto sobre la gestión del rendimiento proporcionan amplios ejemplos de escenarios únicos y consideraciones futuras a la hora de diseñar un nuevo proceso de gestión del rendimiento.

Comenzamos proporcionando los antecedentes así como una visión general del contenido del volumen. La primera sección aborda el estado actual de la gestión del rendimiento, incluida la trayectoria de algunos autores. Ofrece una visión general de la investigación académica que destaca la evolución de la evaluación del rendimiento a la gestión del rendimiento y dónde se encuentran algunos autores en la actualidad. A continuación, algunos autores debaten las realidades prácticas y los retos que las personas de las organizaciones experimentan a diario con la gestión del rendimiento. Muchos sostienen que algunos autores hemos perdido el rumbo como profesión de RRHH porque la gestión del rendimiento no cumple su promesa de impulsar un alto rendimiento. A menudo no está bien arraigada en el contexto de la organización ni vinculada a su estrategia empresarial. La mayoría de las veces, la gestión del rendimiento existe por una serie de razones tácticas y administrativas que tienen una conexión muy débil, si es que tienen alguna, con la estrategia empresarial o los resultados del rendimiento. Por lo tanto, no sirve como la palanca organizativa estratégica que podría ser.

Tras debatir el estado actual de la investigación y la práctica de la gestión del rendimiento, se ofrece una breve visión general de los nueve estudios de casos de transformación de la gestión del rendimiento que se presentan a continuación. Estos estudios de casos proceden de un espectro de industrias, así como de organizaciones sin ánimo de lucro y gubernamentales. Detallan la situación única a la que se enfrentó cada organización que condujo al rediseño de su proceso de gestión del rendimiento. Un tema clave que surge sistemáticamente en todos los estudios de casos es que el contexto importa, lo que significa que se tienen en cuenta y se consideran características importantes del contexto único de cada organización a la hora de decidir cómo transformar el proceso de gestión del rendimiento de la empresa. Esto representa un cambio significativo con respecto al enfoque de “una sola vía”, de mejores prácticas, que ha caracterizado la práctica de la gestión del rendimiento durante décadas.

Tras los estudios de casos hay seis capítulos que abordan las lagunas de nuestra comprensión actual sobre el papel y la eficacia de la gestión del rendimiento en las organizaciones. Estos capítulos, cuyos autores son destacados estudiosos y profesionales de la gestión del rendimiento, apuntan a direcciones fundamentalmente nuevas que el diseño y la aplicación de la gestión del rendimiento deben tomar en el futuro. Como adelanto, aunque se reconoce la importancia del contexto en el que opera la gestión del rendimiento, algunos autores ni siquiera han empezado a arañar la superficie en lo que respecta a las consideraciones de contexto. Una segunda conclusión importante es que algunos autores deben dejar de centrarse tan estrechamente en las características de los sistemas de gestión del rendimiento (por ejemplo, qué tipo de escala de calificación es mejor, cuántos objetivos deben fijarse para cada persona, etc.); en su lugar, algunos autores deben desplazar nuestra atención hacia la comprensión de qué factores son los más importantes para impulsar el rendimiento organizativo y el papel de la gestión del rendimiento de forma holística dentro de éstos.

Investigación sobre la Gestión del Rendimiento

Desde 2017, varias obras han prestado un enorme servicio a los psicólogos industriales-organizacionales al recopilar y revisar la investigación sobre la gestión del rendimiento. Ambas revisiones exhaustivas coincidieron en que el interés en esta área comenzó con la investigación específica sobre la evaluación del rendimiento y luego evolucionó para incluir las actividades más amplias englobadas en la gestión del rendimiento. Pulakos (en su obra publicada en 2009) indicó los pasos implicados en la gestión del rendimiento y cómo se suele utilizar la gestión del rendimiento en las organizaciones hoy en día, como se ve a continuación.

Los pasos de la gestión del rendimiento son:

• Los líderes fijan los objetivos de la organización, la división y el departamento.
• Los directivos y los empleados fijan los objetivos y discuten las expectativas de comportamiento.
• Los directivos y los empleados mantienen conversaciones continuas sobre el rendimiento.
• Los empleados aportan información sobre su propia percepción del rendimiento.
• Fuentes de calificación bien informadas proporcionan información sobre el rendimiento de los empleados.
• Los directivos califican el rendimiento.
• Los directivos y los empleados celebran sesiones formales de revisión.
• Se toman decisiones de RRHH: salarios, ascensos, despidos.

Algunos investigadores profundizaron en la distinción entre gestión del rendimiento y evaluación del rendimiento. La valoración del rendimiento, o evaluación del rendimiento, es la valoración del rendimiento pasado dentro de un marco temporal determinado. El propósito es juzgar en qué medida los empleados se han desempeñado en relación con las expectativas y utilizar esta información para tomar una serie de decisiones sobre el talento y la organización. La evaluación del rendimiento, por definición, mira hacia atrás, hacia el comportamiento y el rendimiento pasados, mientras que la gestión del rendimiento, asumiendo que se está produciendo una retroalimentación informal constante, mira más hacia delante.

La literatura de investigación en psicología industrial-organizacional está repleta de cientos de estudios de investigación que examinan muchos aspectos diferentes de los procesos de evaluación y gestión del rendimiento. La fijación de objetivos es uno de esos ejemplos. La investigación ha respaldado repetidamente el valor de la fijación de objetivos desde principios de los años 80; sin embargo, una limitación es que la mayor parte de la investigación sobre la fijación de objetivos se ha producido en el laboratorio con estudiantes como sujetos. La literatura de investigación carece en gran medida de estudios de campo organizativos que examinen los impactos de la fijación formal de objetivos en el rendimiento tal y como se aplica como parte de los procesos típicos de gestión del rendimiento. Otras investigaciones han examinado muchos aspectos diferentes de la gestión del rendimiento, como si la calidad de las calificaciones difiere o no con diferentes tipos de escalas de calificación, qué impacto tienen diferentes tipos de formación de los calificadores en las calificaciones, cómo cambia la satisfacción con diferentes tipos de retroalimentación y la fiabilidad de las calificaciones de diferentes tipos de calificadores multifuente, entre cientos de otras cuestiones y temas de investigación específicos del sistema.

A pesar del gran volumen de investigación sobre la gestión del rendimiento, está notablemente ausente de las revisiones claves de la literatura. Los estudios que examinan directamente el impacto de la gestión del rendimiento en el rendimiento organizativo (aunqeu hay alguna excepción). Esto es lamentable porque, en su esencia, la gestión del rendimiento es un fenómeno a nivel organizativo cuyo criterio último -en el sentido más puro- es (o debería ser) impulsar los resultados del rendimiento organizativo. Sin embargo, algunos autores carecen prácticamente de investigaciones que permitan afirmar qué impacto tiene la gestión del rendimiento, si es que tiene alguno, en el rendimiento. Algunos investigadores señalaron de forma similar que la investigación sobre la gestión del rendimiento se ha centrado en el nivel individual, y se ha asumido que el agregado del rendimiento a nivel individual equivale al rendimiento organizativo. Hasta la fecha, sin embargo, los vínculos entre el rendimiento individual y el organizativo no se han materializado, según ellos. Por lo tanto, existe una laguna significativa en nuestro conocimiento y comprensión del papel y el impacto de la gestión del rendimiento a la hora de impulsar el rendimiento organizativo.

Realidad organizativa

Los responsables de la gestión del rendimiento en las organizaciones luchan con sistemas operativos que son vilipendiados y que rara vez cumplen su promesa de facilitar la gestión del rendimiento. Esta realidad práctica obedece a razones que difieren de lo que se desprende de los estudios de investigación. Uno de los principales problemas asociados a los procesos de gestión del rendimiento es que tanto los empleados individuales como los directivos dedican mucho tiempo y esfuerzo a pasos del proceso para los que ven poco retorno, y esto es lo que ha creado un gran desdén y percepciones de alta carga y bajo valor para las actividades de gestión del rendimiento. Todas las organizaciones creen que necesitan la gestión del rendimiento al mismo tiempo que todos los empleados y directivos ven poco o ningún valor en ella.

Hay una serie de razones que contribuyen a que la gestión del rendimiento sea tan mal vista por los usuarios. A continuación se destacan seis de las cuestiones más problemáticas y se analizan con más detalle en el material que sigue. En primer lugar, la gestión del rendimiento casi siempre se considera una “actividad de RRHH” administrativa en lugar de una actividad empresarial estratégica, por lo que los empleados no ven que la gestión del rendimiento bien hecha puede ayudar realmente a impulsar importantes resultados de rendimiento. En segundo lugar, se considera que está plagada de tendencias de RR.HH. “del sabor del día”, lo que puede dar lugar a la aplicación de prácticas irresponsables en lugar de otras diseñadas para adaptarse a las necesidades estratégicas únicas y al contexto de cada organización. En relación con esto está la tercera cuestión: Muchos sistemas de gestión del rendimiento son desarrollados por personas que carecen de una profunda experiencia en la medición del rendimiento y en el diseño de sistemas de RH. Esto agrava el cuarto problema. Por lo general, los directivos no están bien formados sobre cómo gestionar eficazmente el rendimiento de los empleados, y la mayoría de ellos tampoco tienen las capacidades inherentes para hacerlo. Un quinto problema es que se presta más atención al sistema automatizado que impulsa el proceso de gestión del rendimiento que a la eficacia y pertinencia del propio proceso. Por último, la mayoría de los procesos de gestión del rendimiento se diseñaron para organizaciones estables y estáticas que son poco frecuentes en el turbulento entorno laboral actual.

Actividad de recursos humanos

En su esencia, se supone que la gestión del rendimiento consiste en establecer metas y expectativas claras alineadas con los objetivos empresariales. El feedback y el coaching tienen por objeto impulsar el rendimiento y la consecución de los objetivos. Se supone que el desarrollo personal continuo garantiza que los individuos poseen las habilidades y capacidades que necesitan para alcanzar los niveles de rendimiento esperados. Las funciones de RR.HH. pueden facilitar o permitir el proceso de gestión del rendimiento, pero para ser eficaz y añadir valor, la gestión del rendimiento debe adoptarse como un proceso empresarial, no como un evento aislado de RR.HH.. La recompensa está al final y, en las organizaciones que pagan por rendimiento, debe existir un vínculo entre la estrategia de compensación y los resultados del rendimiento individual y organizativo.

Muchos profesionales de RRHH sostienen con razón que la gestión del rendimiento es una herramienta de gestión para ayudar a los directivos a dirigir sus empresas. Así es como se habla de la gestión del rendimiento en la formación para el desarrollo de la dirección y en la formación para la gestión del rendimiento. Los directivos que participan en esta formación suelen describir la “bombilla que se enciende” cuando se establece la conexión de que la gestión del rendimiento es una herramienta empresarial. Por desgracia, los directivos pueden pasar por alto fácilmente esta conexión porque la gestión del rendimiento suele ser algo que RRHH les dice que hagan sin explicarles plenamente su intención y cómo puede añadir valor para ayudarles a dirigir sus organizaciones.

Se ha cuestionado hasta qué punto los profesionales de RR.HH. comprenden cabalmente el propósito y la intención de la gestión del rendimiento. A menudo, ellos también ven la gestión del rendimiento como una actividad de RRHH. Desgraciadamente, cuando la gestión del rendimiento llega al punto de considerarse una actividad de RR.HH. de “marcar casillas”, como suele ser el caso, pierde no sólo su finalidad prevista sino también su potencial para servir como una importante herramienta de gestión empresarial. Se trata de una oportunidad perdida.

Mejores prácticas aceptadas

En el pasado, las organizaciones han adoptado de buen grado las “mejores prácticas” identificadas sin preguntarse qué es lo que realmente funcionará mejor para su situación específica y sus necesidades empresariales. Cuando organizaciones admiradas y de alto rendimiento como GE y Pepsi compartían sus prácticas de gestión del rendimiento, algunos aspectos de sus diseños surgían rápidamente como tendencias en otros lugares. La cita “lo que se mide se gestiona” se atribuye a menudo tanto a Peter Drucker, el gurú de la gestión, como a Jack Welch, director general (CEO) de GE durante más de 20 años, a quien se asocia con muchos diseños de mejores prácticas de gestión del rendimiento.

Las tendencias de gestión del rendimiento que se han adoptado ampliamente incluyen aspectos como el establecimiento y la evaluación de objetivos SMART (específicos, mensurables, alcanzables, realistas y sensibles al tiempo); la evaluación de las competencias; las conversaciones sobre desarrollo como parte de la gestión del rendimiento ; y luego las conversaciones de revisión a mitad de año y a final de año. Estos aspectos de la gestión del rendimiento se han adoptado fácil y ampliamente y se han incorporado a los planes operativos de las organizaciones sin que existan datos empíricos que demuestren su eficacia. Estas características han sido ungidas como mejores prácticas basándose en la suposición de que están cumpliendo su propósito previsto de gestionar el rendimiento, y han dado lugar a un enfoque de mejores prácticas de la gestión del rendimiento en gran medida “de talla única”.

Falta de rigor en el diseño

Mucha gente asume que los procesos de gestión del rendimiento son propiedad interna de los expertos en gestión del rendimiento, que cuentan con la experiencia y los conocimientos profundos para diseñar y administrar dichos sistemas. Sin embargo, en la mayoría de las situaciones, la gestión del rendimiento no es propiedad de los expertos en gestión del rendimiento. A veces, las organizaciones consultan a expertos en medición, como los psicólogos industriales-organizacionales, para aprovechar los conocimientos técnicos que aportan al diseño del sistema de gestión del rendimiento. En muchos casos, sin embargo, los esfuerzos de diseño pueden estar dirigidos por personas no expertas, que son más propensas a adoptar ciegamente las mejores prácticas que pueden o no ser las más adecuadas para el contexto específico de su organización.

Para ayudar a abordar las lagunas reconocidas en los conocimientos técnicos de la gestión del rendimiento, la asociación de la Sociedad para la Gestión de los Recursos Humanos (SHRM) y la Sociedad de Psicología Industrial-Organizativa (SIOP) ha creado una serie de libros blancos “de la ciencia a la práctica” que ofrecen orientación en una serie de áreas de RRHH. La contribución de SHRM y SIOP en el área de la gestión del rendimiento proporciona un plan detallado de cómo diseñar e implementar un enfoque basado en la evidencia para la gestión del rendimiento que ofrece una orientación útil para RRHH cuando puede que no se disponga de conocimientos técnicos.

Falta de capacidad de los directivos

Los procesos de gestión del rendimiento suelen diseñarse y aplicarse con la expectativa de que los directivos y los empleados tienen las capacidades necesarias para completar sus distintos pasos y tareas. Asume, por ejemplo, que los usuarios poseen la habilidad y la comprensión de cómo crear/escribir objetivos SMART. Asume que los directivos son hábiles a la hora de proporcionar feedback y que los empleados son hábiles y receptivos a la hora de recibirlo. Supone que los directivos son capaces de evaluar adecuadamente el rendimiento y proporcionar la calificación de rendimiento adecuada. La gestión del rendimiento es, por tanto, un proceso que funciona sobre la base de muchos supuestos. Las implantaciones exitosas de la gestión del rendimiento suelen implicar una serie de iniciativas de formación de apoyo que se imparten para desarrollar las capacidades necesarias de directivos y empleados. A menudo se imparte formación sobre el establecimiento de objetivos, por ejemplo, sobre cómo redactar objetivos apropiados, así como sobre cómo proporcionar calificaciones precisas del rendimiento, minimizando los errores de calificación como el efecto halo o de recencia. En muchas situaciones, sin embargo, no se imparte formación, y los directivos y los empleados reciben simplemente listas de comprobación prescriptivas de lo que “hay que hacer” sin tener la comprensión o la capacidad necesarias para hacerlo.

Incluso si se imparte formación, las actividades de gestión del rendimiento siguen estando sujetas a grandes diferencias en la capacidad de los directivos. Muchos profesionales de la gestión del rendimiento pueden citar ejemplos frecuentes de empleados que reciben una evaluación del rendimiento de su jefe en el sistema de registro sin que tenga lugar ninguna conversación sobre el rendimiento. Cuando los empleados reciben malas calificaciones, muchos expresan su sorpresa, afirmando que nunca recibieron ningún comentario que indicara que su rendimiento era deficiente. La pregunta clave es ¿hasta qué punto están preparados los directivos para proporcionar la retroalimentación y la orientación necesarias para impulsar un rendimiento eficaz? La práctica y las actitudes actuales hacia la gestión del rendimiento sugieren grandes lagunas en este ámbito.

Automatización de sistemas

La automatización de los sistemas ha influido enormemente en nuestro estado actual de la gestión del rendimiento. Desde principios del siglo XXI, el enfoque de la gestión del rendimiento se ha desplazado hacia la automatización, basándose en la suposición de que producirá procesos de gestión del rendimiento más útiles y eficientes para la organización. Irónicamente, aunque la automatización ha aumentado la eficiencia, también ha socavado la eficacia de la gestión del rendimiento en la mayoría de los casos. Las organizaciones se han enamorado de los nuevos y relucientes sistemas automatizados, en gran parte debido a que los directivos y los empleados han exigido herramientas más sencillas. Con el tiempo, esto ha contribuido a que se pierda el propósito de la gestión del rendimiento, ya que la gente se centra más en la automatización y las herramientas que en gestionar eficazmente el rendimiento. Las conversaciones con los profesionales giran fácilmente hacia discusiones sobre la automatización y “quién” vende “qué” producto de gestión del rendimiento. Existe una expectativa organizativa subyacente de que la gestión del rendimiento puede hacerse más sencilla, fácil y eficaz si se automatiza mejor. Con el tiempo, la fascinación y la demanda de procesos automatizados de gestión del rendimiento han llegado a ser más importantes que la calidad del propio proceso de gestión del rendimiento.

Uso incorrecto o mal uso de la gestión del rendimiento

Aunque se podría suponer que los sistemas de gestión del rendimiento deberían tratar sobre la gestión del rendimiento, la forma en que se operativizan los sistemas de gestión del rendimiento en las organizaciones a menudo no tiene nada que ver con la medición real del rendimiento individual, del equipo o de la organización. La realidad práctica es que la gestión del rendimiento en muchas organizaciones está mal implantada. Es habitual escuchar historias de terror, por ejemplo, sobre decisiones de recompensa que se toman antes de evaluar el rendimiento o recomendaciones de compensación (primas o méritos) que se finalizan antes incluso de que se inicien las revisiones del rendimiento. Esto suele ocurrir cuando el grupo de compensación y beneficios es el propietario del proceso de gestión del rendimiento. En estas situaciones, la prioridad es la remuneración, ya sea basada en los méritos o en primas variables, y la gestión del rendimiento desempeña un papel subordinado. Cuando la remuneración por rendimiento supera a la gestión del rendimiento, esta última se utiliza para justificar una prima o un aumento salarial frente a las recompensas que determinan el rendimiento. Para los profesionales en este escenario, cambiar procesos heredados desde hace mucho tiempo, incluso si todo el mundo está de acuerdo en que son ineficaces, sigue siendo extremadamente difícil de hacer y no puede lograrse sin el apoyo de los altos dirigentes y un esfuerzo significativo.

A veces, las directivas o preferencias de los altos dirigentes pueden crear una desalineación entre el sistema de gestión del rendimiento y el propósito previsto de gestionar el rendimiento. Muchos profesionales han experimentado escenarios en los que un director general o un director de recursos humanos (CHRO) está bastante implicado y es directivo en el diseño de la gestión del rendimiento, pero no ofrece necesariamente ideas sustanciales. La política organizativa y el ego pueden desempeñar definitivamente un papel en el diseño de la gestión del rendimiento y pueden repercutir negativamente en su eficacia. Una experiencia común compartida entre los profesionales experimentados es la de pasar incontables horas diseñando un proceso de gestión del rendimiento con un alto dirigente que está obsesionado con “el formulario” y con el aspecto de la plantilla de objetivos y evaluación, sin conversar ni comprender el verdadero propósito del proceso de gestión del rendimiento, que es gestionar el rendimiento. Las preocupaciones sobre la claridad de los objetivos, la alineación o la retroalimentación pueden perderse fácilmente en debates sobre las características del formulario. Huelga decir que un enfoque como éste puede socavar fácilmente la utilidad de la gestión del rendimiento.

Uso anticuado

Los sistemas de gestión del rendimiento se diseñaron para organizaciones con modelos de negocio y operaciones muy estables. Funcionan mejor en la fabricación, las ventas u otros entornos en los que el rendimiento es fácilmente cuantificable. Sin embargo, los entornos de trabajo actuales son perturbadores, dinámicos y fluidos; los productos y servicios no son tan fácilmente cuantificables y la forma de hacer el trabajo es tan importante, si no más, que lo que se hace. Para la mayoría de las organizaciones actuales, nuestros sistemas de gestión del rendimiento, y las prácticas de RRHH en general, no han seguido el ritmo de la naturaleza siempre cambiante del trabajo.

El futuro

Tanto la investigación como la experiencia práctica han planteado importantes dudas sobre la eficacia de la gestión del rendimiento en las organizaciones por las razones expuestas. La insatisfacción con la gestión del rendimiento ha crecido con el tiempo como consecuencia de ello, lo que ha llevado a la reciente explosión de esfuerzos de transformación de la gestión del rendimiento que han emprendido las organizaciones. El propósito de este texto sobre la gestión del rendimiento es evaluar lo que algunos autores han aprendido hasta la fecha de ellas y establecer una agenda para los próximos pasos en la evolución de la gestión del rendimiento. La agenda se convierte en una guía para los profesionales de la gestión del talento y los RRHH.

Lo conseguimos primero presentando una sección transversal de estudios de casos que ofrecen ejemplos concretos de cómo diferentes organizaciones han optado por transformar sus procesos de gestión del rendimiento. De ellos se desprende claramente que la adopción ciega de las mejores prácticas de otras organizaciones ya no es la tendencia predominante. En su lugar, las organizaciones están transformando las mejores prácticas en “sus prácticas” centrándose en su contexto y necesidades únicos, lo que refleja una tendencia cada vez más sólida en el diseño de la gestión del rendimiento. Los estudios de casos van seguidos de varios capítulos escritos por reconocidos expertos en investigación e implantación de la gestión del rendimiento. Estos capítulos apuntan a la investigación necesaria y a nuevas direcciones para la práctica que ayudarán a evolucionar continuamente y a aumentar el valor de nuestras prácticas de gestión del rendimiento. Para los profesionales, comprender los diseños únicos de los estudios de casos de diversas organizaciones puede aportar ideas y soluciones potenciales que pueden servir como catalizadores para el rediseño de la gestión del rendimiento en sus organizaciones.

Resumen de los estudios de casos

Los estudios de casos representan a organizaciones que varían en su tamaño, industria, madurez, estrategia y preocupaciones empresariales más acuciantes. Los presentes estudios de casos tienden a considerar la gestión del rendimiento de forma estratégica -como palanca para el éxito de la organización- y vinculan sus procesos de gestión del rendimiento a estrategias empresariales clave, como la integración de las unidades de negocio, los cambios en la estrategia y dirección empresarial y la transformación cultural, entre otros. Los autores de los estudios de caso comparten sus respectivos viajes de transformación de la gestión del rendimiento, incluyendo las lecciones aprendidas y los resultados. Al preparar sus casos, se pidió a los autores que respondieran a las siguientes preguntas para facilitar la comprensión y establecer comparaciones entre los casos en lo que respecta a la justificación del cambio, los procedimientos adoptados y los resultados:

• ¿Por qué se emprendió la transformación de la gestión del rendimiento en su organización? ¿Cómo se relacionaron los esfuerzos de cambio con la estrategia y los objetivos empresariales de su organización?
• ¿Qué nuevos enfoques probó?
• ¿Qué funcionó bien y cómo lo sabe?
• ¿Qué no funcionó como esperaba y no recomendaría volver a hacer?
• ¿Cuál es la lección más importante que aprendió sobre la transformación de la gestión del rendimiento?
• Díganos qué es lo que más le sorprendió -fue inesperado- y nos sorprenderá a los demás.
• ¿Qué resultados obtuvo?
• Como campo, ¿dónde tienen todavía lagunas algunos autores y necesitan más trabajo para lograr una gestión eficaz del rendimiento?

A continuación se resumen brevemente los casos.

La transformación de la gestión del rendimiento en Toyota fue impulsada tanto por factores internos como externos. Internamente, se identificó la necesidad de mejorar la comunicación y la alineación en toda una organización anteriormente aislada y descentralizada. Externamente, los nuevos competidores amenazaban el modelo de negocio heredado. Los grandes avances en el aprendizaje automático y la inteligencia artificial, junto con la enorme cantidad de tecnología y software en los vehículos, significaban que estaban surgiendo nuevos competidores más allá de los fabricantes de automóviles tradicionales, como empresas tecnológicas como Google y Apple. Por ello, su consejero delegado mundial retó a Toyota a transformarse de una empresa de fabricación de automóviles a una empresa de movilidad, en la que la movilidad se tratara como un servicio. La transformación de su proceso de gestión del rendimiento contribuyó a la infraestructura que Toyota necesitaba para impulsar este cambio organizativo de mayor envergadura.

AbbVie, una empresa biofarmacéutica mundial basada en la investigación, se dedica a desarrollar y suministrar un flujo constante de medicamentos innovadores. AbbVie se escindió de la farmacéutica Abbott en 2013 y, a lo largo de 5 años, construyó un proceso de gestión del rendimiento a medida, guiado por el conocimiento científico del comportamiento humano y el imperativo cultural único de AbbVie. Este estudio de caso nos lleva a través del viaje de AbbVie, destacando cómo dar prioridad a la gestión del rendimiento fue una elección estratégica en la organización recién formada.

El caso de Medtronic describe el inicio, el estancamiento y el reinicio de la transformación de la gestión del rendimiento. Las necesidades empresariales urgentes de 2014 aceleraron la transformación de la gestión del rendimiento. Un modelo operativo empresarial cambiante que centralizaría la mayoría de los procesos y la adquisición de Covidien, que duplicó el tamaño y los ingresos de Medtronic, obligaron a priorizar el cambio del sistema de RRHH y de talento. Medtronic comprendió que para satisfacer las necesidades empresariales futuras necesitaría armonizar, estandarizar y escalar cada proceso de talento de forma integrada. La gestión del rendimiento se identificó como una prioridad máxima, siendo el negocio el que impulsó la necesidad de reiniciar la gestión del rendimiento, no RRHH.

Gogo, la empresa de Internet a bordo, experimentó una importante transformación empresarial como resultado de las cambiantes tecnologías y condiciones del mercado. El caso describe la trayectoria de Gogo, en la que un entorno operativo cada vez más volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA) exigía que los empleados de varias áreas empresariales y funcionales trabajaran juntos de forma diferente. En este entorno operativo cada vez más interconectado y ágil, la gestión tradicional del rendimiento no apoyaba la forma en que los empleados trabajaban realmente juntos. En respuesta, Gogo implantó procesos más ágiles y receptivos que permitían una mayor flexibilidad y puntos de contacto para adaptarse a un mercado cada vez más cambiante.

El siguiente caso describe la transformación de la gestión del rendimiento en Deloitte, una empresa global de servicios profesionales. Deloitte calculó que se dedicaban 1,8 millones de horas al año a la gestión del rendimiento, un proceso que los profesionales y directivos consideraban burocrático y desmotivador. La gestión del rendimiento se consideraba una herramienta fundamental en el entorno de los servicios profesionales de Deloitte. Queriendo superar los límites de los enfoques tradicionales, eliminaron la fijación de objetivos, las calificaciones y las reuniones de calibración e impulsaron un proceso de calificación mucho menos complejo que permitía a los jefes de proyecto captar “instantáneas” del rendimiento de cada profesional.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

El HM Courts and Tribunals Service de Inglaterra y Gales es una entidad gubernamental que recientemente se sometió a una transformación de la gestión del rendimiento como parte de un viaje de 6 años para modernizar y actualizar el sistema judicial. Para apoyar esta transformación empresarial, se desarrolló el sistema de impacto y desarrollo personal (PID). Se trataba de un sistema y un enfoque más informal de la gestión del rendimiento que incorporaba conversaciones periódicas con los subordinados directos para hablar del rendimiento, los puntos fuertes, las aspiraciones y el potencial. El nuevo proceso, propiedad conjunta de directivos y empleados, está mucho más orientado al futuro y al desarrollo que el modelo anterior de gestión del rendimiento.

PYXERA Global facilita las asociaciones entre los sectores público, privado y social en todo el mundo para crear proyectos de impacto social que enriquezcan las vidas y los medios de subsistencia, de forma inclusiva y sostenible. PYXERA, una organización sin ánimo de lucro con sede en Washington, D.C., estaba experimentando un crecimiento acelerado que requería escalar sus prácticas de RR.HH., incluida la gestión del rendimiento, para adaptarse a su crecimiento. Racionalizaron su proceso y se centraron en tres pilares estratégicos a través de los cuales se impulsaba el establecimiento de objetivos y competencias. Sus esfuerzos hicieron de la gestión del rendimiento una actividad más focalizada, proporcionando a los empleados un mayor sentido de alineación con los objetivos estratégicos y una mayor comprensión y apreciación de los imperativos críticos de la organización que necesitaban adoptar y mantener en mente para ofrecer un alto rendimiento.

Un estudio de caso de Patagonia, proveedores de ropa y provisiones para actividades al aire libre, describe un enfoque impulsado por los empleados para la transformación de la gestión del rendimiento que está fuertemente alineado con la cultura y la misión de Patagonia: salvar nuestro planeta natal. Al reconocer que su antiguo enfoque de la gestión del rendimiento era incoherente con la cultura de la empresa y no estaba ayudando a los empleados a conectar con la misión, la empresa introdujo un nuevo enfoque “regenerativo” del rendimiento que se alejaba de un proceso tradicional descendente para adoptar un enfoque ligero, ágil y dinámico impulsado por los empleados.

Por último, algunos autores destacan una gran empresa de atención sanitaria que tomó la decisión consciente de transformar su sistema de gestión del rendimiento de un proceso tradicional centrado en la asignación de calificaciones de rendimiento a otro en el que los directivos tienen la responsabilidad de proporcionar asesoramiento y comentarios continuos a lo largo del año y asignar recompensas de compensación de forma diferenciada en función de la contribución y el impacto de cada empleado. Unas condiciones empresariales extremadamente difíciles, junto con años de adquisiciones, impulsaron a la organización a replantearse su cultura y definir una cultura organizativa con comportamientos de refuerzo. El nuevo sistema de gestión del rendimiento sin calificaciones se alineó con las aspiraciones culturales de la organización para que todos los empleados asumieran la responsabilidad de su papel en el éxito de la empresa, se trataran con respeto y fomentaran la confianza a través de conversaciones francas, manteniendo al mismo tiempo un fuerte enfoque en el rendimiento. Este caso pone de relieve cómo puede funcionar un proceso sin calificación, mejorando la responsabilidad y el rendimiento.

Obtener más valor de la gestión del rendimiento en el futuro

Otra parte de este texto sobre la gestión del rendimiento se centra en la gestión del rendimiento de próxima generación; concretamente, se dedican seis capítulos a identificar las lagunas en nuestro conocimiento de la gestión del rendimiento y a sugerir futuras direcciones para la investigación y la práctica. De forma similar a la marcada tendencia que surgió en los estudios de casos, los autores de los capítulos señalaron la importancia de las consideraciones contextuales a la hora de diseñar los procesos de gestión del rendimiento e hicieron hincapié en la importancia de que la gestión del rendimiento se ajuste a las circunstancias y necesidades empresariales únicas de la organización.

Varios autores de capítulos comentaron la laguna que existe en nuestra comprensión de cómo se crea el rendimiento organizativo, señalando que algunos autores carecen de una visión de las condiciones y circunstancias organizativas que conducen a un alto rendimiento y necesitan una mejor comprensión de los factores que más importan para permitir tanto el rendimiento individual como el organizativo, cómo y si éstos se relacionan entre sí, y qué papel desempeña la gestión formal del rendimiento en el proceso.

El contenido sobre la gestión del rendimiento también incluye lo siguiente:

• La investigación interorganizativa puede ayudarnos a comprender mejor el papel que desempeña la gestión del rendimiento en el rendimiento organizativo. Elevar nuestro nivel de análisis del nivel individual, característico de casi todas las investigaciones anteriores sobre la gestión del rendimiento hasta la fecha, al nivel organizativo nos permite abordar mejor las cuestiones sobre cómo se produce el rendimiento organizativo.
• El clima adecuado para una retroalimentación honesta y eficaz es fundamental para mejorar la eficacia de la retroalimentación. La retroalimentación eficaz es fundamental para la gestión del rendimiento, y Algunos investigadores sostienen que las organizaciones han perdido el tren de su importancia. Desarrollaron una nueva medida del clima de retroalimentación y luego la utilizaron para estudiar el impacto del clima de retroalimentación entre otros factores sobre los resultados individuales y organizativos en más de 200 organizaciones. Descubrieron que el clima de retroalimentación era un correlato positivo de la eficacia de la retroalimentación tanto individual como organizativa. Observaron que la mayor parte de la formación de directivos que se imparte en las organizaciones crea capacidades en torno a cómo proporcionar un asesoramiento y una retroalimentación constructivos sobre el rendimiento, pero los autores sostienen que esto no es suficiente. Para garantizar una retroalimentación eficaz, su investigación apoya la noción de que el clima adecuado para la retroalimentación es en realidad más importante.
• Se exploran las implicaciones del cambiante entorno laboral para el diseño y la práctica de la gestión del rendimiento. Describen una investigación cuyo propósito era comprender qué condiciones organizativas conducen a la adaptabilidad, la resiliencia y la agilidad (ARA) y qué resultados se derivan de las ARA. Demostraron que las empresas con una alta ARA mostraban una rentabilidad sustancialmente mayor que las empresas con una baja ARA, de hecho hasta un 500% mayor. Su investigación identificó además seis condiciones organizativas importantes para crear ARA: cuatro factores a nivel de organización (estrategia, estabilidad, clima y compromiso) y dos factores a nivel de equipo especialmente importantes (rendimiento interconectado e impulsores del rendimiento en tiempo real, incluidos los objetivos ágiles, la retroalimentación en tiempo real y la resolución de problemas de rendimiento). Discuten las implicaciones de su investigación para el futuro diseño y las prácticas de la gestión del rendimiento, señalando que la prevalencia del rendimiento interconectado pone más énfasis en el rendimiento del equipo que en el rendimiento individual en el entorno laboral actual. Señalan además que la importancia de los impulsores del rendimiento tanto para la ARA como para la rentabilidad sugiere que algunos autores necesitamos redoblar nuestros esfuerzos para incrustar los comportamientos de modo que se conviertan en características sólidas de nuestros entornos organizativos.
• Se profundiza en el contexto y en el impacto potencial de una amplia gama de factores contextuales en el diseño y la eficacia de la gestión del rendimiento. Varios investigadores sólo han empezado a arañar la superficie de lo que hay que aprender en este ámbito. La literatura expone un argumento sólido y convincente sobre los poderosos efectos de los factores contextuales, sugiriendo que el éxito o el fracaso de probablemente dependerá más de éstos que del propio diseño, ejecución y formación del proceso. Se plantea además un descuido crítico al señalar que el personal de la organización ha sido prácticamente ignorado como un elemento esencial del contexto que no puede pasarse por alto si el objetivo es diseñar procesos de gestión del rendimiento adecuados y eficaces.
• Se estudia el papel de la tecnología en la transformación de la gestión del rendimiento. La evolución de la tecnología desde las hojas de cálculo automatizadas hasta la inteligencia artificial permite obtener datos y comentarios más objetivos. Los autores plantean que los avances tecnológicos pueden respaldar mejor las actividades necesarias para impulsar verdaderamente el rendimiento, como la objetividad, la puntualidad de la retroalimentación, la transparencia y la credibilidad de los datos. La tecnología puede ayudar a resolver algunos de los problemas de capacidad de los directivos señalados en este capítulo. Sin embargo, los autores advierten de que la tecnología no crea el cambio por sí misma. La tecnología debe apoyar las estrategias de cambio organizativo, no ser la estrategia.
• Es importante el estudio de la práctica de la gestión del rendimiento y la investigación futura. En referencia a la práctica, la literatura ofrece un panorama práctico y concreto que ayudará a los profesionales de la gestión del rendimiento a tener más en cuenta los factores contextuales a la hora de diseñar sus sistemas de gestión del rendimiento. Destaca los elementos clave que los profesionales deben tener en cuenta a la hora de diseñar sus procesos exclusivos de gestión del rendimiento, que van mucho más allá de los objetivos SMART y las escalas de puntuación.
• La literatura también analiza los procesos de gestión del rendimiento tradicionales frente a los modernos y ofrece una hoja de ruta para futuras investigaciones.

La gestión del rendimiento: En estado de crisis?

Varios estudiosos sostienen que la gestión del rendimiento se encuentra en estado de crisis. Tras décadas de investigación, cientos de libros y miles de estudios sobre este tema, no existen datos empíricos que respalden su eficacia o que tenga algún tipo de impacto en el rendimiento organizativo. Sin embargo, la gestión del rendimiento sigue siendo un fenómeno omnipresente en las organizaciones, grandes y pequeñas. A pesar de todos sus defectos, la gestión del rendimiento no va a desaparecer. Está claro que se necesita mucho más trabajo -pero enfocado de forma diferente- para desenmarañar nuestras suposiciones y revelar la verdad sobre el papel que desempeña la gestión del rendimiento en las organizaciones y su valor. Los profesionales de la gestión del talento y de RR.HH. pueden aportar un enorme valor a sus organizaciones si son capaces de diseñar de forma crítica y sistemática procesos holísticos de gestión del rendimiento que desbloqueen el potencial para mejorar el rendimiento individual, de equipo y de la organización. Se espera que este texto sobre la gestión del rendimiento cambie la mentalidad y las experiencias de los profesionales para aportar ese valor añadido.

Datos verificados por: Conrad
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Recursos

Véase También

culturas basadas en el rendimiento, gestión del rendimiento, procesos de gestión del rendimiento, rendimiento organizativo, rendimiento individual, alto rendimiento, evaluación del rendimiento, retroalimentación, rendimiento individual, rendimiento empresarial

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