Remuneración en función del Rendimiento

Este elemento es una profundización de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la remuneración en función del rendimiento. Puede verse también sobre la Planificación Estratégica de una Empresa, un análisis sobre racionalización de plantillas y la práctica de la gestión del rendimiento, que es un amplio conjunto de actividades diseñadas para maximizar el rendimiento individual y, por extensión, el de la organización. Incluye el establecimiento de expectativas, la medición de los comportamientos y resultados de los empleados, la provisión de coaching y feedback, y la evaluación del rendimiento a lo largo del tiempo para utilizarlo en la toma de decisiones.

Remuneración en función del Rendimiento en la Administración Pública

Para un empleo de duración indefinida, la remuneración se refiere a los beneficios materiales, ya sean monetarios (salario, complementos por el coste de la vida, primas, etc.) u otros (ausencias remuneradas, servicios y privilegios, etc.), y a los beneficios psicológicos (realización, satisfacción, orgullo, etc.) que reciben los individuos por desempeñar las funciones y deberes inherentes a su puesto y, según las prácticas vigentes, por reconocer su rendimiento individual o su contribución al rendimiento de la organización. Estos beneficios, ya sean directos o indirectos, tienen por objeto recompensar a los individuos por su contribución y motivarlos para que se incorporen a la organización, permanezcan en ella y den lo mejor de sí mismos. En cambio, cuando los servicios profesionales o técnicos se prestan en virtud de un contrato de duración determinada, el término remuneración suele tener un significado más restringido. Puede, por ejemplo, incluir únicamente la remuneración directa, que puede denominarse honorarios, emolumentos o cachés pagados por actos específicos realizados durante un periodo de tiempo determinado.

La remuneración directa puede ser fija o variable. En este último caso, puede pagarse en virtud de dos tipos de planes: uno, de carácter individual, vincula la remuneración, total o parcialmente, al rendimiento del individuo; el otro, de carácter colectivo, prevé que una parte de la remuneración se pague en función del ahorro o del rendimiento de la organización, a corto o largo plazo.

Se distinguen, al menos, cinco formas de sistemas de remuneración individual:

• la retribución por méritos, que tiene en cuenta, al menos parcialmente, el rendimiento de los empleados para determinar sus aumentos salariales, incorporándolos posteriormente a su escala salarial;
• primas por méritos, que se pagan como una suma global además del salario y no se integran en las escalas salariales;
• sistemas mixtos de salario y primas por méritos;
• diversas prácticas de remuneración a destajo; y comisiones y primas pagadas al personal de ventas.

Algunos autores incluyen las primas por iniciativa o los programas de sugerencias en este tipo de esquemas.

Con el fin de motivar al personal para que tenga un efecto positivo en el rendimiento de la organización, los sistemas de retribución individual en función del rendimiento deben cumplir varios criterios. Por ejemplo, es ventajoso asegurarse de que los salarios por méritos cumplan en particular las siguientes condiciones:

• el rendimiento depende esencialmente de los esfuerzos del individuo en cuestión;
• el rendimiento puede medirse adecuadamente;
• es posible comparar el rendimiento de los individuos evaluados y conceder los aumentos de forma equitativa;
• los aumentos ofrecidos son suficientes para justificar el esfuerzo requerido;
• la motivación que proporciona la remuneración basada en el mérito no da lugar a comportamientos disfuncionales, como la competencia indebida;
• la indexación de las escalas salariales no distorsiona la estructura salarial de forma que pueda socavar los principios de equidad interna;
• la indexación salarial no amenaza el equilibrio presupuestario de la organización a medio y largo plazo.

El cumplimiento de estos criterios es especialmente difícil en los sectores público y parapúblico, donde se utilizan sistemas de retribución variable individuales. Así:

• a veces es difícil encontrar el dinero para ofrecer una remuneración motivadora basada en el rendimiento;
• incluso cuando el rendimiento es colectivo, la remuneración por rendimiento individual tiene prioridad;
• debido a las dificultades para diferenciar a los individuos en función de su rendimiento, algunos entornos se ven tentados a permitir que el mayor número posible de personas se beneficie de la remuneración adicional que proporciona la dotación financiera reservada al mérito, lo que corre el riesgo de crear disfunciones.

Como indica la lista de condiciones que deben cumplirse, una evaluación adecuada del rendimiento es fundamental en el proceso de concesión de una remuneración por méritos o de primas. Sin embargo, se trata de una empresa compleja y plagada de escollos. Algunos autores afirman incluso que es la práctica más delicada, si no la más desagradable, de la gestión. Por lo tanto, hay que superar una serie de retos. El primero es elegir índices de rendimiento fiables, precisos y válidos, y medirlos adecuadamente. Según algunos investigadores y observadores, el rendimiento se refiere a un resultado obtenido y, como corolario, al grado de éxito que este resultado representa. Este grado de éxito puede evaluarse en función de diversos criterios: cumplimiento de una norma, consecución de objetivos preestablecidos o comparación con otro criterio sobre el que se pueda emitir un juicio. El segundo reto consiste en motivar a los agentes implicados para que desempeñen las funciones que se les asignan en el proceso de evaluación del rendimiento. Esto es esencial si queremos evitar una tendencia que prevalece en muchas organizaciones con sistemas de remuneración basados en el rendimiento: la sobrepuja de los buenos resultados de la evaluación (Brett y Atwater, 2001). El tercer reto consiste en integrar la evaluación del rendimiento en un sistema de gestión del rendimiento y apoyarlo con una cultura compatible. De este modo, la evaluación del rendimiento puede contribuir a alcanzar los siguientes objetivos: recopilar y organizar la información proporcionada a un individuo para que pueda utilizarla para desarrollarse y mejorar y, en última instancia, contribuir al desarrollo y la mejora de la empresa.

Se distinguen dos tipos de sistemas de retribución variable. Los primeros, que proporcionan beneficios a corto plazo, son cinco:

• regímenes de participación en los beneficios;
• esquemas de participación en las ganancias de productividad;
• esquemas de reparto de éxitos;
• esquemas de primas por equipo;
• esquemas de bonificación basados en el rendimiento individual y colectivo.

Existen dos tipos de planes de participación en los beneficios a largo plazo:

• planes de concesión o compra de acciones;
• planes de opciones sobre acciones.

Mientras que estos últimos no se aplican en los sectores público y parapúblico, los primeros son interesantes, sobre todo cuando los aumentos de productividad y los ahorros logrados por la organización son el resultado de esfuerzos colectivos. Para las organizaciones que dudan entre estos dos tipos de sistemas de retribución variable, la literatura en este campo presentan una tabla de criterios destinada a facilitar la elección entre los de carácter individual y los de carácter colectivo.

Revisor de hechos: Leclerc

Se examina, en especial, la modernización de los sistemas de recursos humanos en el sector público. También de interés para Remuneración en función del Rendimiento:

Pago por resultados y cuidados a largo plazo

Los programas de pago por resultados se han convertido en una destacada intervención del lado de la oferta para mejorar la calidad y reducir el gasto en atención sanitaria, y afectan a los cuidados de larga duración, los cuidados intensivos y la atención ambulatoria. El pago por resultados se dirige directamente a los cuidados de larga duración, con programas en residencias de ancianos y de salud a domicilio. Indirectamente, los programas de pago por resultados dirigidos a los entornos de cuidados agudos afectan a la práctica clínica de los proveedores de cuidados de larga duración a través de incentivos para la colaboración entre entornos.

En su conjunto, los programas de pago por resultados implican la identificación de los problemas que pretende resolver, la medición de las dimensiones que pretende incentivar, los métodos para combinar y traducir los resultados en incentivos y la aplicación de los incentivos para recompensar los resultados. En el caso de la población de cuidados de larga duración, los programas de pago por resultados también deben tener en cuenta los retos únicos específicos del sector, como los pacientes con necesidades sanitarias complejas y trayectorias de salud distintas, y estar estructurados para reconocer los retos de incentivar la mejora de los resultados cuando hay múltiples proveedores y pagadores implicados en la prestación de los cuidados.

Aunque los resultados empíricos indican una eficacia modesta del pago por resultados en la atención a largo plazo en la mejora de medidas específicas, algunas investigaciones han aportado más claridad sobre el papel del diseño del pago por resultados en los resultados de los programas, lo que pone de relieve el margen para futuras investigaciones. Además, dado que la atención sanitaria está interconectada, los efectos indirectos de los programas de pago por resultados en los cuidados de larga duración es un tema poco explorado. A medida que se amplía el alcance del pago por resultados en los cuidados de larga duración, tanto en Estados Unidos como a escala internacional, el pago por resultados ofrece amplias oportunidades para futuras investigaciones. Véase más en esta plataforma digital sobre pago por resultados, educación, bienestar, compra basada en el valor, cuidados de larga duración, hogares de ancianos, salud a domicilio, calidad de los cuidados, incentivos financieros, economía de la salud.

La Gestión del Rendimiento

Los pasos de la gestión del rendimiento, en general por este orden (pero no siempre) son:

• Los líderes fijan los objetivos de la organización, la división y el departamento.
• Los directivos y los empleados fijan los objetivos y discuten las expectativas de comportamiento.
• Los directivos y los empleados mantienen conversaciones continuas sobre el rendimiento.
• Los empleados aportan información sobre su propia percepción del rendimiento.
• Fuentes de calificación bien informadas proporcionan información sobre el rendimiento de los empleados.
• Los directivos califican el rendimiento.
• Los directivos y los empleados celebran sesiones formales de revisión.
• Se toman decisiones de RRHH: salarios, ascensos, despidos.

El contenido sobre la gestión del rendimiento incluye, entre otros aspectos, lo siguiente:

• Se exploran las implicaciones del cambiante entorno laboral para el diseño y la práctica de la gestión del rendimiento. Describen una investigación cuyo propósito era comprender qué condiciones organizativas conducen a la adaptabilidad, la resiliencia y la agilidad (ARA) y qué resultados se derivan de las ARA. Demostraron que las empresas con una alta ARA mostraban una rentabilidad sustancialmente mayor que las empresas con una baja ARA, de hecho hasta un 500% mayor. Su investigación identificó además seis condiciones organizativas importantes para crear ARA: cuatro factores a nivel de organización (estrategia, estabilidad, clima y compromiso) y dos factores a nivel de equipo especialmente importantes (rendimiento interconectado e impulsores del rendimiento en tiempo real, incluidos los objetivos ágiles, la retroalimentación en tiempo real y la resolución de problemas de rendimiento). Discuten las implicaciones de su investigación para el futuro diseño y las prácticas de la gestión del rendimiento, señalando que la prevalencia del rendimiento interconectado pone más énfasis en el rendimiento del equipo que en el rendimiento individual en el entorno laboral actual. Señalan además que la importancia de los impulsores del rendimiento tanto para la ARA como para la rentabilidad sugiere que algunos autores necesitamos redoblar nuestros esfuerzos para incrustar los comportamientos de modo que se conviertan en características sólidas de nuestros entornos organizativos.
• Se profundiza en el contexto y en el impacto potencial de una amplia gama de factores contextuales en el diseño y la eficacia de la gestión del rendimiento. Varios investigadores sólo han empezado a arañar la superficie de lo que hay que aprender en este ámbito. La literatura expone un argumento sólido y convincente sobre los poderosos efectos de los factores contextuales, sugiriendo que el éxito o el fracaso de probablemente dependerá más de éstos que del propio diseño, ejecución y formación del proceso. Se plantea además un descuido crítico al señalar que el personal de la organización ha sido prácticamente ignorado como un elemento esencial del contexto que no puede pasarse por alto si el objetivo es diseñar procesos de gestión del rendimiento adecuados y eficaces.
• La investigación interorganizativa puede ayudarnos a comprender mejor el papel que desempeña la gestión del rendimiento en el rendimiento organizativo. Elevar nuestro nivel de análisis del nivel individual, característico de casi todas las investigaciones anteriores sobre la gestión del rendimiento hasta la fecha, al nivel organizativo nos permite abordar mejor las cuestiones sobre cómo se produce el rendimiento organizativo.
• El clima adecuado para una retroalimentación honesta y eficaz es fundamental para mejorar la eficacia de la retroalimentación. La retroalimentación eficaz es fundamental para la gestión del rendimiento, y Algunos investigadores sostienen que las organizaciones han perdido el tren de su importancia. Desarrollaron una nueva medida del clima de retroalimentación y luego la utilizaron para estudiar el impacto del clima de retroalimentación entre otros factores sobre los resultados individuales y organizativos en más de 200 organizaciones. Descubrieron que el clima de retroalimentación era un correlato positivo de la eficacia de la retroalimentación tanto individual como organizativa. Observaron que la mayor parte de la formación de directivos que se imparte en las organizaciones crea capacidades en torno a cómo proporcionar un asesoramiento y una retroalimentación constructivos sobre el rendimiento, pero los autores sostienen que esto no es suficiente. Para garantizar una retroalimentación eficaz, su investigación apoya la noción de que el clima adecuado para la retroalimentación es en realidad más importante.
• Se estudia el papel de la tecnología en la transformación de la gestión del rendimiento. La evolución de la tecnología desde las hojas de cálculo automatizadas hasta la inteligencia artificial permite obtener datos y comentarios más objetivos. Los autores plantean que los avances tecnológicos pueden respaldar mejor las actividades necesarias para impulsar verdaderamente el rendimiento, como la objetividad, la puntualidad de la retroalimentación, la transparencia y la credibilidad de los datos. La tecnología puede ayudar a resolver algunos de los problemas de capacidad de los directivos señalados en este capítulo. Sin embargo, los autores advierten de que la tecnología no crea el cambio por sí misma. La tecnología debe apoyar las estrategias de cambio organizativo, no ser la estrategia.
• Es importante el estudio de la práctica de la gestión del rendimiento y la investigación futura. En referencia a la práctica, la literatura ofrece un panorama práctico y concreto que ayudará a los profesionales de la gestión del rendimiento a tener más en cuenta los factores contextuales a la hora de diseñar sus sistemas de gestión del rendimiento. Destaca los elementos clave que los profesionales deben tener en cuenta a la hora de diseñar sus procesos exclusivos de gestión del rendimiento, que van mucho más allá de los objetivos SMART y las escalas de puntuación.
• La literatura también analiza los procesos de gestión del rendimiento tradicionales frente a los modernos y ofrece una hoja de ruta para futuras investigaciones.

Datos verificados por: Mix
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Véase También

culturas basadas en el rendimiento, gestión del rendimiento, procesos de gestión del rendimiento, rendimiento organizativo, rendimiento individual, alto rendimiento, evaluación del rendimiento, retroalimentación, rendimiento individual, rendimiento empresarial

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