Gran Dimisión
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Gestión de la Gran Dimisión
Los datos de 4.000 empresas de todo el mundo arrojan luz sobre qué segmentos de la economía mundial han experimentado el mayor número de dimisiones. Resulta que las tasas de dimisión son más altas entre los empleados de mediana edad y entre los de los sectores de la sanidad y la tecnología. La literatura recomienda que las empresas adopten un enfoque basado en los datos para impulsar la retención cuantificando el problema, identificando las causas fundamentales que impulsan a los empleados a marcharse y desarrollando programas de retención a medida.
Hechos y Tendencias
Según la Oficina de Estadísticas Laborales de EE.UU., 4 millones de estadounidenses renunciaron a sus empleos en julio de 2021. Las dimisiones alcanzaron su punto máximo en abril y se han mantenido anormalmente altas durante los últimos meses, con un récord de 10,9 millones de puestos de trabajo vacantes a finales de julio. ¿Cómo pueden los empresarios retener a sus empleados ante esta oleada de dimisiones?
Para abordar las causas fundamentales de estas asombrosas estadísticas hay que empezar por comprenderlas mejor. Para explorar exactamente quién ha impulsado este cambio reciente, la literatura llevó a cabo en 2021 un análisis en profundidad de más de 9 millones de registros de empleados de más de 4.000 empresas. Este conjunto de datos globales incluía empleados de una amplia variedad de sectores, funciones y niveles de experiencia, y reveló dos tendencias clave:
Las tasas de dimisión son más altas entre los empleados a mitad de carrera
Los empleados de entre 30 y 45 años han tenido el mayor incremento en las tasas de dimisión, con un aumento medio de más del 20% entre 2020 y 2021. Si bien la rotación suele ser más alta entre los empleados más jóvenes, nuestro estudio descubrió que durante el último año, las renuncias en realidad disminuyeron para los trabajadores en el rango de edad de 20 a 25 años (probablemente debido a una combinación de su mayor incertidumbre financiera y una menor demanda de trabajadores de nivel inicial). Curiosamente, las tasas de dimisión también disminuyeron en el grupo de edad de 60 a 70 años, mientras que los empleados de los grupos de edad de 25 a 30 años y de más de 45 años experimentaron tasas de dimisión ligeramente superiores a las de 2020 (pero no un aumento tan significativo como el del grupo de 30 a 45 años).
Hay algunos factores que pueden ayudar a explicar por qué el aumento de las dimisiones ha sido impulsado en gran medida por estos empleados de nivel medio. En primer lugar, es posible que el cambio al trabajo a distancia haya llevado a los empresarios a pensar que contratar a personas con poca experiencia sería más arriesgado de lo habitual, ya que los nuevos empleados no tendrán el beneficio de la formación y orientación en persona. Esto crearía una mayor demanda de empleados a mitad de carrera, lo que les daría una mayor ventaja a la hora de conseguir nuevos puestos.
También es posible que muchos de estos empleados de nivel medio hayan retrasado la transición de sus funciones debido a la incertidumbre causada por la pandemia, lo que significa que el impulso que hemos visto en los últimos meses podría ser el resultado de más de un año de renuncias reprimidas.
Y, por supuesto, muchos de estos trabajadores pueden haber llegado simplemente a un punto de ruptura tras meses y meses de altas cargas de trabajo, congelación de la contratación y otras presiones, lo que les hace replantearse sus objetivos laborales y vitales.
Las dimisiones son mayores en los sectores de la tecnología y la sanidad
También identificamos diferencias dramáticas en las tasas de rotación entre empresas de diferentes industrias. Mientras que las dimisiones disminuyeron ligeramente en sectores como el manufacturero y el financiero, los empleados del sector sanitario renunciaron a su trabajo un 3,6% más que el año anterior, y en el sector tecnológico las dimisiones aumentaron un 4,5%. En general, descubrimos que las tasas de dimisión eran más altas entre los empleados que trabajaban en campos que habían experimentado un aumento extremo de la demanda debido a la pandemia, lo que probablemente condujo a una mayor carga de trabajo y al agotamiento.
Los empleadores deben adoptar un enfoque basado en datos para mejorar la retención
Estas tendencias ponen de manifiesto la importancia de adoptar un enfoque basado en los datos para determinar no sólo cuántas personas renuncian, sino quiénes tienen exactamente el mayor riesgo de rotación, por qué se van y qué se puede hacer para evitarlo. Los detalles serán diferentes en cada organización, pero hay tres pasos que pueden ayudar a cualquier empleador a aprovechar más eficazmente los datos para mejorar la retención de los empleados:
Cuantificar el problema
Antes de poder determinar las causas subyacentes de la rotación de personal en su empresa, es fundamental cuantificar tanto el alcance del problema como su impacto. En primer lugar, calcule su tasa de retención utilizando la siguiente fórmula
Número de bajas al año ÷ número total medio de empleados = índice de rotación
Puede utilizar fórmulas similares para identificar qué parte de la rotación de personal procede de las bajas voluntarias, frente a los despidos. Esto le ayudará a obtener visibilidad sobre el origen exacto de su problema de retención.
A continuación, determine el impacto de las renuncias en las métricas clave del negocio. Cuando los empleados abandonan una organización, los equipos restantes a menudo se encuentran sin habilidades o recursos clave, lo que tiene un impacto negativo en todo, desde la calidad del trabajo y el tiempo de finalización hasta los ingresos finales. Es importante hacer un seguimiento de cómo el aumento de la rotación se correlaciona con los cambios en otras métricas relevantes para obtener una imagen completa de los costes de las dimisiones.
Por ejemplo, una empresa de transporte con la que trabajé identificó que lo que parecía ser un pequeño aumento de la rotación debido a la escasez de conductores en todo el país, en realidad les estaba costando millones de dólares en recursos de contratación y formación. Cuantificar el problema ayudó a los líderes a conseguir la aceptación interna necesaria para abordarlo y a tomar decisiones informadas sobre qué tipo de intervenciones de retención serían más eficaces.
Identificar las causas de fondo
Una vez que haya identificado el alcance de su problema de retención, es el momento de llevar a cabo un análisis detallado de los datos para determinar lo que realmente está causando la salida de su personal. Pregúntese qué factores podrían estar impulsando las tasas de dimisión más altas. Explorar métricas como la remuneración, el tiempo entre ascensos, el tamaño de los aumentos salariales, la permanencia en el puesto, el rendimiento y las oportunidades de formación puede ayudar a identificar tendencias y puntos personas con discapacidad visual dentro de su organización. También puede segmentar a los empleados por categorías, como la ubicación, la función y otros datos demográficos, para comprender mejor cómo difieren las experiencias laborales y las tasas de retención entre las distintas poblaciones de empleados.
Este análisis puede ayudarle a identificar no sólo qué empleados tienen el mayor riesgo de dimitir, sino también cuáles de ellos pueden ser retenidos con intervenciones específicas. Por ejemplo, después de un extenso análisis, la empresa de transporte encontró que los conductores que tenían menos experiencia y un supervisor remoto eran mucho más propensos a renunciar que los conductores más experimentados y los que recibían apoyo en persona.
Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):
Desarrolle programas de retención a medida
Ahora que ha identificado las causas fundamentales de la rotación de personal en su organización, puede empezar a crear programas altamente personalizados destinados a corregir los problemas específicos con los que su lugar de trabajo tiene más dificultades. Por ejemplo, si descubre que las personas de color abandonan su organización a un ritmo mayor que sus compañeros blancos, puede ser necesario un enfoque centrado en la DEI. Si descubre que el tiempo entre los ascensos está fuertemente correlacionado con las altas tasas de dimisión, puede ser el momento de replantear sus políticas de promoción.
Es importante que descubra a través de este proceso que la falta de una infraestructura de datos eficaz está obstaculizando su capacidad para tomar este tipo de decisiones basadas en datos. Una intervención de alto nivel que puede ser necesaria antes de comenzar cualquier tipo de campaña dirigida es invertir en un sistema organizado y fácil de usar para el seguimiento y análisis de las métricas que informarán sus esfuerzos de retención.
Adoptar una estrategia de retención verdaderamente basada en datos no es fácil, pero vale la pena el esfuerzo para hacerlo bien, especialmente en el mercado actual. Después de poner en marcha una campaña de retención específica basada en un análisis detallado de las métricas clave, la empresa de camiones con la que trabajé vio una reducción del 10% en las renuncias de conductores, incluso frente a la feroz competencia de otros empleadores. Con una mayor visibilidad de la gravedad de su problema de rotación de personal y de las causas que lo originan, podrá atraer a los mejores talentos, reducir los costes de rotación y, en última instancia, crear una plantilla más comprometida y eficaz.
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Véase También
COVID-19 pandemia
COVID-19 recesión
Ley del Plan de Rescate Americano de 2021
Striketober
Historia laboral de Estados Unidos
Rechazo al trabajo
Socialismo milenario
La crisis de la cadena de suministro mundial de 2021
Empleo, Historia Económica, Pandemia
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La gran dimisión no tiene por qué amenazar sus esfuerzos en materia de desarrollo e innovación, según un artículo aparecido en una revista empresarial de prestigio.
Sin duda, esta es, en mi opinión, una tendencia económica en la que los empleados abandonan voluntariamente sus puestos de trabajo en masa a partir de principios de 2021, sobre todo en Estados Unidos. Se cree que esta tendencia es una respuesta a la pandemia del COVID-19, cuando el gobierno estadounidense se negó a proporcionar las protecciones necesarias a los trabajadores, y al estancamiento de los salarios a pesar del aumento del coste de la vida. Algunos economistas han descrito el Gran Despido como una especie de huelga general, hablando de una ola de huelgas en octubre de 2021.
Para algunos, esta expresión o término, que tampoco es muy original, puede haber sido acuñado por Anthony Klotz, profesor de gestión en la Escuela de Negocios Mays de la Universidad de Texas A&M, que predijo un éxodo masivo de trabajadores en mayo de 2021
Este modelo ha hecho de la sumisión de los empleados a los intereses de las finanzas su piedra angular.
La pandemia habría acentuado la constatación de que la jerarquía salarial y los ingresos no guardan relación con la importancia de las funciones desempeñadas en la economía. Los trabajos esenciales siguieron funcionando durante la crisis, aunque sean trabajos poco reconocidos y mal pagados, y las finanzas florecieron. Según Godin, el discurso sobre el mérito y la justicia de la sociedad de mercado resultó ser una fábula y la gente dejó de creer en ella y no quiso alimentar más esta ficción, lo que provocó su renuncia.
A diferencia de los hikikomori en Japón (que son socialmente retraídos), estos jóvenes chinos que promueven y siguen el Tang ping, algo parecido a la Gran Dimisión, pero en China, se adhieren a la “mentira plana” no se aíslan socialmente, sino que simplemente optan por rebajar sus ambiciones profesionales y económicas y simplificar sus objetivos, sin dejar de ser fiscalmente productivos para sus propias necesidades esenciales, y priorizan la salud psicológica sobre el materialismo económico. El movimiento comenzó en abril de 2021 con un post de Luo Huazhong (nombre de usuario “Kind-Hearted Traveler”) en el foro de internet Baidu Tieba, en el que hablaba de sus razones para llevar un estilo de vida minimalista y discreto. En 2016, Luo, de 26 años, dejó su trabajo en una fábrica porque le hacía sentir vacío. Entonces recorrió 2.100 km en bicicleta desde Sichuan hasta el Tíbet, y ahora está de vuelta en su ciudad natal, Jiande, en la provincia oriental de Zhejiang, y dedica su tiempo a leer filosofía, y se las arregla haciendo algunos trabajos esporádicos y sacando 60 dólares al mes de sus ahorros.
Este es un término de Internet que surgió en la República Popular China en 2021 y que, según algunos investigadores y autores, denota una contracultura china. Se refiere a la actitud de algunos jóvenes de rechazar las presiones sociales de la cultura del trabajo, “en lugar de seguir las expectativas de la sociedad y persistir en la lucha”, optan por “quedarse quietos, sin ganas ni exigencias”. Se considera una forma de luchar contra la “involución” de la sociedad1. El Tangping puede verse como una reacción a la presión del modelo 996 (trabajar de 9 a 21 horas, 6 días a la semana).
El debate sobre su significado ha atraído cientos de millones de visitas en Weibo, y el término ha suscitado advertencias de académicos y medios de comunicación estatales.
El movimiento ha sido descrito como una cultura de resistencia pasiva, minimalismo y anticonsumismo. A diferencia de los hikikomori de Japón, efectivamente, estos jóvenes chinos no están aislados socialmente, sino que deciden voluntariamente reducir sus ambiciones profesionales y adoptar un estilo de vida frugal, priorizando su salud mental sobre el materialismo.