Modelo Empresarial de las Disciplinas de Valor

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Las 3 Disciplinas de Valor

En los años 80 y 90: ¿Cómo pudo Dell Computer salir de la nada y superar a Compaq y a otros líderes de la industria de los ordenadores personales? ¿Por qué los competidores de Home Depot están perdiendo cuota de mercado frente a este minorista de suministros de bricolaje de rápido crecimiento cuando todos venden productos similares? ¿Cómo ha conseguido Nike, una empresa de nueva creación sin ninguna reputación a sus espaldas, pasar por encima de Adidas, una empresa sólida desde hace mucho tiempo en el mercado del calzado deportivo?

Las tres preguntas tienen las mismas tres respuestas. En primer lugar, Dell Computer, Home Depot y Nike redefinieron el valor para los clientes en sus respectivos mercados. En segundo lugar, construyeron sistemas empresariales potentes y cohesionados que podían ofrecer más de ese valor que los competidores. En tercer lugar, al hacerlo, elevaron las expectativas de los clientes más allá del alcance de la competencia. Dicho de otro modo, estos líderes de la industria cambiaron lo que los clientes valoraban y cómo se les entregaba, y luego aumentaron el nivel de valor que los clientes esperaban.

La idea de que las empresas tienen éxito vendiendo valor no es nueva. Lo que es nuevo es cómo los clientes definen el valor en muchos mercados. En el pasado, los clientes juzgaban el valor de un producto o servicio en función de alguna combinación de calidad y precio. Los clientes de hoy, por el contrario, tienen un concepto de valor ampliado que incluye la comodidad de la compra, el servicio posventa, la fiabilidad, etc. Se podría suponer, pues, que para competir hoy en día, las empresas tendrían que satisfacer todas estas expectativas diferentes de los clientes. Sin embargo, éste no es el caso.

Las empresas que han ocupado posiciones de liderazgo en sus sectores en la última década lo han hecho normalmente reduciendo su enfoque empresarial, no ampliándolo. Se han centrado en ofrecer un valor superior al cliente en línea con una de las tres disciplinas de valor: excelencia operativa, intimidad del cliente o liderazgo del producto. Se han convertido en campeones en una de estas disciplinas mientras cumplen con los estándares de la industria en las otras dos. (Para ver un análisis de las empresas que destacan en más de una disciplina, véase más abajo).

Por excelencia operativa entendemos proporcionar a los clientes productos o servicios fiables a precios competitivos y entregados con las mínimas dificultades o inconvenientes. Dell, por ejemplo, es un maestro de la excelencia operativa. La intimidad con el cliente, la segunda disciplina de valor, significa segmentar y dirigirse a los mercados con precisión y luego adaptar las ofertas para que se ajusten exactamente a las demandas de esos nichos. Las empresas que sobresalen en la intimidad del cliente combinan el conocimiento detallado del cliente con la flexibilidad operativa, de modo que pueden responder rápidamente a casi cualquier necesidad, desde la personalización de un producto hasta la satisfacción de peticiones especiales. Como consecuencia, estas empresas engendran una enorme lealtad de los clientes. Home Depot, por ejemplo, es mejor que cualquier otra empresa de su mercado a la hora de hacer llegar al cliente precisamente el producto o la información que desea. Y el liderazgo de producto, la tercera disciplina, significa ofrecer a los clientes productos y servicios de vanguardia que mejoran constantemente el uso o la aplicación del producto por parte del cliente, haciendo que los bienes de los rivales queden obsoletos. Nike destaca en el liderazgo de producto en la categoría de calzado deportivo.

Las empresas que sobrepasan los límites de una disciplina de valor mientras cumplen con los estándares de la industria en las otras dos adquieren tal ventaja que a los competidores les resulta difícil alcanzarlas. Esto se debe en gran medida a que los líderes han alineado todo su modelo operativo -es decir, la cultura de la empresa, los procesos empresariales, los sistemas de gestión y las plataformas informáticas- para servir a una disciplina de valor. Sabiendo lo que quieren proporcionar a los clientes, han averiguado lo que deben hacer para cumplirlo. Y con el duro trabajo de transformar sus organizaciones detrás, pueden concentrarse en ajustes más pequeños que produzcan un valor incremental. Las empresas menos centradas deben hacer mucho más que simplemente ajustar los procesos existentes para obtener esta ventaja.

Las empresas que persiguen la misma disciplina de valor presentan notables similitudes, independientemente de su sector. Los sistemas empresariales de Federal Express, American Airlines y Wal-Mart, por ejemplo, son sorprendentemente similares porque todas persiguen la excelencia operativa. Un empleado podría trasladarse de FedEx a Wal-Mart y, tras orientarse, sentirse como en casa. Del mismo modo, los sistemas, las estructuras y las culturas de los líderes de productos como Johnson & Johnson en el sector sanitario y farmacéutico y Nike en el del calzado deportivo se parecen mucho entre sí. Pero a través de dos disciplinas, las similitudes terminan. Envíe a la gente de Wal-Mart a Nike, y pensarán que están en un planeta diferente. Además, la homogeneidad sólo existe entre los líderes de la misma disciplina de valor; los ejecutores mediocres no se distinguen lo suficiente como para parecerse a nada más que a otros ejecutores mediocres de sus propias industrias.

Las conclusiones que hemos sacado sobre las disciplinas de valor se basan en un estudio de tres años sobre 40 empresas que han redefinido las expectativas de rendimiento en sus mercados. A través de esta investigación, hemos llegado a comprender qué exige cada disciplina de valor a una organización y por qué.

Excelencia operativa

El término “excelencia operativa” describe un enfoque estratégico específico para la producción y el suministro de productos y servicios. El objetivo de una empresa que sigue esta estrategia es liderar su sector en precio y comodidad. Las empresas que persiguen la excelencia operativa son infatigables en la búsqueda de formas de minimizar los gastos generales, eliminar los pasos intermedios de la producción, reducir los costes de transacción y otras “fricciones”, y optimizar los procesos empresariales a través de los límites funcionales y organizativos. Se centran en entregar sus productos o servicios a los clientes a precios competitivos y con los mínimos inconvenientes. Dado que construyen todo su negocio en torno a estos objetivos, estas organizaciones no se parecen ni funcionan como otras empresas que persiguen otras disciplinas de valor.

Dell Computer es una empresa que se ha centrado en este tipo de excelencia operativa y, al hacerlo, ha demostrado a los compradores de ordenadores personales que no tienen que sacrificar la calidad o la tecnología punta para comprar ordenadores personales de forma fácil y económica. A mediados de la década de 1980, mientras Compaq se concentraba en hacer sus PC más baratos y más rápidos que los de IBM, el estudiante universitario Michael Dell vio la oportunidad de superar tanto a IBM como a Compaq centrándose no en el producto sino en el sistema de entrega. Desde un dormitorio en Austin, Texas, Dell irrumpió en escena con un modelo operativo radicalmente diferente y mucho más eficiente para la excelencia operativa.

Dell se dio cuenta de que la estrategia de marketing de Compaq -vender PCs a través de los distribuidores a los novatos- podía ser superada por un modelo que eliminaba por completo a los distribuidores del proceso de distribución.

Vendiendo a los clientes directamente, fabricando por encargo en lugar de por inventario, y creando una cultura disciplinada de costes extremadamente bajos, Dell ha sido capaz de rebajar el precio de Compaq y de otros fabricantes de PCs y, sin embargo, ofrecer productos y servicios de alta calidad. Mientras que Dell ha alcanzado los 1.700 millones de dólares de ingresos en menos de diez años, Compaq se ha visto obligada a recortar los precios y los gastos generales.

Otros líderes en excelencia operativa son Wal-Mart, American Airlines y Federal Express. Otro ejemplo, menos conocido, es el negocio de “electrodomésticos” de General Electric, que fabrica grandes aparatos domésticos. Se ha centrado en la excelencia operativa para atender al amplio mercado de pequeños minoristas independientes de electrodomésticos.

A finales de la década de 1980, GE se propuso transformarse en un proveedor de bajo coste y sin complicaciones para los distribuidores, y diseñó su llamado programa Direct Connect en pos de ese objetivo. El programa Direct Connect era ambicioso. Exigía que GE realizara una reingeniería de varios de sus antiguos procesos empresariales, rediseñara sus sistemas, reconfigurara sus sistemas de información, reconfigurara sus sistemas de gestión, creara una nueva mentalidad entre los empleados. En efecto, General Electric reinventó su negocio de electrodomésticos para encarnar su disciplina de excelencia operativa. Como resultado, la empresa ha reducido el coste neto de los electrodomésticos de los distribuidores y ha simplificado sus transacciones comerciales.

Históricamente, el sector de los electrodomésticos había respaldado la teoría de que un distribuidor cargado es un distribuidor fiel. Si el almacén de un distribuidor estaba lleno de productos de un fabricante, decía el argumento, el distribuidor estaría comprometido con la línea de productos de esa empresa porque no había espacio para productos de nadie más. Los programas y los precios de los fabricantes se habían construido en torno a la idea de que los concesionarios obtenían el mejor precio cuando compraban un camión completo de electrodomésticos y se les ofrecían los mejores acuerdos de pago si se adherían al plan de piso del fabricante.

Pero los cambios que se produjeron en el sector minorista hicieron que GE se cuestionara esa idea. Por un lado, el concepto de distribuidor cargado era costoso para los distribuidores independientes de electrodomésticos, cuya propia existencia se veía amenazada por el creciente peso de las cadenas multimarca de bajo precio como Circuit City. Las tiendas independientes apenas podían permitirse tener un gran stock de electrodomésticos, especialmente cuando se enfrentaban a la competencia de las cadenas multimarca. Además, las cadenas podían presionar los precios de los fabricantes, haciendo que los márgenes de éstos se redujeran.
Al darse cuenta de que tenía que suministrar productos de alta calidad a precios competitivos y con pocas molestias, General Electric abandonó el concepto de distribuidor cargado y reinventó su modelo operativo: la forma de fabricar, vender y distribuir los electrodomésticos. Con el nuevo sistema Direct Connect de la empresa, los minoristas ya no mantienen sus propios inventarios de los principales electrodomésticos. En su lugar, confían en el “inventario virtual” de General Electric, un sistema logístico informatizado que permite a las tiendas operar como si tuvieran cientos de cocinas y frigoríficos en la trastienda, cuando en realidad no tienen ninguno.

Para que Direct Connect funcione, los minoristas adquieren un paquete informático que les da acceso instantáneo al sistema de procesamiento de pedidos en línea de GE las 24 horas del día. Pueden utilizar el sistema para comprobar la disponibilidad de los modelos y realizar pedidos para su entrega al día siguiente. Los concesionarios obtienen el mejor precio de GE, independientemente del tamaño o el contenido del pedido. Los concesionarios de Direct Connect también obtienen, entre otras ventajas, prioridad sobre otros concesionarios en la programación de las entregas, además de financiación al consumo a través de GE Credit, con los primeros 90 días sin intereses. A cambio, los concesionarios de Direct Connect asumen varios compromisos: vender nueve de las principales categorías de productos de GE y almacenar únicamente productos para llevar, como hornos microondas y aparatos de aire acondicionado; garantizar que los productos de GE generen el 50% de las ventas y abrir sus libros para su revisión; y pagar a GE mediante transferencia electrónica de fondos el día 25 del mes siguiente a la compra.

Con el sistema Direct Connect, los concesionarios han tenido que renunciar a cierto tiempo de flotación en las cuentas por pagar, a la comodidad de tener su propio inventario de fondo y a cierta independencia del proveedor. A cambio, obtienen el mejor precio de GE al tiempo que eliminan las molestias y el coste de mantener el inventario y de preparar los pedidos de camiones completos, y sus márgenes de beneficio en los productos de GE se han disparado.

Resulta que el inventario virtual funciona mejor que el real, tanto para los distribuidores como para los clientes. “En lugar de decirle a un cliente que tengo dos unidades en pedido”, dice un distribuidor, “ahora puedo decirle que tenemos 2.500 en nuestro almacén. También puedo decirle a un cliente cuándo está prevista la producción de un modelo y cuándo se enviará. Si el calendario no le conviene al cliente, el terminal de GE identificará otros modelos disponibles y comparará sus características con las unidades de la competencia.”

Mientras tanto, GE consigue la mitad del negocio de los concesionarios y se ahorra un 12% de los costes de distribución y comercialización. Y como los concesionarios se sirven a sí mismos a través de la red, GE ahorra tiempo y trabajo en la entrada de pedidos y en la respuesta a las consultas. En GE, el nuevo sistema Direct Connect es el proceso de entrada de pedidos. Y lo que es más importante, GE ha captado una valiosa mercancía de sus concesionarios: los datos sobre el movimiento real de sus productos. La mayoría de los fabricantes de electrodomésticos han sido incapaces de hacer un seguimiento preciso de las ventas de los consumidores porque no pueden saber si los pedidos de los distribuidores representan solicitudes de inventario adicional o compras reales de los clientes. Con Direct Connect, GE sabe que los pedidos de los vendedores son, de hecho, ventas reales a los clientes.

Con Direct Connect, GE fabrica en respuesta a la demanda de los clientes, no al inventario.

GE vincula su sistema de procesamiento de pedidos con otros sistemas que intervienen en la previsión de la demanda y la planificación de la producción y la distribución. En efecto, ahora la empresa fabrica en respuesta a la demanda de los clientes y no al inventario. Ha reducido y simplificado un complejo y costoso sistema de almacenamiento y distribución hasta reducirlo a diez almacenes estratégicamente situados que pueden suministrar aparatos al 90% del país en 24 horas.

Otras empresas que persiguen enérgicamente una estrategia de excelencia operativa han reinventado sus empresas de forma similar. Han rediseñado el proceso que comienza con la entrada del pedido y termina con la entrega del producto o servicio de una manera que enfatiza la eficiencia y la fiabilidad. En concreto, han adoptado la reposición automatizada del inventario y los pagos sin factura y han integrado sistemas logísticos antes dispares. Las empresas que han adoptado una estrategia de excelencia operativa también han construido sus operaciones en torno a sistemas de información que hacen hincapié en la integración y el procesamiento de transacciones de bajo coste.

Intimidad con el cliente

Mientras que las empresas que persiguen la excelencia operativa se concentran en hacer que sus operaciones sean ágiles y eficientes, las que persiguen una estrategia de intimidad con el cliente adaptan y dan forma continuamente a los productos y servicios para que se ajusten a una definición cada vez más precisa del cliente. Esto puede resultar caro, pero las empresas que buscan la intimidad del cliente están dispuestas a gastar ahora para fidelizarlo a largo plazo. Suelen tener en cuenta el valor de por vida del cliente para la empresa, no el valor de una sola transacción. Por ello, los empleados de estas empresas harán casi cualquier cosa -sin tener en cuenta el coste inicial- para asegurarse de que cada cliente obtenga exactamente lo que realmente desea. Nordstrom es un ejemplo de este tipo de empresas; IBM en su época de esplendor era otra; Home Depot es una tercera.
Los dependientes de Home Depot dedican el tiempo necesario a un cliente para averiguar qué producto resolverá su problema de reparación del hogar. El personal de las tiendas de la empresa no tiene prisa. Su prioridad es asegurarse de que el cliente obtiene el producto adecuado, tanto si su precio de venta al público asciende a 59 dólares como a 59 céntimos.

El servicio individual es el fuerte de Home Depot. Los dependientes no dedican tiempo a los clientes sólo para ser amables. Lo hacen porque la estrategia comercial de la empresa se basa no sólo en la venta de artículos de reparación y mejora del hogar a bajo precio, sino también en las necesidades de información y servicio del cliente. Los consumidores cuya única preocupación es el precio quedan fuera del mercado principal de Home Depot.

Otras empresas que han adoptado una estrategia de intimidad con el cliente son Staples en la venta al por menor de suministros de oficina, Ciba-Geigy en la industria farmacéutica, y Kraft y Frito-Lay en los bienes de consumo envasados. Estas empresas han diseñado modelos operativos que les permiten dirigirse a cada cliente o a un pequeño subsegmento de su mercado de forma individual, tanto por la rentabilidad de la empresa como por la satisfacción del cliente. Sus infraestructuras facilitan múltiples modos de producir y entregar productos o servicios. Con gusto dividen los pelos cuando segmentan un mercado.

Un principio que estas empresas entienden bien es la diferencia entre el beneficio o la pérdida en una sola transacción y el beneficio a lo largo de su relación con un solo cliente. Una empresa líder en corretaje financiero, por ejemplo, sabe que no todos los clientes requieren el mismo nivel de servicio o generarán los mismos ingresos. La rentabilidad de la empresa, por tanto, depende en parte de que mantenga un sistema que pueda diferenciar con rapidez y precisión entre los clientes en función tanto del grado de servicio que requieren como de los ingresos que probablemente genere su patrocinio. La empresa ha instalado recientemente un sistema telefónico-informático capaz de reconocer a los clientes individuales por su número de teléfono cuando llaman. El sistema dirige a los inversores con cuentas grandes y transacciones frecuentes a su propio representante de cuentas principal. Otros clientes -los que suelen hacer sólo una orden de compra o venta ocasional, por ejemplo- pueden ser dirigidos a un aprendiz, a un representante junior o a quien esté disponible. En cualquier caso, el expediente del cliente aparece en la pantalla del representante antes de que se conteste el teléfono.

El nuevo sistema, que encarna la búsqueda de la intimidad del cliente por parte de esta empresa, permite a la firma segmentar sus servicios con gran eficacia. Si la empresa tiene, digamos, sólo 400 clientes en todo el país que están interesados en operar con un instrumento financiero especialmente arcano, puede agruparlos bajo el único representante de cuentas especializado en ese instrumento. No tiene que formar a cada representante en todas las facetas de los servicios financieros. Además, la empresa puede dirigir ciertos servicios o productos de valor añadido a un grupo específico de clientes cuyo interés sabe que es fuerte. Podría, por ejemplo, buscar en su base de datos de clientes a los jubilados acaudalados interesados en minimizar los impuestos de sucesiones, personalizar un servicio o un producto sólo para ellos y formar a un representante en la venta y uso de la nueva oferta.

En su avance hacia la intimidad del cliente, Kraft USA ha creado la capacidad de adaptar su publicidad, su merchandising y sus operaciones en una sola tienda o en varias tiendas de una cadena de supermercados a las necesidades de los clientes particulares de esas tiendas. Kraft cuenta con los sistemas de información, la capacidad analítica y una fuerza de ventas formada que le permiten desarrollar tantos programas diferentes, denominados de microcomercialización, para una cadena que lleve sus productos como tiendas tenga la cadena. El programa puede ser diferente para cada punto de venta del barrio. Pero para lograrlo, Kraft tuvo que cambiarse a sí misma primero. Tuvo que crear la organización, construir los sistemas de información y educar y motivar a las personas necesarias para seguir una estrategia de intimidad con el cliente.

Como la mayoría de las empresas que optan por esta estrategia, Kraft descentralizó su operación de marketing para dar poder a las personas que realmente tratan con el cliente. En el caso de Kraft, ésta era la fuerza de ventas. En lugar de impulsar programas de promoción de ventas de talla única, los vendedores de Kraft trabajan ahora con los directores de las tiendas individuales y los directores regionales para crear programas promocionales personalizados a partir de un amplio menú informatizado de modelos de programas.

Kraft no sólo autoriza a sus vendedores a trabajar con los clientes, sino que también les da los datos que necesitan para hacer recomendaciones inteligentes que realmente funcionen. Para ello, Kraft ha montado un sistema de información centralizado que recoge e integra datos de tres fuentes. Los datos que recoge de las tiendas individuales desglosan las compras de los consumidores por tienda, categoría y producto, e indican cómo el comportamiento de compra se ve afectado por los expositores, las reducciones de precio, etc. También proporcionan perfiles de los clientes que han comprado determinados productos en los últimos años y sus índices de compra. Una segunda base de datos contiene información demográfica y de hábitos de compra de los clientes de 30.000 tiendas de alimentación de todo el país. Un tercer conjunto de datos, adquirido a un proveedor externo, contiene datos geodemográficos por código postal de nueve dígitos.
En la sede de Kraft, su equipo de marketing comercial clasifica e integra la información de estas tres bases de datos y utiliza los resultados para suministrar a los equipos de ventas un repertorio de programas, productos, ideas de valor añadido y herramientas de venta utilizables. Por ejemplo, el equipo de marketing comercial clasificó a todos los compradores en seis grupos distintos, con nombres como compradores de margen completo, planificadores y comensales, y compradores de productos básicos. A continuación, Kraft determinó para sus principales cuentas qué grupos de compradores frecuentaban cada una de sus tiendas. Un equipo de ventas de Kraft incluso convenció a una cadena para que creara una ventanilla de autoservicio en las tiendas en las que los planificadores y los que cenan fuera -personas que planifican sus viajes de compras y cenan fuera a menudo- constituían un gran segmento, lo que les hacía más cómodo recoger productos básicos entre los grandes viajes de compras.

Kraft también puede desarrollar paquetes de promoción para grupos de tiendas para eventos especiales como la Super Bowl. Puede diseñar una mezcla de productos con más probabilidades de éxito en un clúster que en otro. La determinación de qué tienda recibe qué producto reduce el inventario y entrega el producto correcto en el lugar y el momento adecuados.

Al reinventarse, Kraft emula a otras empresas de diferentes sectores que también optan por la estrategia de la intimidad del cliente. Sus procesos empresariales hacen hincapié en la flexibilidad y la capacidad de respuesta. Sus sistemas de información recogen, integran y analizan datos procedentes de muchas fuentes. Su estructura organizativa hace hincapié en la capacitación de las personas que trabajan cerca de los clientes, y sus programas de contratación y formación hacen hincapié en la capacidad de toma de decisiones creativa necesaria para responder a las necesidades individuales de los clientes. Sus sistemas de gestión reconocen y utilizan conceptos como el valor del tiempo de vida del cliente, y las reglas y normas que la dirección fomenta entre los empleados son coherentes con la mentalidad de “hazlo a tu manera” que debe prevalecer en una empresa construida sobre la intimidad del cliente.

Liderazgo del producto

Las empresas que persiguen la tercera disciplina, el liderazgo de producto, se esfuerzan por producir un flujo continuo de productos y servicios de última generación. Alcanzar ese objetivo requiere que se desafíen a sí mismas de tres maneras. En primer lugar, deben ser creativas. Más que nada, ser creativo significa reconocer y adoptar ideas que suelen originarse fuera de la empresa. En segundo lugar, estas empresas innovadoras deben comercializar sus ideas rápidamente. Para ello, todos sus procesos empresariales y de gestión deben estar diseñados para ser rápidos. En tercer lugar, y más importante, los líderes de producto deben perseguir sin descanso nuevas soluciones a los problemas que su propio último producto o servicio acaba de resolver. Si alguien va a dejar obsoleta su tecnología, prefieren hacerlo ellos mismos. Los líderes de producto no se detienen en la autocomplacencia; están demasiado ocupados en elevar el listón.

Johnson & Johnson, por ejemplo, cumple con estos tres retos. J&J parece atraer nuevas ideas, pero no es la casualidad lo que hace que entren buenas ideas, las desarrolle rápidamente y luego busque formas de mejorarlas. En 1983, el presidente de Vistakon, Inc. de J&J, fabricante de lentes de contacto especiales, oyó hablar de un oftalmólogo de Copenhague que había concebido una forma de fabricar lentes de contacto desechables de forma económica. En aquel momento, la unidad Vistakon de la empresa generaba sólo 20 millones de dólares al año en ventas principalmente de un único producto, una lente de contacto para personas con astigmatismo.

Lo inusual fue la forma en que el presidente de Vistakon obtuvo el dato. Vino de un empleado de J&J al que nunca había conocido y que trabajaba en una filial totalmente diferente en Dinamarca. El empleado, un ejecutivo de Janssen Pharmaceutica, una filial europea de medicamentos de J&J, telefoneó al presidente de Vistakon para transmitirle la noticia de la innovación danesa. En lugar de descartar al oftalmólogo como un mero manitas, estos dos ejecutivos se apresuraron a comprar los derechos de la tecnología, reunieron un equipo directivo para supervisar el desarrollo del producto y construyeron unas instalaciones de última generación en Florida para fabricar unas lentes de contacto desechables llamadas Acuvue.

En el verano de 1987, Acuvue estaba listo para su comercialización en pruebas. En menos de un año, Vistakon lanzó el producto en todo Estados Unidos con una campaña publicitaria de gran visibilidad. Vistakon -y su empresa matriz, J&J- estaban dispuestos a incurrir en elevados costes de fabricación e inventario incluso antes de que se vendiera una sola lente. Su planta de producción de alta velocidad ayudó a que Vistakon tuviera una ventaja de seis meses sobre sus posibles rivales, como Bausch & Lomb, Inc. y Ciba-Geigy. Tomada por sorpresa, la competencia nunca la alcanzó. Vistakon también aprovechó las ventajas de la descentralización -entre ellas, la gestión autónoma, la rapidez y la flexibilidad- sin tener que renunciar a los recursos, financieros y de otro tipo, que sólo una corporación gigante podía proporcionar. Parte del éxito se debió a que se dirigió gran parte del esfuerzo de marketing a los profesionales de la visión para explicarles cómo se beneficiarían si prescribían las nuevas lentes. En otras palabras, Vistakon no comercializó sólo a los consumidores. Dijo, en efecto, que no basta con idear un nuevo producto, sino que también hay que idear una nueva forma de llegar al mercado.

Las lentes desechables de Vistakon cogieron desprevenidos a sus rivales, que nunca las alcanzaron.

En 1991, las ventas de Vistakon superaron los 225 millones de dólares en todo el mundo y se hizo con una cuota del 25% del mercado estadounidense de lentes de contacto. Pero Vistakon no se duerme en los laureles. Sigue investigando nuevos materiales que amplíen la capacidad de uso de las lentes de contacto e incluso algunas tecnologías que las hagan obsoletas.

J&J, al igual que otros líderes de producto, se esfuerza por desarrollar una mentalidad abierta a las nuevas ideas. Los líderes de producto crean y mantienen un entorno que anima a los empleados a aportar ideas a la empresa y, lo que es igual de importante, escuchan y tienen en cuenta estas ideas, por muy poco convencionales que sean e independientemente de su origen. “No se ha inventado aquí” no forma parte de su vocabulario. Además, los líderes de producto escudriñan continuamente el panorama en busca de nuevas posibilidades de productos o servicios; donde otros ven fallos en sus planes de marketing o amenazas a sus líneas de productos, las empresas que se centran en el liderazgo de producto ven oportunidades y se apresuran a capitalizarlas.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Los líderes de producto evitan a toda costa la burocracia porque retrasa la comercialización de sus ideas. Los directivos toman decisiones con rapidez, ya que en una empresa de liderazgo de producto, a menudo es mejor tomar una decisión equivocada que tomar una tarde o no tomarla. Por ello, estas empresas están preparadas para decidir hoy y aplicar mañana. Además, buscan continuamente nuevas formas -como la ingeniería concurrente- de acortar sus tiempos de ciclo. Las empresas japonesas, por ejemplo, tienen éxito en la innovación automovilística porque utilizan procesos de desarrollo concurrentes para reducir el tiempo de comercialización. No tienen que apuntar mejor que sus competidores para dar más golpes en la diana porque pueden hacer más disparos desde una distancia más cercana.

Las empresas que sobresalen en el liderazgo de productos no planifican acontecimientos que tal vez nunca se produzcan, ni dedican mucho tiempo al análisis detallado. Su fuerza radica en reaccionar a las situaciones a medida que se producen. La rapidez de reacción es una ventaja cuando se trata de lo desconocido. Los responsables de Vistakon de Johnson & Johnson, por ejemplo, se apresuraron a ordenar cambios en el programa de comercialización de Acuvue cuando las primeras pruebas de mercado no tuvieron el éxito esperado. También respondieron rápidamente cuando los competidores cuestionaron la seguridad de las lentes Acuvue. Distribuyeron datos que combatían las acusaciones, vía Federal Express, a unos 17.000 profesionales de la visión. La rápida respuesta de Vistakon a las preocupaciones planteadas por sus competidores generó buena voluntad en el mercado.

Vistakon puede moverse con rapidez y asumir riesgos porque está organizada como una empresa pequeña y emprendedora. Al mismo tiempo, puede recurrir a los recursos y capacidades de una corporación multimillonaria. Esta combinación hace de Vistakon -y de J&J- un competidor poderoso y un fuerte líder de producto.

Los líderes de producto tienen un gran interés en proteger el entorno empresarial que han creado. Para ello, contratan, reclutan y forman a los empleados en su propio molde. Cuando llega el momento de que Vistakon contrate a nuevos vendedores, por ejemplo, sus directivos no buscan a personas con experiencia en la venta de lentes de contacto; buscan a personas que encajen en la cultura de J&J. Eso significa que no preguntan primero por la experiencia relacionada de un candidato. En su lugar, hacen preguntas como: “¿Podría trabajar en equipo de forma cooperativa?” y “¿Cómo de abierto es a las críticas?”.

Los líderes de producto son sus propios competidores más feroces. Cruzan continuamente una frontera y luego abren más caminos. Tienen que ser expertos en dejar obsoletos los productos y servicios que han creado porque son conscientes de que si no desarrollan un sucesor, lo hará otra empresa. J&J y otras empresas innovadoras están dispuestas a adoptar una visión a largo plazo de la rentabilidad, reconociendo que el hecho de que extraigan todo el potencial de beneficios de un producto o servicio existente es menos importante para el futuro de la empresa que el hecho de mantener su ventaja e impulso de liderazgo en los productos. Estas empresas nunca se dejan cegar por sus propios éxitos.

Un último punto sobre los líderes de producto: también poseen la infraestructura y los sistemas de gestión necesarios para gestionar bien el riesgo. Por ejemplo, cada vez que J&J se aventura en un área sin explotar, arriesga millones de dólares, así como su reputación. Pero se arriesga, en parte, porque su estructura híbrida le permite combinar las economías de escala y las ventajas de recursos de una corporación de 12.000 millones de dólares con las características culturales de una empresa emergente. En el caso de Acuvue, J&J pudo gestionar el tremendo riesgo asociado (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “associate” en derecho anglo-sajón, en inglés) al desarrollo y lanzamiento de la lente porque sólo representaba una pequeña parte de los desembolsos de la empresa.

Mantener el liderazgo

Convertirse en líder del sector requiere que una empresa elija una disciplina de valor que tenga en cuenta sus capacidades y su cultura, así como los puntos fuertes de los competidores. (Para más información sobre la elección de una disciplina de valor, véase el inserto “¿Elegir disciplinas o elegir clientes?”) Pero el mayor reto es mantener ese enfoque, impulsar esa estrategia sin descanso a través de la organización, desarrollar la coherencia interna y afrontar el cambio radical.
¿Elegir disciplinas o elegir clientes?
Cuando una empresa elige centrarse en una disciplina de valor, está seleccionando al mismo tiempo la categoría de cliente que va a …

Muchas empresas se tambalean simplemente porque pierden de vista su disciplina de valor. Reaccionando a las presiones del mercado y de la competencia, persiguen iniciativas que tienen mérito por sí mismas pero que son incoherentes con la disciplina de valor de la empresa. Estas empresas a menudo parecen estar respondiendo agresivamente al cambio. En realidad, sin embargo, están desviando la energía y los recursos para hacer avanzar su modelo operativo.

Sears es un buen ejemplo. Sometida a una enorme presión por parte de Wal-Mart y otros competidores, la división de venta al por menor de Sears lanzó a finales de los años 80 una serie de iniciativas destinadas a recuperar a los clientes y a impulsar su alicaído resultado. Primero fueron los “precios bajos diarios”, un componente de una disciplina de excelencia operativa. Para que esa táctica diera sus frutos, Sears necesitaba recortar los costes, lo que hizo en cierta medida eliminando a muchos empleados de las tiendas y recortando los gastos de atención al público. Pero el recorte de costes no fue suficiente, en parte porque Sears no se había centrado conscientemente en la disciplina de la excelencia operativa. Si lo hubiera hecho, habría examinado cada parte de su organización, incluido el proceso de cumplimiento de pedidos, para ver dónde podía conseguir ahorros. La consecuencia de no centrarse significó, entre otras cosas, que Sears no logró reestructurar sus costes de distribución de principio a fin, como ha hecho Wal-Mart, por ejemplo.

En otro intento de recuperar cuota de mercado, Sears inauguró la “Central de Marcas”, por la que el minorista llevaría productos de marca además de sus marcas propias, Kenmore y Craftsman. Crear más variedad de productos en un intento de satisfacer las necesidades de los diferentes segmentos del mercado es un componente de una disciplina de intimidad del cliente. Pero, de nuevo, Sears no fue lo suficientemente lejos. Al arrancar Brand Central de un carcaj de ideas al azar, Sears disparó lejos del objetivo. Brand Central sólo confundió a los clientes existentes, que no sabían qué marca comprar. La estrategia de Sears también redujo las ventas de sus propias marcas. Y como la medida no proporcionó a Sears más variedad de productos que la de sus competidores, apenas sirvió para impulsar las ventas.

La tercera iniciativa de Sears, destinada a dar al minorista una imagen de moda, fue hacer que modelos y actrices avalaran su línea de moda. Esta táctica, que corresponde a una disciplina de liderazgo de producto, también tuvo poco impacto en los beneficios. Uno de los problemas fue que Sears sólo llegó a un acuerdo, con la modelo Cheryl Tiegs. El segundo problema: J.C. Penney seguía la misma estrategia pero superaba a Sears con más avales, una publicidad más elegante, mejores catálogos, un marketing más sofisticado y un mejor diseño de los productos. Al intentar ser todo para todo el mundo, Sears siguió estrategias que la alejaron de su disciplina de valores elegida y la llevaron a callejones sin salida improductivos. Intentó fusionar filosofías y prácticas incompatibles y obtuvo resultados predecibles. En su momento, Sears fue un líder en valores, pero para recuperar esa distinción en el mercado competitivo de hoy, la empresa tendrá que elegir una disciplina de valores y perseguirla enérgicamente mientras cumple con los estándares de la industria en las otras dos.

La clave para obtener y mantener el liderazgo en valor es la concentración, pero la dirección de una empresa que es líder en valor debe mantenerse alerta. El modelo operativo que elevó a una empresa al liderazgo en valor -el modelo de Compaq, por ejemplo- es superior y vale la pena explotarlo sólo hasta que aparezca uno mejor -el modelo de distribución de Dell, por ejemplo-.

Las empresas que mantengan el liderazgo en valor dentro de sus sectores estarán dirigidas por ejecutivos que no sólo comprendan la importancia de centrar el negocio en su disciplina de valor, sino que también presionen sin descanso para hacer avanzar el modelo operativo de la organización. Dirigirán personalmente el impulso de la empresa para desarrollar nuevas capacidades y para cambiar los hábitos de trabajo, los procesos y las actitudes arraigadas que impiden alcanzar la excelencia en la disciplina que han elegido. Al liderar el esfuerzo de transformación de sus organizaciones, estas personas estarán preparando a sus empresas para establecer nuevos estándares industriales, redefinir lo que es posible y cambiar para siempre los términos de la competencia.

Maestros de dos disciplinas de valor

Aunque los líderes del mercado suelen destacar en una disciplina de valor, unas pocas empresas inconformistas han ido más allá al dominar dos.

Revisor de hechos: Rupert, 1993 y Cambó

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