Disciplina de Valor Principal de la Empresa

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Maestro de uno

Las organizaciones pueden convertirse en líderes del mercado centrándose en una de las tres disciplinas de valor y destacando en ella. No se puede ser todo para todos.

Aunque hemos escuchado este axioma muchas veces, los líderes de las empresas de éxito se lo toman a pecho. Saben que, si su empresa quiere elevarse por encima de las masas, debe centrarse en una de las tres “disciplinas de valor” -la excelencia operativa, la intimidad con el cliente o el liderazgo del producto- y destacar en ella.

Esto guarda relación al estudiar cómo los clientes perciben el valor. Toman decisiones de compra basadas en los cuatro fundamentos del valor percibido: la calidad del producto, la calidad del servicio, la imagen de marca y el coste. Aunque todas estas variables entran en la decisión de compra, cada cliente tenderá a poner más énfasis en una de ellas.

Centrarse en Una Sola Disciplina de Valor

Las organizaciones pueden convertirse en líderes del mercado centrándose en una de las tres disciplinas de valor y destacando en ella.

No se puede ser todo para todos.

Aunque hemos escuchado este axioma muchas veces, los líderes de las empresas de éxito se lo toman a pecho. Saben que, si su empresa quiere elevarse por encima de las masas, debe centrarse en una de las tres “disciplinas de valor” -la excelencia operativa, la intimidad con el cliente o el liderazgo del producto- y destacar en ella.

En un boletín anterior (Vol. 2, nº 2), hablamos de cómo los clientes perciben el valor. Toman decisiones de compra basadas en los cuatro fundamentos del valor percibido: la calidad del producto, la calidad del servicio, la imagen de marca y el coste. Aunque todas estas variables entran en la decisión de compra, cada cliente tenderá a poner más énfasis en una de ellas.

Por tanto, las empresas pueden ofrecer un valor excepcional a cada uno de estos segmentos de clientes centrándose en una de las disciplinas de valor. Aunque toda empresa de éxito debe ser competitiva en las tres disciplinas, normalmente destacará en una sola.

Como dicen Michael Treacy y Fred Wiersema en un artículo de la Harvard Business Review de 1993 titulado “La intimidad con el cliente y otras disciplinas de valor”, “las empresas que han ocupado posiciones de liderazgo en su sector en la última década lo han hecho normalmente reduciendo su enfoque empresarial, no ampliándolo. Se han centrado en ofrecer un valor superior al cliente en consonancia con una de las tres disciplinas de valor… Se han convertido en campeones en una de estas disciplinas al tiempo que cumplían los estándares del sector en las otras dos.”

Sin embargo, con demasiada frecuencia las empresas cometen el error de intentar ser todo para todos. En consecuencia, no consiguen diferenciarse en el mercado y quedan relegadas al estatus de mercancía.

Su estrategia corporativa global debe centrarse en cómo va a mejorar el rendimiento de su organización en su área específica de excelencia. Esto le ayudará a definir sus acciones para el futuro. En el interior, veremos lo que se necesita para sobresalir en cada una de las disciplinas de valor.

Las disciplinas de valor

Excelencia operativa

Para ser líder en excelencia operativa, una empresa debe proporcionar productos o servicios fiables que puedan adquirirse a precios competitivos y con un mínimo de dificultades o inconvenientes.

Las organizaciones que han adoptado una estrategia de excelencia operativa se jactan de tener procesos de entrega altamente eficientes construidos en torno a sofisticados sistemas de información.

Los líderes:

Wal-Mart es reconocido en todo el mundo por su efi ciencia de costes. Si mañana estallara una guerra de precios, el gigante minorista podría superar a todos sus competidores. Por tanto, puede mantener los precios más bajos y atraer a aquellos clientes que basan su decisión de compra principalmente en el precio.

Del mismo modo, el advenedizo Dell Computer compite con éxito con sus homólogos de mayor categoría, porque tiene una estructura de costes sustancialmente inferior. El secreto de Dell no reside en el producto, sino en el sistema de entrega; al vender directamente, puede rebajar los precios de otros proveedores de PCs sin dejar de ofrecer productos de alta calidad
y servicio de alta calidad.

Su ventaja competitiva: El bajo coste de hacer negocios.

Intimidad con el cliente

Mientras que las empresas que sobresalen en la excelencia operativa dirigen sus negocios como máquinas magras, las que persiguen una estrategia de intimidad con el cliente proporcionan un valor superior adaptando y moldeando los productos y servicios a las necesidades únicas de los clientes.

Los servicios de valor añadido, el marketing enfocado y los procesos receptivos/fl exibles son las señas de identidad de esta disciplina de valor.

Los líderes:

En un reciente estudio de mejores prácticas sobre el servicio al cliente, los hoteles Ritz Carlton fueron identificados como líderes en intimidad con el cliente, basándose en su estrategia de personalización masiva.El Ritz Carlton ha construido una base de datos sobre sus clientes. Cada vez que un cliente se aloja en el hotel, se accede a esa información para establecer las necesidades de ese cliente. El hotel responde en consecuencia, ya sea dejando fruta en lugar de bombones en la habitación, o colocando el teléfono al otro lado de la cama para los huéspedes zurdos. Está atento a las necesidades del cliente.

Paul Hunt, presidente de Pricing Solutions, cita el ejemplo de un cliente -un banco internacional- que tiene “gestores de relaciones” en lugar de gestores de cuentas. “Están en las operaciones de los clientes todo el tiempo, asegurándose de que el banco responda a las necesidades de los clientes”, dice. “Casi funcionan como defensores del cliente”. La recompensa es una relación a largo plazo con los clientes y una baja rotación de los empleados.

Su ventaja competitiva: Una alta retención y fidelidad de los clientes.

Liderazgo en productos

Las empresas que sobresalen en esta disciplina de valor lideran la manada cuando se trata de introducir nuevos productos, incluso a costa de canibalizar sus propias ofertas. La estrategia de los líderes de producto consiste en ofrecer un valor superior a través de productos de vanguardia que mejoren el beneficio del cliente.

Los líderes de producto no tienen que tener las operaciones de menor coste porque sus clientes no son sensibles al precio: su prioridad es conseguir el nuevo producto más novedoso, cueste lo que cueste.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Los líderes:

Prueba de su compromiso con la innovación de productos, 3M tiene una política que establece que el 25% de sus ingresos corporativos deben proceder de productos creados en los últimos tres años. Otro líder de producto, Intel, reinventa constantemente el chip informático, desplazando a menudo sus propios productos en el
proceso.

Los líderes de producto también están orientados al riesgo, como demostró Vistakon, Inc. de Johnson & Johnson, cuando se arriesgó con una tecnología no probada. Cuando los ejecutivos de la empresa de lentes de contacto especiales oyeron hablar a un empleado de J&J en Dinamarca de un oftalmólogo de Copenhague que había concebido una forma de fabricar lentes de contacto desechables de forma económica, aprovecharon la oportunidad. Los dos ejecutivos compraron inmediatamente los derechos de la tecnología, reunieron un equipo para supervisar el desarrollo del producto y construyeron una instalación para fabricar las lentes, llamadas Acuvue. La competencia nunca les alcanzó. Vistakon sigue investigando nuevos materiales para ampliar la capacidad de uso de sus lentes de contacto, e incluso algunas tecnologías que dejarían las lentes obsoletas.

Su ventaja competitiva: Ser los primeros en llegar al mercado con productos de vanguardia.

Encuentre su nicho

Identificar la disciplina de valor de su empresa requiere una planificación estratégica y, a veces, un gran examen de conciencia. Un cliente nuestro, por ejemplo, puede pensar que debía ser líder en productos. Sin embargo, durante una sesión de planificación, determinó que su verdadera fuerza y su mayor potencial residían en la intimidad del cliente. Aunque sus productos debían ser competitivos, no era necesario que fueran los primeros en el mercado.

Sea cual sea la disciplina de valor que persiga su organización, debe reevaluar, perfeccionar e incluso reinventar continuamente su estrategia. El modelo operativo que eleva a una empresa al liderazgo en valor es superior y vale la pena explotarlo sólo hasta que aparezca uno mejor.

Revisor de hechos: Chris

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