Modelo Empresarial de las Disciplinas de Valor
Este texto se ocupa del modelo de disciplina del valor empresarial, en especial de las tres disciplinas de valor.
Ventaja Competitiva
Disciplina de Valor Principal de la Empresa
Las organizaciones pueden convertirse en líderes del mercado centrándose en una de las tres disciplinas de valor y destacando en ella. No se puede ser todo para todos. Los clientes toman decisiones de compra basadas en los cuatro fundamentos del valor percibido: la calidad del producto, la calidad del servicio, la imagen de marca y el coste. Aunque todas estas variables entran en la decisión de compra, cada cliente tenderá a poner más énfasis en una de ellas. El modelo operativo que eleva a una empresa al liderazgo en valor es superior y vale la pena explotarlo sólo hasta que aparezca uno mejor.
Principios de Competitividad
El principio de Pareto y los principios competitivos en economía En inglés: Pareto Principle and Competing Principles in economics. Véase también acerca de un concepto similar a Principios de competitividad en economía. Introducción a: El principio de Pareto y los principios competitivosen […]
Problema de Asignación en las Políticas Públicas
El Problema de Asignación en las Políticas Públicas Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] En la Economía Internacional El problema de la asignación se refiere a la asignación de los instrumentos políticos a los objetivos de las políticas … Leer más
Hipercompetencia
Varios autores, a fines de los años 90, ya señalaron que la competencia era como estar en una cinta de correr en el sentido de que los esfuerzos de las empresas por renovarse continuamente creaban competidores más fuertes. La preocupación por mantener la flexibilidad estratégica llevó a las empresas a emprender diversos tipos de actividades innovadoras para seguir el ritmo de las nuevas incursiones competitivas de sus rivales) o para forjar bases de ventaja diferentes, aunque temporales. La carrera por equilibrar la flexibilidad con la ventaja competitiva no podía ser estática. Las empresas también idearon procesos para reutilizar (o eliminar) los recursos que habían perdido su valor estratégico relativo. La flexibilidad en la fabricación se apoyó en la redistribución de activos, la reconversión profesional y la innovación de procesos. La concentración en el fortalecimiento de las fortalezas relativas de las empresas (al tiempo que se desprendían de las tareas auxiliares en las que eran menos competitivas) se apoyó en astutas reducciones del alcance, en la reducción del tamaño y en la salida de las actividades operativas menos ventajosas. El éxito en la consecución de los niveles deseables de flexibilidad estratégica dependía de que los directivos desarrollaran sistemas internos apropiados para evitar el desarrollo de barreras de movilidad organizativa en aquellas actividades de las que sus empresas eran propietarias, mientras que sus empresas también invertían agresivamente en aquellas capacidades básicas controladas a través de la supervisión interna de sus socios de alianza.