El Pensamiento Estratégico de la Alta Dirección

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] El entorno posterior a la crisis ha puesto en tela de juicio las opiniones convencionales sobre la racionalidad de la gestión, dejando más peso a la adaptación basada en el mercado como facilitadora de la transformación creativa en condiciones comerciales turbulentas. Esto repite el enigma de elegir entre la racionalidad planificada y las iniciativas autónomas que responden a los cambios de los mercados emergentes.

Puntualización

Sin embargo, se trata de una falsa dicotomía, ya que el lento razonamiento central basado en la racionalidad analítica y las iniciativas autónomas de respuesta desencadenadas por los cambios ambientales deberían interactuar para formar un sistema dinámico de adaptación como mecanismo de respuesta organizacional sostenible.

El rendimiento sostenible puede derivarse de un proceso eficaz de elaboración de estrategias orquestado dentro de una estructura organizacional que sea propicio a las respuestas dinámicas de adaptación como forma de retener la ventaja competitiva en condiciones de turbulencia.

Puntualización

Sin embargo, es notoriamente difícil para la mayoría de las organizaciones lograr esto de manera permanente. Esto exige comportamientos de respuesta proactivos combinados con una dirección y optimización económica coherente con los llamamientos simultáneos a la exploración y la explotación. La necesidad de una capacidad de respuesta eficaz se ve acentuada por los contextos comerciales caracterizados por importantes cambios tecnológicos y una innovación continua. Las capacidades de respuesta se consideran un paradigma (un conjunto de principios, doctrinas y teorías relacionadas que ayudan a estructurar el proceso de investigación intelectual) de estímulo-respuesta aplicado en la biología, en el que la capacidad de un organismo para responder a los estímulos ambientales determina su aptitud para la supervivencia

Los fundamentos teóricos de la organización suelen promover una estructura de decisión descentralizada para dar cabida a mejores respuestas . Al mismo tiempo, en la literatura sobre estrategia se ha señalado que la planificación central es el medio de buscar soluciones innovadoras y, al mismo tiempo, de obtener economías gracias a la dirección común y las medidas coordinadas.

Una Conclusión

Por consiguiente, la capacidad de responder a las nuevas oportunidades y al mismo tiempo perseguir una intención estratégica planificada es una importante base del complejo proceso de elaboración de estrategias y su capacidad de generar resultados superiores

Las organizaciones deben hacer frente a la creciente intensidad de la información, los intercambios de conocimientos y la dependencia de diversos activos intangibles.Entre las Líneas En este caso, la solución de diseño propuesta consiste en trasladar las decisiones al lugar de la organización donde se encuentran la información y los conocimientos operativos pertinentes. Esto resuena en una amplia literatura que aboga por la descentralización en un entorno de incertidumbre ambiental. Al mismo tiempo, existe la comprensión de que los procesos integradores centrales en los que las decisiones de gestión se insertan en estructuras más rígidas son importantes para la ejecución eficaz de los negocios.

Una Conclusión

Por lo tanto, el desafío consiste en combinar la experimentación de bajo nivel con la racionalidad de la planificación de alto nivel basada en el análisis.Entre las Líneas En este caso, la tecnología de la comunicación y la información (TIC) puede servir de apoyo a las necesidades de procesamiento de información intermedia entre los responsables de la toma de decisiones en las unidades descentralizadas y la alta dirección en el centro

Antecedentes

La cognición humana se ve afectada por los rápidos y multifacéticos procesos de respuesta de acciones y reacciones contra el mundo circundante, combinados con lentos procesos analíticos que evalúan las percepciones experienciales obtenidas de los muchos y rápidos encuentros con el medio ambiente. La combinación de procesos rápidos y lentos es necesaria para comprender cómo evoluciona y cambia el entorno a lo largo del tiempo de manera que se le pueda dar un significado y un propósito como criterio para los resultados a largo plazo.

Detalles

Los acontecimientos emergentes se observan en los procesos rápidos a medida que suceden y las diversas impresiones de las nuevas situaciones se interpretan en los procesos analíticos proyectando las acciones planificadas hacia adelante en un razonamiento lento y que requiere mucho tiempo. La intermediación entre las respuestas rápidas y las capacidades lentas de procesamiento analítico constituye un sistema dinámico de aprendizaje permanente y adaptación estratégica. Utilizamos esta dinámica de procesamiento rápido-lento para comprender los intercambios de información intermedia que tienen lugar entre individuos situados en diferentes partes de la organización y en diferentes niveles jerárquicos. Son los gerentes locales que ejecutan las transacciones comerciales diarias en nombre de la empresa los que observarán los sutiles cambios ambientales emergentes como experiencias de primera mano cuando las personas de dentro y fuera de la organización reaccionen a sus movimientos de respuesta. Estas percepciones pueden recogerse para informar las deliberaciones periódicas con miras al futuro sobre la dirección y las acciones estratégicas actualizadas. Nos referimos a esta combinación dinámica de planificación central y respuestas descentralizadas como elaboración de estrategias integradoras. La visión convencional de la estrategia es un proceso de planificación periódica en el que los planes se ejecutan posteriormente y los resultados se supervisan. El ciclo suele repetirse una vez al año, considerándose que los resultados son de varios años en adelante y que se presentan informes de gestión periódicos. La gestión estratégica se proyecta como un enfoque racional que analiza el entorno empresarial para identificar oportunidades estratégicas y establecer una dirección para las actividades futuras Las deliberaciones analíticas realizadas para actualizar los planes de acción y ajustar el curso estratégico normalmente atienden a los miembros de la organización en torno a los altos directivos de la sede central de la empresa.

Algunas de las aportaciones al proceso de estrategia pueden derivarse de los planes empresariales iniciales elaborados por los directores de línea y de operaciones a medida que elaboran los planes de división y de departamento como parte del proceso de estrategia empresarial.

Puntualización

Sin embargo, el proceso de estrategia es fundamental en el sentido de que es instigado por la alta dirección para que el razonamiento prospectivo a largo plazo determine la dirección estratégica futura.

Pormenores

Las actividades de planificación implícitas analizan muchos aspectos del entorno competitivo y evalúan opciones alternativas en un proceso exhaustivo, largo y, por consiguiente, lento, denominado pensamiento estratégico.

Una visión alternativa considera que la estrategia se deriva de las iniciativas tomadas por los responsables individuales de la toma de decisiones en toda la organización.Entre las Líneas En una decisión descentralizada, el poder de la estructura se desplaza hacia abajo en la organización para que los directivos y empleados de bajo nivel puedan expresar sus opiniones y responder en sus áreas de responsabilidad sin tener que pedir permiso. Esto significa que las personas que se encuentran más cerca de la información pertinente y de los conocimientos operacionales pueden tomar iniciativas independientes en respuesta a circunstancias imprevistas.Entre las Líneas En las organizaciones descentralizadas, los administradores locales pueden responder rápidamente cuando las circunstancias cambian y, por consiguiente, obtener información de las iniciativas y reacciones rápidas ante ellas.

Más Información

Las iniciativas de respuesta rápida generan conocimientos basados en la experiencia, ya que los agentes locales observan lo que sucede en un período de tiempo relativamente breve gracias al rápido circuito de retroinformación.

Una Conclusión

Por consiguiente, los encargados de adoptar decisiones a nivel local reciben retroinformación de los principales interesados con los que trabajan, incluidos colegas, empleados, clientes, proveedores, socios comerciales, etc. Esto crea una buena sensación de cómo está cambiando el entorno empresarial y cómo reaccionan los principales interesados, que normalmente permanece invisible para la alta dirección. Las percepciones de la experiencia de los directivos locales y los empleados de primera línea representan información actualizada sobre los cambios ambientales en curso

Las rápidas percepciones experienciales obtenidas por los gerentes locales en la primera línea pueden recogerse sistemáticamente y presentarse como información actualizada para las lentas actividades de planificación basadas en el análisis que se llevan a cabo en el centro corporativo (para una visión general de los métodos de agregación de información, véase en esta plataforma). Esto brinda la oportunidad de poner a disposición de los directivos superiores información actualizada sobre cambios ambientales sutiles para que la tengan en cuenta en las deliberaciones sobre la estrategia a largo plazo.

Detalles

Los altos directivos suelen obtener su información de sus colegas y compañeros de la industria y de los informes de gestión interna que pueden hacer cumplir las percepciones ambientales existentes.Entre las Líneas En consecuencia, los altos directivos pueden desarrollar una comprensión conceptual cada vez más sesgada del entorno competitivo basada en sus propias experiencias pasadas que se vuelven obsoletas, a menos que se expongan a experiencias directas de encuentros empresariales reales en primera línea. Los sesgos cognitivos pueden aumentar entre los ejecutivos a medida que se distancian de las operaciones cotidianas. El sesgo de confirmación es una noción ampliamente aceptada de error inferencial derivado de la psicología. El sesgo de confirmación connota la búsqueda o interpretación de la evidencia de manera parcial a las creencias, expectativas o hipótesis existentes. Suele referirse a la selectividad inconsciente en la adquisición y utilización de pruebas.

En resumen, el pensamiento estratégico de la alta dirección debe estar conectado con las percepciones experienciales continuas generadas por los directivos locales que trabajan con los principales interesados de la empresa en las transacciones comerciales cotidianas.

Propuesta 1: Organizaciones que recogen sistemáticamente las percepciones experienciales de los gerentes locales de manera continua y ponen esta información a disposición de la alta gerencia en las consideraciones de planificación reducirán los incidentes de sesgos de confirmación.

El proceso de planificación puede desarrollar una comprensión cognitiva compartida del entorno competitivo a través de discusiones informadas entre los principales responsables de la toma de decisiones estratégicas. La participación de administradores locales de diferentes partes de la organización con diferentes responsabilidades comerciales y experiencias funcionales ampliará las discusiones a un conjunto más diverso de constituyentes con puntos de vista más matizados para tener en cuenta en las deliberaciones estratégicas. Las deliberaciones que se lleven a cabo durante el proceso de planificación pueden revelar una comprensión más profunda gracias a la diversidad de opiniones que pueden conciliarse en una interpretación común de la situación competitiva. Las decisiones de respuesta rápida adoptadas por los administradores y empleados locales habilitados tienen el potencial de explorar soluciones alternativas a las condiciones cambiantes, generando conocimientos sobre lo que funciona en el entorno competitivo emergente. La autonomía y las iniciativas dispersas constituyen una forma de experimentación local que descubre nuevas oportunidades comerciales que deben considerarse en el proceso de planificación central

Confiar en las percepciones y observaciones de los administradores locales en la toma de decisiones reduce los sesgos de confirmación y obtiene información competitiva. Por ejemplo, los ejecutivos de la empresa de ropa Lululemon explicaron en un artículo cómo alimentaron la demanda de pantalones Wunder Under, sudaderas con capucha para buceo y tanques de carreras. A diferencia de la mayoría de los minoristas, Lululemon no recopila datos sobre los clientes, ni tampoco construye muchas tiendas nuevas, ofrece generosos descuentos ni almacena intencionadamente un inventario más bajo. Lululemon entrena a sus gerentes y trabajadores para que escuchen a escondidas las quejas y compartan la información con la alta gerencia. Una gran pizarra permite a los clientes escribir quejas y sugerencias que se transmiten a la alta dirección, dando a los ejecutivos un sentido de las preferencias actuales de los clientes.

El lento proceso de planificación con miras al futuro debe tener en cuenta los conocimientos de la experiencia actual a partir de las rápidas iniciativas adoptadas dentro de la organización, por lo que los conocimientos ambientales de los ejecutivos se actualizan periódicamente.Entre las Líneas En este caso, las respuestas rápidas adoptadas en los nodos de decisión de bajo nivel pueden obtener la información necesaria para coordinar las iniciativas mediante la comunicación lateral entre los directores de operaciones. Análogamente, la interacción entre las personas que participan en las actividades de planificación lenta y las iniciativas de respuesta rápida puede mejorarse mediante la comunicación horizontal entre los administradores de diferentes niveles jerárquicos, desde los empleados de primera línea y los administradores de bajo nivel hasta los ejecutivos y los altos directivos. El intercambio de información general, de conocimientos actualizados y de conocimientos especializados entre personas de todas las partes de la organización es un requisito previo para el aprendizaje y la innovación en colaboración que se potencia con diversos conocimientos y percepciones. Este intercambio de información subyacente puede incluir informes oficiales de gestión y vínculos de comunicación oficiosos entre los directivos facilitados por la tecnología de la información. Esto lleva a la siguiente propuesta:

Proposición 2: Las organizaciones que fomentan el intercambio de conocimientos entre individuos a través de diferentes funciones y niveles de gestión generan soluciones más creativas cuando se trata de condiciones inciertas.

Una combinación de procesos rápidos y lentos forma una dinámica subyacente que permite a las organizaciones tomar iniciativas de respuesta, aprender de ellas y utilizar estos conocimientos actualizados para generar movimientos estratégicos de adaptación. La dinámica implícita es un sistema meta-estable sin equilibrios ni puntos fijos, y constituye un conjunto infinito de factores ambientales en continuo movimiento. La dinámica de los procesos rápidos y lentos combinados permite a la organización realizar movimientos adaptativos no lineales a lo largo del tiempo. Los sistemas dinámicos del medio ambiente son notoriamente difíciles de predecir porque es imposible “descomponer los sistemas en subsistemas, resolver cada subsistema individualmente y luego reensamblar el sistema en soluciones completas” como en los análisis de los sistemas lineales. Un proceso de elaboración de estrategias integradoras constituido por un lento pensamiento estratégico orientado al futuro y por la actualización de las ideas de operaciones dispersas forma un sistema dinámico adaptable que constituye la capacidad de respuesta de la empresa

Los empleados de diversas empresas suelen ser alentados por sus compañías a “garabatear” ideas y explicar conceptos complicados a sus colegas. Las pizarras han sido durante mucho tiempo características estándar de las salas de conferencias que incorporan pizarras y cristales grabables para estimular la creatividad. Las organizaciones enseñan a sus empleados a lidiar con la incertidumbre y la complejidad tomando notas visuales. Otras compañías, como la empresa de alquiler de vacaciones HomeAway, Inc. y el minorista Zappos, contratan grabadores gráficos para dibujar lo que se discute en las reuniones al estilo de los dibujos animados para que los empleados se comprometan y compartan sus ideas.

Informaciones

Los defensores de los garabatos dicen que pueden generar ideas mientras alimentan la colaboración y la comunicación. Es especialmente útil entre los colegas globales que no comparten un primer idioma común. La aplicación de los garabatos es una cultura digital que hace que los empleados de diversas funciones aparten la vista de sus dispositivos y expresen emociones demasiado complejas para las palabras.

Más Información

Las investigaciones en neurociencia, psicología y diseño muestran que los garabatos pueden ayudar a la gente a mantenerse concentrada, a captar nuevos conceptos y a retener información

Comunicación interna

La estructura organizativa de decisiones y los sistemas de comunicación y procesamiento de información asociados constituyen características esenciales de la elaboración de estrategias integradoras. La centralización limita la adopción de decisiones a los niveles superiores de la administración, mientras que la dispersión de los derechos de decisión permite a los administradores y empleados de bajo nivel adoptar medidas de respuesta inmediata en vista de los cambios ambientales en sus esferas de responsabilidad.

Una Conclusión

Por consiguiente, los entornos turbulentos aumentan la cantidad de información disponible de entre las múltiples personas ricas en competencias y conocedoras. Al acercar las decisiones de respuesta inmediata al lugar donde se encuentran los conocimientos y la experiencia operacionales, las empresas pueden tener acceso a una multiplicidad de información pertinente y actualizada

Una estructura de decisión descentralizada puede coordinar las iniciativas de respuesta mediante vínculos de comunicación laterales (horizontales) entre los directores de operaciones y los especialistas individuales de las distintas partes de la empresa. A pesar de su capacidad para fomentar respuestas inmediatas, la descentralización no representa una condición suficiente para lograr una ventaja competitiva sostenible.Entre las Líneas En este caso, la intermediación mejorada de la comunicación entre las iniciativas de respuesta descentralizadas y las deliberaciones coordinadas sobre las intervenciones planificadas constituyen la base de soluciones más eficaces. Esto conduce a la siguiente propuesta:

Propuesta 3:Las organizaciones que combinan una estructura de decisión descentralizada con sistemas de comunicación e información para intercambiar información entre individuos a través de funciones y niveles de gestión desarrollan soluciones más eficaces para hacer frente a condiciones inciertas y cuestiones complejas.

Los canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) de comunicación verticales y los sistemas de información de gestión horizontales pueden llevar las observaciones actuales del mercado y los conocimientos de la experiencia con nuevas propuestas comerciales a la atención de la alta dirección que participa en la planificación de acciones estratégicas orientadas al futuro. Aquí la literatura señala cómo el rápido sistema descentralizado de actualización de la información está anclado alrededor de los actores de bajo nivel y cómo el lento sistema de razonamiento estratégico está anclado alrededor de la alta dirección en el centro corporativo.

La comunicación interna mejorada de la TI apoya una estructura de decisión descentralizada y mejora el rendimiento financiero. El efecto indirecto del rendimiento de la TI se deriva del apoyo de una estructura descentralizada que permite a los individuos tomar medidas de respuesta. La TI puede facilitar la comunicación y fomentar el aprendizaje organizativo en entornos organizativos descentralizados.

Una Conclusión

Por lo tanto, la comunicación entre los individuos a través de las áreas funcionales y los niveles jerárquicos hace posible actualizar las evaluaciones de planificación prospectiva con los conocimientos actuales de las iniciativas descentralizadas como base para generar soluciones eficaces a cuestiones inciertas y complejas.

Aprendizaje en colaboración

La creatividad y la innovación constituyen propiedades evolutivas derivadas de la intermediación entre los procesos rápidos y lentos en los que la comprensión cognitiva colectiva se forma en procesos combinados de razonamiento periódico y respuestas continuas.

Más Información

Las ideas surgen de ambos procesos, aunque el juicio final se deriva del razonamiento lento con visión de futuro. Cuando las actividades son realizadas por actores de toda la organización, entran en juego los procesos de decisión rápidos y descentralizados en los que se toman iniciativas de respuesta en vista de supuestos erróneos y de la evolución de los mercados emergentes. La percepción intuitiva de las experiencias obtenidas de las iniciativas de respuesta es una parte esencial del sistema rápido y estas percepciones pueden transmitirse al sistema lento como información actualizada para aclarar las consideraciones sobre las medidas estratégicas correctivas.

Los administradores locales individuales no actúan completamente por voluntad propia, sino como seres sociales que realizan sus transacciones diarias para perseguir un propósito organizativo común. Coordinan las iniciativas de respuesta comunicándose horizontalmente con los diversos agentes y especialistas afectados para dar sentido a la situación y coordinar las respuestas inmediatas. El proceso de adaptación al cambio comienza con los empleados, que a través de su trabajo diario, se ajustan a las nuevas fuerzas externas”.

Informaciones

Los directivos locales que ejecutan, realizan y supervisan las transacciones cotidianas en nombre de la organización se enfrentan a los nuevos retos de frente y responden inmediatamente con iniciativas que se ponen a prueba mediante el aprendizaje de ensayo y error. La posibilidad de participar en una interacción dinámica entre personas conocedoras y perspicaces es importante, ya que las diversas experiencias de muchas personas en diferentes partes de la organización mejoran el aprendizaje.

Los retos asociados a las nuevas situaciones imprevisibles y complejas caracterizadas por una gran incertidumbre requieren los esfuerzos de colaboración entre muchas personas. La mera cantidad de información necesaria para generar soluciones viables a cuestiones sumamente complejas excede la capacidad de cualquier persona individual. Es decir, para abordar eficazmente los contextos inciertos y complejos se necesitan diferentes tipos de conocimientos para generar ideas y soluciones creativas basadas en percepciones diversas. El aprendizaje en colaboración entre muchas personas en un contexto social, como una organización, es más eficaz para desarrollar soluciones a cuestiones estratégicas muy complejas en entornos turbulentos. Esto lleva a la siguiente propuesta:

Proposición 4: Las organizaciones que aplican procesos de aprendizaje colaborativo como interfaces intermediarias entre las rápidas percepciones experienciales derivadas de las acciones de respuesta y los lentos razonamientos prospectivos desarrollan mejores soluciones de adaptación en condiciones turbulentas.

Las limitaciones cognoscitivas de los seres humanos pueden sortearse mediante la participación en un aprendizaje colaborativo que se basa en los diversos conocimientos y percepciones de múltiples individuos. Esto puede lograrse mediante la intermediación entre las iniciativas de respuesta rápida a nivel operacional y el lento proceso de planificación prospectiva a nivel ejecutivo. Se puede procesar información diversa entre muchas personas situadas en diferentes niveles funcionales y de gestión de la organización para facilitar el aprendizaje en colaboración y generar mejores soluciones a cuestiones estratégicas complejas. De esta manera, una multitud de personas que cuentan con responsables centrales de la toma de decisiones cerca de la alta dirección y gerentes de bajo nivel cerca de las operaciones diarias pueden participar en los procesos de aprendizaje en colaboración.

La empresa multinacional LEGO Systems A/S practicó frecuentes reuniones de intervención que se asemejan a un escenario de “sala de guerra” para la interacción entre la alta dirección, los gerentes regionales y los expertos funcionales para evaluar los cambios ambientales y concebir respuestas de adaptación adecuadas.Entre las Líneas En esas reuniones se analizaban sistemáticamente los movimientos de la competencia, los cambios en las necesidades de los clientes, las estructuras de costos, etc. en los mercados mundiales y se evaluaban las posibles respuestas mediante una interacción mejorada por la tecnología de la información entre los ejecutivos regionales y funcionales. El resultado de estas reuniones fue la elaboración de planes de acción concretos para abordar las cuestiones identificadas, adaptando la organización a la realidad competitiva emergente. Así pues, los procesos de aprendizaje en colaboración entre las funciones de la organización también pueden fomentarse en reuniones periódicas interactivas de seguimiento de la estrategia en las que participen los principales responsables de la adopción de decisiones.

Características de la organización

Los sistemas de comunicación e información pueden servir de apoyo a una estructura organizativa descentralizada con importantes vínculos de información intermedia para la elaboración de estrategias integradoras. El sistema de procesamiento rápido-lento implica la interacción entre los interesados esenciales, incluidos los propios empleados de la empresa, que perciben las experiencias de los interesados a través de contactos directos como una importante fuente de inteligencia estratégica.

Puntualización

Sin embargo, en el contexto social de las organizaciones, importa la forma en que los individuos perciben el entorno en el que operan y cómo interactúan entre sí influidos por las estructuras, rutinas, reglas y normas que guían el comportamiento aceptado. Esto significa que las personas interactúan de formas particulares, influenciadas por los valores y creencias imperantes y las normas comúnmente aceptadas.

La forma en que los individuos interactúan en una red humana organizacional puede exhibir comportamientos complicados y compartidos sin coordinación o conciencia explícita.

Una Conclusión

Por lo tanto, una red de individuos puede formar una inteligencia colectiva sin un centro de control formal y con propiedades emergentes no lineales que desafían la simple agregación. Los procesos creativos e innovadores subyacentes no sólo están constituidos por las actividades mentales individuales, sino que se derivan de la forma en que las personas actúan e interactúan.

Una Conclusión

Por lo tanto, se argumenta que la etiqueta ‘creativo’ surge de la sinergia de muchas fuentes y no sólo de la mente de una sola persona”. El comportamiento innovador depende de un entorno organizativo con un entorno creativo con los estímulos adecuados entre individuos que interactúan en red. La innovación a través del aprendizaje en colaboración requiere un entorno en el que los individuos puedan compartir conocimientos e ideas actualizadas y en el que las creencias, actitudes y normas predominantes apoyen el intercambio de información en un sistema social. El desarrollo socioeconómico de la innovación humana se caracteriza típicamente por la acumulación de modificaciones sucesivas más pequeñas que aumentan gradualmente la eficiencia en pequeños pasos incrementales en vez de en forma de mutaciones aleatorias. De ahí que la innovación exitosa se constituya a menudo en ligeras modificaciones de enfoques anteriores, o se derive de versiones recombinadas de innovaciones anteriores.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Más Información

Las iniciativas de respuesta rápida adoptadas en toda la organización generan diversas percepciones experienciales como base para el desarrollo de soluciones adaptativas mediante un aprendizaje en colaboración que puede alimentar las lentas consideraciones prospectivas sobre los planes de acción intermedios actualizados y las medidas estratégicas adaptativas. Este razonamiento motiva la siguiente propuesta:

Proposición 5: Los entornos organizativos que valoran las actuales percepciones experienciales generadas por las iniciativas descentralizadas y consideran esta información actualizada en los lentos debates de planificación prospectiva toman mejores decisiones estratégicas para la adaptación continua a condiciones inciertas y complejas.

El mecanismo implícito de adaptación estratégica por el que los individuos en grupos colaboran para intercambiar información actualizada que genera soluciones creativas y consideran colectivamente las implicaciones para toda la organización es un fenómeno humano único. Es decir, el aprendizaje colaborativo no es meramente una función del comportamiento social sino que deriva de procesos mentales claramente humanos. La capacidad de participar en acciones de respuesta y de compartir la información experiencial resultante a través del aprendizaje colaborativo es una forma economizadora de hacer frente a las condiciones turbulentas. Este sistema dinámico crea percepciones experienciales y descubre soluciones viables para adaptar la estrategia de manera que pueda aplicarse más ampliamente en toda la organización mediante la réplica coordinada de soluciones probadas.

Se argumenta que los organismos capaces de imitar pueden permitirse ser exigentes, aprendiendo cuando el aprendizaje es barato y preciso, e imitando cuando es probable que el aprendizaje sea costoso o inexacto. Así pues, el procesamiento rápido-lento es una forma eficaz de hacer frente a acontecimientos inesperados en condiciones inciertas, en las que la comunicación interactiva facilita el aprendizaje en colaboración y los debates intermedios determinan cuándo replicar las actividades.

Una Conclusión

Por lo tanto, el aprendizaje en colaboración es superior tanto en términos de costo como de capacidad de adaptación. El intercambio de información entre personas con diversos conocimientos y experiencias operacionales y de gestión da lugar a soluciones más creativas, innovadoras y, por consiguiente, superiores para abordar cuestiones estratégicas sumamente ambiguas y complejas.

Procesos de gestión intermedios

La literatura nos dice poco sobre cómo organizar el proceso de estrategia atendiendo a la intermediación entre la lenta planificación central y las rápidas respuestas descentralizadas.

Una Conclusión

Por lo tanto, los controles estratégicos que implica el modelo de planificación convencional representan un simple proceso de diagnóstico descendente de larga duración, en el que los resultados obtenidos se examinan en relación con las intenciones al final de cada ciclo de planificación. Esto se suele llevar a cabo con el apoyo de elaborados cuadros de mando integral con intervenciones de seguimiento trimestrales o mensuales.

Puntualización

Sin embargo, los mejores métodos pueden utilizar sistemas de comunicación e información para integrar a los distintos responsables de la adopción de decisiones en vínculos horizontales y verticales con esos fines de actualización estratégica.

En el ámbito de la estrategia se reconoce desde hace mucho tiempo la necesidad de vigilar los resultados estratégicos, con frecuencia en entornos dinámicos, a fin de detectar los acontecimientos emergentes que pueden afectar a los objetivos estratégicos. El dilema del control estratégico se relaciona con la incertidumbre acerca de los efectos competitivos de las estrategias previstas y la incertidumbre acerca de las relaciones entre medios y fines de las actividades planificadas. Algunos autores sugirieron la utilización de indicadores cualitativos de resultados y muchos de ellos en lugar de atenerse a unas pocas medidas cuantitativas de rendimiento.

Puntualización

Sin embargo, esos aspectos rara vez se abordan en la investigación estratégica y la descripción dominante del control estratégico sigue siendo un proceso de diagnóstico realizado en torno a la alta dirección en la cúspide estratégica de la organización.

En vista de ello, algunos introdujeron la noción de controles interactivos con cuatro características principales: 1) uso regular por parte de la alta gerencia, 2) interacción con los gerentes operativos de bajo nivel, 3) discusiones cara a cara con los subordinados y 4) una plataforma para el debate continuo. De esta manera, un sistema de control interactivo puede servir de intermediario entre las consideraciones de planificación con visión de futuro de la alta dirección y las percepciones de la experiencia generadas por las iniciativas de respuesta en las entidades operativas.

Una Conclusión

Por consiguiente, el sistema de control interactivo permite a los administradores de alto nivel centrarse en las incertidumbres estratégicas, conocer las amenazas y oportunidades a medida que cambian las condiciones de la competencia y responder de manera proactiva. Puede facilitar el diálogo abierto entre los directivos superiores y los subordinados que intercambian ideas sobre los efectos de las iniciativas de respuesta y las consideraciones estratégicas adoptadas en la sede de la empresa en vista de las tendencias ambientales.Entre las Líneas En otras palabras, representa un foro potencial para el aprendizaje colaborativo que implica experiencias actuales de respuestas rápidas tomadas por los gerentes en las entidades operacionales y el lento razonamiento estratégico con visión de futuro considerado en torno a la alta gerencia.

La dispersión del poder de decisión permite a los gerentes locales tomar iniciativas exploratorias en respuesta a eventos emergentes que pueden descubrir la efectividad de nuevas oportunidades de negocios. El proceso de planificación con los sistemas de control estratégico conexos puede completar las evaluaciones prospectivas de opciones estratégicas alternativas fomentadas por la experimentación descentralizada. Los sistemas conexos de comunicación e información de gestión pueden utilizarse para vigilar el rendimiento de la organización y generar una comprensión de los efectos de los resultados desviados que ponen en tela de juicio las hipótesis anteriores.

Una Conclusión

Por consiguiente, la elaboración de estrategias integradoras tiene el potencial de aprender y mejorar la comprensión del cambiante entorno empresarial y de pensar en posibles soluciones inspiradas en las percepciones experienciales actualizadas de las personas que participan en las operaciones cotidianas de la empresa.

Las respuestas inmediatas acordadas por las decisiones administrativas dispersas afectan a una multitud de interesados individuales que participan en interacciones sociales complejas y no lineales tanto dentro como fuera de la empresa. Dado que el proceso de planificación trata de trazar un camino estratégico más seguro mediante la deducción analítica racional y los cálculos lineales, la combinación con las rápidas percepciones experienciales de las respuestas inmediatas crea un contraste entre el procesamiento no lineal y el lineal. Este contraste se reconcilia con el proceso complementario de pensamiento lento y el proceso de respuesta rápida, en el que las percepciones actuales actualizan el pensamiento estratégico de cara al futuro.

La lógica de esta dinámica intermedia está aquí: Las acciones rápidas se toman a nivel operacional, donde los gerentes locales toman iniciativas de respuesta en vista de los nuevos desarrollos en el ambiente de negocios circundante. Participan en el aprendizaje experimental observando las reacciones de los diversos interesados y obtienen información sobre ellos de sus subordinados para llevar a cabo iniciativas de respuesta y, de ese modo, adquieren conocimientos sobre lo que funciona en las nuevas circunstancias y lo que no funciona. Estos directivos de primera línea perciben los efectos de las iniciativas de respuesta aplicadas en sus situaciones laborales cotidianas, y se forman expectativas sobre las consecuencias futuras de las iniciativas para el rendimiento. El lento proceso de planificación que se lleva a cabo en el razonamiento prospectivo tiene lugar a nivel estratégico, con los altos directivos y el personal directivo y administrativo a su alrededor tratando de establecer una dirección estratégica basada en el análisis racional. Utilizan la información registrada y los datos disponibles sobre las tendencias ambientales de la demanda y los avances en materia de competencia, tecnología y reglamentación para fundamentar los análisis.Entre las Líneas En esencia, planifican las actividades futuras en consonancia con la dirección estratégica general integrando las diferentes actividades comerciales para mejorar la eficacia y coordinar las operaciones en aras de la eficiencia económica.

▷ Esperamos que haya sido de utilidad. Si conoces a alguien que pueda estar interesado en este tema, por favor comparte con él/ella este contenido. Es la mejor forma de ayudar al Proyecto Lawi.