Los Principios de la Organización Empresarial

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] En inglés: principles of business organization.

El estudio de las organizaciones empresariales es, en términos generales, un estudio de cómo las personas se dedican a los negocios y, lo que es más importante, de cómo el derecho facilita y regula el funcionamiento de dichos negocios. Estas normas y doctrinas se analizan en el contexto de las distintas formas organizativas en las que puede funcionar una empresa.

Los Principios: Aspectos Económico-Empresariales

Principio nº 1. División del trabajo

La división del trabajo (también llamada principio de especialización) fue destacada por primera vez por Platón en el año 350 a.C. cuando comparó el trabajo de los habitantes de las ciudades pequeñas con el de sus homólogos de las grandes ciudades.

En sus propias palabras:

“¿Qué sería mejor: que cada uno ejerciera varios oficios o que se limitara a uno solo? Debería limitarse a lo suyo. Se hace más, y se hace mejor y más fácilmente cuando un solo hombre hace una cosa según su capacidad y en el momento adecuado. No debe sorprendernos que los artículos se hagan mejor en las grandes ciudades que en las pequeñas.Entre las Líneas En las ciudades pequeñas el mismo obrero hace una cama, una puerta, un arado, una mesa, y a menudo también construye una casa … Ahora bien, es imposible que un obrero que hace tantas cosas tenga el mismo éxito en todas.

Indicaciones

En cambio, en las grandes ciudades … un hombre puede vivir de un solo oficio. Uno hace zapatos de hombre, otro de mujer, uno vive enteramente del cosido del zapato, otro del corte del cuero… Un hombre cuyo trabajo se limita a una tarea tan limitada debe necesariamente sobresalir en ella”.

La aplicación del principio de la división del trabajo puede encontrarse en las organizaciones contemporáneas. Las líneas de montaje en la fabricación de automóviles tienen estaciones de trabajo en una secuencia y en cada estación de trabajo, un trabajador realiza una tarea altamente especializada. Por ejemplo, en un puesto de trabajo, un trabajador ajusta los faros al chasis del coche que llega antes de su puesto de trabajo en una cinta transportadora en movimiento.

En el siguiente puesto de trabajo, otro trabajador se encarga exclusivamente de fijar el conjunto de la dirección al chasis del coche.Entre las Líneas En el siguiente puesto de trabajo, otro trabajador fija el parabrisas al chasis. De este modo, los trabajadores están semicualificados y son formados para realizar una tarea especializada, usando la división del trabajo.

Este principio de especialización tiene grandes ventajas en forma de aumento de la productividad y disminución del coste unitario de producción para los productos que tienen menos variedad.

Puntualización

Sin embargo, tiene desventajas como la monotonía por parte de los trabajadores que se sienten aburridos de hacer la misma tarea una y otra vez.

Esta anomalía puede superarse mediante la rotación de puestos de trabajo de los trabajadores (por ejemplo, asignándolos a diferentes puestos de trabajo cada pocos meses) y mediante el enriquecimiento del trabajo (por ejemplo, añadiendo algunas funciones de supervisión al conjunto de tareas de un trabajador).

Principio nº 2. Delegación de autoridad

La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto directivo para dar órdenes y esperar que éstas sean obedecidas. La delegación de autoridad es el proceso por el cual los directivos asignan la autoridad hacia abajo a las personas que dependen de ellos.

La delegación de autoridad debe ir acompañada de responsabilidad y rendición de cuentas por parte del directivo en el que se ha delegado la autoridad. El directivo debe sentirse responsable u obligado a desempeñar las funciones que se le asignan mientras utiliza la autoridad que se le ha conferido. Del mismo modo, el directivo debe rendir cuentas de los recursos que consume en el desempeño de sus funciones.

Cuando se delega adecuadamente la autoridad, se produce el empoderamiento, en el sentido de que las personas tienen libertad para aportar ideas y realizar su trabajo de la mejor manera posible.

Principio nº 3. El principio escalar

El principio escalar establece que debe haber una cadena de mando o línea de autoridad clara e ininterrumpida desde el nivel superior de la jerarquía hasta el nivel inferior, incluyendo todos los niveles intermedios. Si no existe esta cadena de mando ininterrumpida, la organización no podrá aprovechar al máximo los beneficios de la delegación.

Schermerhorn (2005) sostiene que a mayor número de niveles en la jerarquía de la organización, los gastos generales aumentan, el flujo de comunicación se ralentiza, la toma de decisiones se retrasa y, lo que es peor, la organización puede perder el contacto con el cliente.

Una Conclusión

Por lo tanto, es preferible una cadena de mando más corta mediante un menor número de niveles jerárquicos en una organización.

Principio nº 4. Unidad de mando

La unidad de mando es otro de los principios clásicos de la gestión que recomienda que cada individuo de la organización dependa de un único jefe. Esto es necesario para evitar la confusión por parte del individuo si recibe instrucciones y órdenes de más de un superior. La situación puede complicarse aún más si el individuo recibe instrucciones (a veces contradictorias) de su jefe y también del jefe del jefe.

En las organizaciones contemporáneas, sin embargo, hay relativamente menos unidad de mando debido a los equipos interfuncionales, las estructuras organizativas matriciales, etc.

Puntualización

Sin embargo, en estos casos hay otras ventajas que compensan la confusión resultante de la menor o la falta de unidad de mando en estos escenarios.

Principios cardinales de una buena organización

Los siguientes son los principios cardinales de una organización sólida:

• Alinear los objetivos departamentales con los objetivos corporativos – Hay que asegurarse de que los objetivos de los diferentes departamentos de la organización estén unificados y alineados con los objetivos corporativos.
• Operaciones rentables – Se dice que una organización es eficiente si puede alcanzar los objetivos con los menores costes y con las mínimas consecuencias indeseables.
• Número óptimo de subordinados – En cada puesto directivo, hay un límite en el número de personas que un individuo puede dirigir eficazmente. El número óptimo dependerá de varios factores como la eficiencia del superior y de los subordinados, la naturaleza del trabajo -rutinario o especial-, la responsabilidad, etc.
• Especialización – Las actividades similares se agrupan para garantizar un mejor rendimiento del trabajo y la eficiencia en cada nivel.
• Definir la autoridad – Las relaciones de autoridad y responsabilidad que subyacen en cada puesto de la organización deben definirse claramente para evitar confusiones o malas interpretaciones.
• Flujo de autoridad – Se refiere a la línea de autoridad desde la alta dirección de una empresa hasta los demás niveles. Si esto está claro, también se pueden entender los términos de responsabilidad.
  

  Otros Elementos

  Además, esto reforzará el flujo de comunicación a los diferentes niveles de la organización.

• Gestionar a través de casos excepcionales – Una organización debe estar orientada de tal manera que la atención de los directivos se dirija únicamente a los problemas excepcionales.Entre las Líneas En otras palabras, debería desarrollarse un sistema (como – manuales de organización) para ocuparse de la administración rutinaria.
• Garantizar un empleado, un superior – Cada subordinado debe tener un solo superior. No debe haber lugar a conflictos de mando.
• Un jefe y un plan – Cada grupo de actividades con un objetivo común debe ser manejado por una persona y un plan. Si es manejado por diferentes personas, la organización puede perder la dirección.
• Definir la responsabilidad – Un superior es responsable de las omisiones y comisiones de sus subordinados y, al mismo tiempo, los subordinados deben ser responsables ante sus superiores de la realización del trabajo asignado.
• Lograr el equilibrio – Toda organización debe ser equilibrada.
  

  Pormenores

  Hay varios factores, como la descentralización de la autoridad, la delegación de autoridad, la departamentalización, la amplitud de control y otros, que deben equilibrarse para garantizar la eficacia global de la estructura en el cumplimiento de los objetivos de la organización.

• Garantizar la flexibilidad – Cuanto más flexibles sean las estructuras, más posibilidades de éxito habrá. El principio de contingencia lo avala. Cuando los procedimientos de la organización son engorrosos o rígidos, es necesario desarrollar un mecanismo incorporado para prever cualquier tipo de restricción.
• Prever la continuidad – La estructura de la organización debe prever la continuación de las actividades. No puede haber ninguna interrupción en las actividades de la organización por razones tales como – un cambio en las políticas o la jubilación o muerte de cualquier empleado clave de la organización.
• Autoridad y responsabilidad proporcionales – La autoridad es el derecho instituido en un puesto para ejercer la discreción en la toma de decisiones que afectan a otros. El directivo que ocupa ese puesto ejerce la autoridad. La responsabilidad es la voluntad por parte del empleado de estar vinculado a los resultados.

Respecto a este último punto, la autoridad y la responsabilidad deben ser siempre proporcionales y coextensivas entre sí.Entre las Líneas En otras palabras, si la autoridad es menor que la responsabilidad, el directivo no puede cumplir con la tarea y, del mismo modo, si la responsabilidad es menor que la autoridad, el empleado puede volverse loco y sin control.Entre las Líneas En otras palabras, el directivo no puede cumplir con su responsabilidad por falta de la autoridad necesaria para ejecutar el trabajo asignado.

Los 10 principios de organización

La organización está formada por seres humanos que se relacionan entre sí. Siempre hay posibilidades de que se produzcan fricciones entre ellos debido a una concepción errónea de la responsabilidad de la autoridad, lo que afecta negativamente a toda la empresa. Aunque estos malentendidos son inevitables, se pueden minimizar.

Varios teóricos de la gestión han estudiado este problema y, a través de sus observaciones, investigaciones, análisis y experiencia, han propuesto algunos “principios” para crear una organización sólida. Taylor, Fayol y Urwick han plasmado su experiencia en un conjunto de principios; especialmente Urwick ha establecido un conjunto de “Diez Principios” como medida de una organización sólida.

Estos principios son:

1. Principio de objetividad

Tanto la organización en su conjunto como sus partes deben tener una idea clara de los objetivos de la empresa. Toda organización se desarrolla con un objetivo específico. No existe en el vacío. Cada parte de la organización y la organización en su conjunto deben estar orientadas a los objetivos establecidos para la empresa. Esto asegurará la unidad de objetivos.

2. Principio de división del trabajo o especialización o principios de departamentalización

La carga de trabajo se reparte de tal manera que cada miembro de la organización está llamado a realizar una sola función. Hay que evitar la sobrecarga y la diversidad de funciones. Hay que tener en cuenta la aptitud del empleado al asignarle un trabajo específico. Si un hombre se adapta a un trabajo, su productividad aumenta.

De este modo, se maximiza la productividad de la empresa en su conjunto. La división más eficiente de las actividades que reflejan una departamentalización adecuada es una necesidad para una organización sólida. El término “departamentalización” se refiere a la división y clasificación de una empresa industrial en varios departamentos o secciones distintas.

Ayuda a fijar una responsabilidad definida, a medir la eficiencia de cada actuación funcional, a elaborar presupuestos departamentales con precisión, a obtener costes departamentales reales en la planificación de la mano de obra y a controlar todo el espectro de actividades de la unidad organizada.

3. Principio de unidad de esfuerzos

Para el buen desempeño de las diferentes actividades, la propia empresa se divide en una serie de divisiones, departamentos y secciones. Aunque hay diferentes divisiones, departamentos y secciones que llevan a cabo actividades específicas, todas estas actividades tienen como objetivo final la unidad de esfuerzos. La coordinación es necesaria para avanzar en la dirección de los objetivos fijados. Así se evitarán cuellos de botella, fricciones, conflictos y rivalidades.

4. Principio de autoridad

La cadena de mando, es decir, la línea de autoridad, debe estar bien definida para que cada subordinado sepa quién es su superior. La autoridad de los distintos individuos, en los diferentes niveles, debe estar bien definida. Hay que fijar de antemano quién tomará una decisión, dará instrucciones, contratará personal, controlará el trabajo.

Sólo así el trabajo podrá ser realizado por los subordinados según lo previsto. Nunca debe haber confusión sobre a quién hay que informar o remitirse para tomar decisiones.Entre las Líneas En una estructura organizativa hay diferentes niveles de autoridad, desde el máximo responsable hasta el trabajador.

El principio escalar sostiene que estos niveles representan la gradación de la autoridad distribuida, cada nivel sucesivo hacia abajo representa una cantidad decreciente de autoridad, un alcance decreciente de la autoridad y a menudo un tipo diferente de autoridad. Esto es importante en el sentido de que arroja luz sobre el modo en que se crean y mantienen unidas las diferentes partes de una organización.

Otros Elementos

Además, también ayuda a comprender las relaciones de autoridad en la organización.

5. Principio de responsabilidad

Un superior es siempre responsable del éxito o del fracaso de sus subordinados. Esto significa que la responsabilidad nunca puede delegarse, aunque la autoridad puede filtrarse de arriba a abajo.Entre las Líneas En cualquier organización, el superior es responsable de las acciones de sus subordinados y los subordinados son responsables del trabajo ante sus superiores.

6. Principio de definición

En una organización existen relaciones de autoridad-responsabilidad. El alcance de la autoridad y la responsabilidad debe estar definido. Todo el mundo en la organización debe saber claramente cuál es su autoridad y cuál es su responsabilidad y cómo se sitúa en relación con otros cargos de la misma.

7. Principio de coextensividad

La autoridad y la responsabilidad deben ser coextensivas y coincidentes. Para el cumplimiento de la responsabilidad, un subordinado debe recibir la autoridad adecuada. La autoridad sin responsabilidad le hará irresponsable, mientras que la responsabilidad sin autoridad le hará impotente. La responsabilidad sólo puede llevarse a cabo de forma efectiva con una autoridad adecuada.

8. El alcance de la gestión

El ámbito de gestión es el número de subordinados que un directivo puede supervisar. Las cuestiones básicas en torno al ámbito de gestión son: (1) ¿Cuántos subordinados deben asignarse a un superior? y (2) ¿La estructura organizativa debe ser “amplia” o “estrecha”? Los tipos de estructura organizativa que intervienen en cada caso.

En general, el esfuerzo por identificar un número o rango específico de subordinados no ha sido productivo.Entre las Líneas En la práctica, el número varía mucho.

Factores que determinan el mejor tramo de un directivo:

El ámbito de dirección parece depender de la capacidad del directivo para reducir el tiempo y la frecuencia de las relaciones con los subordinados.

Estos factores, a su vez, están determinados por

(1) El grado de capacitación del subordinado para realizar su trabajo;

(2) El grado de planificación de la actividad;

(3) El grado de delegación y comprensión de la autoridad;

(4) Si se han establecido normas de rendimiento;

(5) El entorno para una buena comunicación; y

(6) La naturaleza del trabajo y el ritmo al que cambia.

La amplitud del control ha atraído mucha atención de los escritores sobre organización. No cabe duda de que el éxito de una organización depende en gran medida de las capacidades de las personas que la componen, por lo que es necesario evitar sobrecargar a los directivos con responsabilidades de supervisión. Se trata de buscar un número máximo de subordinados que un solo hombre deba supervisar.

El principio de amplitud de control sólo sirve para comprobar si las agrupaciones previstas son “manejables”. Depende no sólo del número de subordinados que el director de la agrupación debe supervisar, sino también de la naturaleza de las actividades de la agrupación, de la cooperación entre los subordinados, de las capacidades del director concreto y de muchos otros factores.

Los argumentos más sólidos que se han esgrimido para apoyar un ámbito de control limitado tienen una base teórica más que práctica. La teoría es criticable, ya que ignora el hecho de que la complejidad de la tarea del supervisor varía con el nivel de la organización.Entre las Líneas En el nivel más bajo es posible una mayor amplitud de control.

Es importante evitar la sobrecarga del directivo limitando su ámbito de control.

Puntualización

Sin embargo, al hacerlo, alargamos la cadena de mando y aumentamos los niveles organizativos. Esto conlleva problemas de comunicación y motivación. La matriz de objetivos departamentales se vuelve más compleja.

Los ascensos se producen a una velocidad muy lenta y pierden su valor motivador, por lo que la necesidad de limitar el ámbito de control debe sopesarse cuidadosamente frente a las ventajas de reducir el número de niveles organizativos.

En el caso de los directivos reacios a delegar, aumentar el ámbito de control aporta beneficios positivos. Es necesario valorar los beneficios que se pueden obtener al aumentar, en lugar de restringir, el ámbito de control.

Factores relevantes en la determinación del span de control:

(a) La capacidad del directivo y la cantidad de trabajo que tiene que hacer aparte de la supervisión. A menudo se pasa por alto que la supervisión es sólo una parte de la función total del directivo. Es aumentar el número de sus subordinados, por lo tanto, su carga de trabajo aumenta, pero no en la misma proporción.

b) El ámbito de control se ve afectado por las necesidades de supervisión de los subordinados. A su vez, depende de la competencia de los subordinados y del comportamiento del grupo, ya sea cooperativo o conflictivo. También depende del grado de simplificación de sus trabajos gracias a un buen sistema de información y a la toma de decisiones rutinaria.

Otros Elementos

Además, cuando los trabajos de los subordinados son muy similares, sus necesidades de supervisión también serán similares, por lo que exigirán menos tiempo al supervisor.

c) Los asistentes personales pueden utilizarse para aliviar a los directivos de determinadas tareas.

Los márgenes de control son limitados:

En los niveles altos las responsabilidades en la empresa son grandes y las asignaciones de trabajo son amplias y generales por lo que el span es pequeño (a menudo entre 5 y 9).Entre las Líneas En los niveles inferiores, las responsabilidades son más limitadas y las asignaciones de trabajo son detalladas y específicas, pero no cambian a menudo, por lo que los vanos pueden ser mayores (a menudo están entre 20 y 30).

¿Qué factores afectan al número adecuado de hombres que debe supervisar un hombre? El primero es la complejidad del trabajo que se supervisa.Entre las Líneas En la base de la organización, los hombres suelen trabajar en puestos muy estructurados que sólo necesitan instrucciones al principio del trabajo. Una vez que el trabajador aprende su trabajo, un operador de máquinas, por ejemplo, necesita poca supervisión.

El número de hombres que puede supervisar un capataz depende de:

(1) La complejidad del trabajo, y

(2) La frecuencia de las nuevas asignaciones de trabajo.

Observación

Además de estas dos condiciones, hay al menos dos factores más que afectan al alcance del control;

(3) La capacidad de las personas supervisadas; y

(4) El tiempo que el capataz dedica al trabajo no supervisado.

El capataz del departamento de mantenimiento rara vez tiene que decir a sus electricistas cómo colocar una luminaria o a sus techadores cómo reparar un tejado con goteras, porque ellos saben cómo hacerlo. El capataz de la fábrica tampoco suele tener que explicar los trabajos a sus trabajadores experimentados. El hecho de que estén capacitados disminuye la cantidad de supervisión y permite a los capataces supervisar a más hombres.

La envergadura también depende en parte de lo buen formador que sea el capataz. Si forma bien a sus hombres, puede supervisar a más hombres. También depende de la rotación de personal. Si la rotación de personal es alta, tiene que hacer más formación y no puede supervisar a tantos.

La capacidad de control de un capataz (o de cualquier otra persona) depende también de sus tareas no relacionadas con la supervisión. Casi siempre debe llevar registros, hacer informes, asistir a reuniones, consultar con su superior, con los hombres del personal y con otros jefes de departamento. Todo esto requiere tiempo. Cuanto más tiempo dedique a las tareas no relacionadas con la supervisión, menos tendrá para supervisar y menos personas podrá supervisar.

Amplitud de miras

No todas las empresas se conforman con números pequeños en la cúpula. Algunas superan los rangos habituales. Sears, Roebuck y Johnson and Johnson utilizan cada una de ellas un intervalo más amplio. Sears tiene 13 vicepresidentes que dependen de su presidente, Johnson y Johnson tiene más.

Puntualización

Sin embargo, estas dos empresas se encuentran entre la minoría que favorece los rangos amplios en la cima.

Por supuesto, la amplitud de la cúpula se traduce en un menor número de directivos y de niveles de dirección. Si un presidente supervisa a 15 jefes de división, cada uno de los cuales supervisa a 20 capataces, que a su vez supervisan a 25 operarios, se tiene una organización con 7.500 hombres en el nivel inferior, o 7.816 en total (lo que induce a 316 supervisores); sin embargo, sólo hay dos niveles de supervisión entre el presidente y los 7.500 empleados del nivel inferior.

Los tramos amplios reducen las capas y requieren menos ejecutivos. Si los tramos de nuestro ejemplo se redujeran a 10, 15 y 20, habría que introducir otro nivel de supervisión y pasar a 411 supervisores y ejecutivos. De esta manera se necesitan 95 supervisores más. Eliminar 95 supervisores supone un gran ahorro en la nómina.

Podemos utilizar las ideas de span of control como control de gestión, ya sea para comprobar la organización existente o para planificar una nueva. Hace varios años, Ralph C. Davis expresó las relaciones de span of control en forma de fórmula (ya que sólo se refieren a la organización de línea, puesto que el tamaño de los departamentos de personal se ve menos afectado por el concepto de span of control).

Pros y contras de los tramos planos

El ahorro en la nómina no es toda la historia del span of control. Si lo fuera, todo el mundo optaría por los tramos amplios.Si, Pero: Pero antes de llegar a las desventajas de los tramos anchos, hay otras ventajas. Los rangos amplios evitan el exceso de supervisión. Un subordinado en una empresa de ámbito amplio sólo tiene que tomar sus propias decisiones porque su jefe no tiene mucho tiempo para dedicarle.

Tomar sus propias decisiones le ayuda a desarrollarse. Es esencialmente una situación de hundirse o nadar. Cada hombre va por su cuenta y se mantiene o cae por su propio rendimiento.

Pormenores

Los hombres que tienen éxito son mejores por la experiencia. Los que fracasan son enviados a trabajos menos exigentes.

Las empresas de tamaño reducido afirman que tienen una moral más alta porque los jefes de departamento tienen verdadera autoridad para tomar decisiones. No están excesivamente especializados, ni se ven obstaculizados por la interferencia de los especialistas.

Las distancias de arriba a abajo, desde el punto de vista organizativo, son cortas. Se afirma que la comunicación es más fácil y que los altos cargos entienden mejor los problemas del trabajo.

Puntualización

Sin embargo, esto puede no ser así. Si hay veinte personas que informan a un vicepresidente, éste no va a tener tiempo de enterarse de sus problemas.

Los argumentos a favor de las organizaciones planas parecen buenos. ¿Por qué no son comunes estas organizaciones? En primer lugar, se pierde cierto grado de control. No sabemos lo que hacen nuestros subordinados cuando tenemos tantos que no se puede hacer un seguimiento de ellos. Algunos hacen bien su trabajo, otros no tanto. Cuando nos enteramos, ya han perdido mucho dinero para la empresa.

En segundo lugar, no queda tiempo para la parte del trabajo que no es de supervisión.

En tercer lugar, cuando los subordinados tienen que hundirse o nadar, algunos se hunden. Cuando se descubre que no lo están haciendo bien, se les puede sustituir, pero la sustitución es costosa y perjudica la moral de todos.

Otros Elementos

Además, algunos aprenden a nadar, pero no bien.

Pormenores

Los hombres hechos a sí mismos no siempre hacen un buen producto.

Por lo tanto, la práctica común (vanos estrechos en lugar de anchos) tiene un buen número de ventajas que probablemente compensan con creces las ventajas de los vanos planos.

9. Principio de equilibrio

Una organización se compone de diferentes unidades. Todas estas unidades deben mantenerse en equilibrio. Hay que dar a cada función la importancia que le corresponde con respecto a su finalidad básica en la organización.

Otros Elementos

Además, una buena organización debe estar equilibrada con respecto a la centralización y la descentralización, la autoridad y la responsabilidad, el ámbito de control y la línea de comunicación.

Si se da prioridad a una actividad por encima de las demás, se obstaculizará el funcionamiento fluido y equilibrado de una organización. El objetivo de este principio es que cada parte y función de una empresa opere con la misma eficacia a la hora de hacer la contribución que le corresponde al propósito total.

Un organizador debe asumir la responsabilidad de garantizar un equilibrio razonable de las dimensiones vertical y horizontal de su estructura. Una empresa en crecimiento incorpora nuevos departamentos y nuevos niveles.

Puntualización

Sin embargo, existe una fuerte tentación de ir demasiado lejos en cualquier dirección, con el resultado de que la línea de comunicación se alarga indebidamente y los gastos generales aumentan.

El resultado final es que, en lugar de la mayor eficiencia y el mayor beneficio que se espera de la especialización, se produce una menor eficiencia global y un menor beneficio.

Una Conclusión

Por lo tanto, es necesario tener cuidado, sobre todo en una organización en crecimiento, para ver que la estructura organizativa no se convierta en extremadamente alta o plana y para asegurar que sus dimensiones estén en un equilibrio razonable.

10. Principio de continuidad y flexibilidad

Una organización es un proceso continuo. La estructura organizativa debe adaptarse a los cambios del entorno. A medida que la empresa crece, sus actividades se vuelven variadas y complejas. La estructura organizativa existente debe ser lo suficientemente flexible para incorporar dicho crecimiento.

Debe ser capaz de adaptarse fácilmente a los cambios tecnológicos y empresariales. La reorganización es un signo de una organización continua y dinámica. Ninguna empresa es estática. Sus objetivos pueden cambiar por muchas razones.

Para cada uno de esos cambios, debe haber una modificación concomitante en la estructura organizativa, lo que significa que la estructura organizativa debe ser tal que permita no sólo las actividades inmediatamente necesarias para asegurar los objetivos de la empresa, sino también la continuación de esas actividades en un futuro previsible.

Además, una buena organización debe incorporar los siguientes principios:

(а) Unidad de mando:

Según este principio, un empleado sólo recibe órdenes de un superior y de ningún otro. Sólo es responsable ante un superior concreto y ante ningún otro de la organización. Si dos superiores ejercen su autoridad sobre el mismo individuo o departamento, habrá confusión.

Para agilizar las decisiones y, al mismo tiempo, evitar las consecuencias del doble mando, Urwick ha recomendado el dispositivo de la Plancha de Pandillas. Significa que dos o más supervisores pueden autorizar a sus subordinados inmediatos a resolver directamente ciertos asuntos, pero exigiendo que se les mantenga informados.

El principio de unidad de mando, en otras palabras, se reduce a que “ningún hombre servirá a dos amos”. Evita los conflictos y las fricciones derivadas de la dualidad de mandos. También ayuda a una comunicación eficaz.

(b) Unidad de dirección:

El trabajo total se divide y subdivide.

Pormenores

Las actividades se clasifican y agrupan. Para cada grupo, de actividades, debe haber un solo plan y los esfuerzos deben dirigirse a un mismo fin. Esto ayudará a eliminar los conflictos y la confusión.

(c) Principio de excepción:

Este principio establece que los asuntos rutinarios deben dejarse en manos de los subordinados, mientras que sólo los asuntos importantes (asuntos políticos) deben dejarse en manos del ejecutivo. No se puede imaginar a un ejecutivo concentrándose en asuntos rutinarios y dejando menos tiempo para decidir sobre asuntos políticos.

El ejecutivo no debe ser cargado con asuntos rutinarios que pueden ser fácilmente tratados por los subordinados. El ejecutivo debe poder concentrarse en los asuntos importantes y desempeñar las funciones de gestión. Sólo se remitirán al ejecutivo aquellos asuntos que sean excepciones a los asuntos rutinarios.

d) El principio de simplicidad:

Significa que una organización debe esforzarse por lograr la simplicidad estructural para cumplir con el propósito en mente. Proporciona a la empresa un medio económicamente eficaz para lograr su objetivo. La simplicidad ayuda a minimizar los costes fijos y alivia las dificultades derivadas de una estructura organizativa complicada.

Los principios de organización:

• Principio de objetivo: Una organización y cada una de sus partes deben estar orientadas a la consecución de objetivos básicos. Cada miembro de la organización debe conocer bien sus metas y objetivos.
  

  Más Información

  Los objetivos comunes crean intereses comunes. Toda organización y cada parte de la misma debe ser una expresión del propósito de la empresa en cuestión”. La aplicación de este principio implica la existencia de objetivos claramente formulados y bien entendidos. La estructura de una organización debe medirse con el criterio de la eficacia en el cumplimiento de esos objetivos.

• Principio de división del trabajo: La tarea total debe dividirse de tal manera que el trabajo de cada individuo de la organización se limite, en la medida de lo posible, al desempeño de una única función directiva.
  

  Pormenores

  Las actividades de la empresa deben dividirse y agruparse de manera que se consiga la especialización.

  Puntualización

  Sin embargo, el principio de división del trabajo no implica una especialización profesional. La asignación de tareas debe hacerse en función de la cualificación y la aptitud y no debe convertir el trabajo en algo mecánico y aburrido.

• Principio de unidad de mando: Cada persona debe recibir órdenes de un solo superior y ser responsable ante él. Esto es necesario para evitar los problemas de conflicto en las instrucciones, la frustración, la incertidumbre y la lealtad dividida y para asegurar el sentimiento de responsabilidad personal por los resultados. Este principio promueve la coordinación pero puede operar en contra del principio de especialización.
• Principio de amplitud de control: No se debe exigir a ningún directivo que supervise a más subordinados de los que puede gestionar eficazmente debido a la limitación de tiempo y capacidad. Existe un límite en el número de subordinados que un directivo puede supervisar eficazmente.
  

  Puntualización

  Sin embargo, el número exacto de subordinados variará de una persona a otra en función de la naturaleza del trabajo, y de los factores básicos que influyen en la frecuencia y la gravedad de las relaciones a supervisar.

• Principio de la cadena escalar: La autoridad y la responsabilidad deben estar en una línea clara e ininterrumpida desde el más alto ejecutivo hasta el más bajo.Entre las Líneas En la medida de lo posible, la cadena de mando debe ser corta. Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde la máxima autoridad de una empresa hasta cada puesto subordinado, más eficaz será la toma de decisiones y la comunicación de la organización.
• Principio de delegación: La autoridad delegada a un directivo individual debe ser la adecuada para permitirle alcanzar los resultados que se esperan de él. La autoridad debe delegarse al nivel más bajo posible que sea compatible con el control necesario para que la coordinación y la toma de decisiones puedan tener lugar lo más cerca posible del punto de acción.
• Principio de responsabilidad absoluta: La responsabilidad del subordinado ante su superior es absoluta. Ningún directivo puede eludir la responsabilidad por la delegación de autoridad en sus subordinados.
• Principio de Paridad de Autoridad y Responsabilidad:  La autoridad y la responsabilidad deben ser coextensivas. La responsabilidad que se espera de un puesto debe ser proporcional a la autoridad delegada en ese puesto, y viceversa.
  

  Otros Elementos

  Además, la autoridad y la responsabilidad deben estar claramente definidas para todos los puestos.

• Principio de ordenación: Debe haber una disposición ordenada de los esfuerzos del grupo y la utilidad de la acción en la búsqueda de un propósito común. Esto ayudaría a asegurar la unidad de esfuerzo.
• Principio de flexibilidad: La organización debe permitir el crecimiento y la expansión sin dislocar las operaciones.
  

  Informaciones

  Los dispositivos, las técnicas y los factores ambientales deben integrarse en la estructura para permitir una rápida y fácil adaptación de la empresa a los cambios de su entorno. Una buena organización no es una camisa de fuerza.

• Principio de eficiencia: Una organización es eficiente si es capaz de cumplir los objetivos predeterminados con el mínimo coste posible. Una organización debe proporcionar la máxima satisfacción posible a sus miembros y debe contribuir al bienestar de la comunidad. El principio de eficiencia debe aplicarse con criterio.
• Principio de continuidad: La organización debe estar estructurada de forma que haya continuidad en las operaciones. Deben tomarse medidas para que las personas adquieran experiencia en puestos de creciente diversidad y responsabilidad.
• Principio de equilibrio: Las distintas partes de la organización deben mantenerse en equilibrio y no debe darse una importancia excesiva a ninguna de las funciones en detrimento de otras. Para crear un equilibrio estructural, es esencial mantener un equilibrio entre centralización y descentralización, entre línea y personal, etc. Las dimensiones verticales y horizontales deben mantenerse en un equilibrio razonable, asegurando que la estructura no sea ni demasiado alta ni demasiado plana.
• Principio de excepción: Cada directivo debe tomar todas las decisiones dentro del ámbito de su autoridad y sólo los asuntos que excedan su ámbito deben ser remitidos a los niveles superiores de la dirección.Entre las Líneas En otras palabras, las decisiones rutinarias deben tomarse en los niveles inferiores y la alta dirección debe concentrarse en los asuntos de importancia excepcional.

Los Principios de una sólida estructura organizativa

Una estructura organizativa sólida es un requisito previo esencial para una gestión eficaz. Depende de ciertos principios establecidos que deben tenerse en cuenta al establecer y desarrollar las estructuras organizativas.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Los más importantes son los siguientes:

El principio de la unidad de mando

Henry Fayol, un teórico francés de la gestión, tiene el mérito de haber dado a conocer el principio de la unidad de mando, pero, sin duda, la idea se les había ocurrido a muchos directivos mucho antes de su época. La idea básica es que ningún miembro de una organización debe rendir cuentas a más de un superior. Si dos jefes superiores ejercen su autoridad sobre el mismo individuo o departamento, todo será un desorden.

El jefe desviado se sentirá naturalmente irritado y habrá dudas por parte del subordinado. Para asegurar una acción rápida y, al mismo tiempo, evitar la consecuencia del doble mando, Urwick ha recomendado el dispositivo del Gang Plank. Significa que dos o más superiores pueden autorizar a sus subordinados inmediatos a resolver directamente ciertos asuntos, pero exigen que se les mantenga informados de lo acordado por estos últimos.

El Principio Escalar

Sostiene que en toda organización debe haber una autoridad última de la que debe derivarse una autoridad clara para cada puesto subordinado en la organización.

Algunos defensores del Principio Escalar implican que la mayoría de las organizaciones podrían hacer mayor hincapié en la jerarquía y en la definición de las responsabilidades hacia arriba y hacia abajo. Cuando se aplica de este modo, el principio escalar se vuelve controvertido. La medida en que la definición de responsabilidades es productiva, son cuestiones de grado en las que este principio no está claro. A la hora de planificar una organización, puede ser adecuado comenzar con la estructura vertical de la autoridad, pero esto proporciona poca orientación a la hora de determinar cuál debe ser el carácter y el alcance de dicha autoridad.

El principio de amplitud de control

También se conoce como Principio de Alcance de la Gestión. Al igual que la unidad de mando, el famoso principio de span of control suscita dudas cuando se expresa de forma extrema. El principio establece que hay un límite en el número de subordinados que deben reportar a un superior. Algunos autores afirman precisamente que cinco u ocho personas son el número máximo que un hombre puede supervisar.

Supervisar a demasiadas personas puede acarrear problemas. El superior no tendrá tiempo para dedicar a un solo subordinado para hacer un trabajo adecuado de supervisión. Puede distraerse con el gran número de contactos que requiere su cargo, de modo que descuide cuestiones importantes de política. Algunos teóricos han señalado que a medida que el número de personas que dependen de un superior aumenta aritméticamente, el número de posibles interrelaciones entre ellas y con el superior se incrementa geométricamente, llegando rápidamente a un punto en el que la estructura se vuelve demasiado compleja para ser gestionada por un solo individuo.

La extensión adecuada depende de una serie de consideraciones. Es fácil supervisar a un gran número de subordinados que realizan trabajos rutinarios y que están ubicados en una misma sala; pero es difícil supervisar a personal muy diverso y especializado, disperso geográficamente. La capacidad de los empleados, su disposición a asumir responsabilidades y la actitud general de la dirección hacia la delegación y la descentralización deben influir en las decisiones sobre el alcance del control.

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Otros principios

En el mismo rango se encuentran los siguientes:

• El principio de gestión por excepción: F. W. Taylor defendió otra generalización ampliamente aceptada: el principio de excepción. Según este concepto, las decisiones que se toman con frecuencia deben reducirse a la rutina y delegarse a los subordinados, dejando los asuntos más importantes y excepcionales a los superiores.
• El Principio de Unidad de Objetivo: Sostiene que cada parte y subdivisión de la organización debe ser la expresión de un propósito definido en armonía con el objetivo de la empresa.
• El principio de unidad de dirección: Debe haber un solo plan para un grupo de actividades dirigidas al mismo fin. Si cada persona de un departamento comienza a trabajar con un plan o programa de acción diferente, no habrá más que confusión. La unidad de dirección es un propiedad deseable para una buena organización.
• El principio de simplicidad: La simplicidad debe ser un objetivo de la planificación organizativa.
  

  Puntualización

  Sin embargo, es un término relativo. Significa que una organización debe esforzarse por conseguir una estructura lo más sencilla posible y que, sin embargo, cumpla los fines previstos y proporcione medios económicos y eficaces para alcanzar los objetivos deseados. La simplicidad ayuda a minimizar los gastos generales y reduce las dificultades que pueden surgir debido a una estructura organizativa complicada.

• El principio de continuidad: Significa que la estructura de la organización debe ser tal que proporcione no sólo las actividades inmediatamente necesarias para asegurar los objetivos de la empresa, sino también la continuación de dichas actividades en un futuro previsible.
• El principio de autoridad máxima: La responsabilidad de una autoridad superior por los actos de sus subordinados es absoluta.
  

  Una Conclusión

  Por lo tanto, la delegación de autoridad no implica la renuncia a la responsabilidad.

• El Principio de Paridad de Autoridad y Responsabilidad: La responsabilidad de la ejecución del trabajo debe ir acompañada de la autoridad para controlar y dirigir los medios de realización del trabajo.
• El principio de asignación de funciones: Los deberes de cada persona en una organización deben limitarse, en la medida de lo posible, al desempeño de una única función directiva.
• El principio de la definición: Los deberes, la autoridad, la responsabilidad y las relaciones de cada persona en la estructura organizativa deben estar clara y completamente prescritos por escrito.
• El principio de homogeneidad: Una organización, para que sea eficiente y funcione sin fricciones, debe estar diseñada de tal manera que sólo los deberes y las actividades que son similares o están directamente relacionados se combinen para ser ejecutados por un individuo o grupo en particular.
• El principio del nivel de autoridad: En toda organización debe haber un nivel en el que debe residir la autoridad para la toma de decisiones. Y sólo las decisiones que no puedan tomarse en un nivel determinado deben remitirse a niveles superiores.
• El principio de eficacia de la organización: La prueba final de una organización industrial es un funcionamiento fluido y sin fricciones. La organización debe determinar la selección del personal; en lugar de que el personal determine la naturaleza de la organización.

Un miembro no se desprende de su responsabilidad por delegación. Dos miembros no deben delegar responsabilidades en el mismo miembro.

Datos verificados por: Conrad

Algunos Aspectos Jurídicos

Se examina las normas legales y las doctrinas asociadas a la gestión de una empresa, desde su constitución hasta su disolución y todo lo que hay entre medias. Se quiere cubrir ampliamente los temas del derecho de agencia, las sociedades generales, las corporaciones, las sociedades limitadas, las sociedades de responsabilidad limitada y las sociedades de responsabilidad limitada.

Formación de sociedades (y actividades relacionadas previas a la constitución)

Deberes fiduciarios

Cuestiones especiales en la sociedad anónima cerrada

Cuestiones especiales en la sociedad anónima cotizada

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También de interés para Principios de la Organización Empresarial:

Recursos

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Notas y Referencias

Véase También

Comportamiento Organizativo, Economía, empresas multinacionales, Liderazgo, organizaciones transnacionales, teoría de la organización,

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