La Segmentación Empresarial o de Mercado

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Definición de la Segmentación de Mercado

La segmentación de mercado es la fragmentación de un mercado en grupos homogéneos según determinado criterio (geográfico, económico, sociológico, etc.), de forma que resulte interesante para la empresa aplicar en cada uno de ellos una estrategia comercial distinta.

Plan de Negocio: Combinación de Negocios por Segmento

¿Cuál es su combinación de negocios? ¿Qué productos o servicios ofrece su negocio y a qué grupos de clientes? ¿Cuáles cuentan más en su negocio?

A sus financiadores no les gusta perder un tiempo precioso. Quieren centrar sus pensamientos en considerar aquellos trozos de su negocio que son más importantes. No tiene mucho sentido que reflexionen sobre los méritos de un producto que usted ofrece a un grupo de clientes que sólo contribuye al 1% de sus ventas. Quieren saber sobre el 80%.

Las empresas rara vez ofrecen un único producto (o servicio, en adelante sólo “producto”) a un único grupo de clientes. La mayoría de las empresas ofrecen varios productos distintos a varios grupos de clientes distintos.
Un producto tiende a ser distintivo si la competencia difiere de un producto a otro. Algunos competidores pueden ofrecer todos sus servicios; otros pueden especializarse en uno o dos de ellos. Otros aún pueden ofrecer sólo uno como escisión de un negocio en gran medida no relacionado.

Un grupo de clientes es distintivo si los clientes tienen características de compra distintas y suelen ser accesibles a través de rutas de comercialización distintas.

Así, un grupo de clientes puede definirse por quiénes son (por ejemplo, visitantes de ocio o de negocios, jóvenes o mayores, con estudios superiores o inferiores), a qué sector pertenecen (especialmente en el caso de las empresas entre empresas), dónde están ubicados (por ejemplo, ciudad o suburbios, región, país) o de otras formas en las que se necesitarán distintos enfoques de marketing para llegar a ellos.

Cada producto diferenciado que se ofrece a un grupo de clientes distinto es un segmento, denominado, en jerga empresarial bastante desgarbada, “segmento de producto/mercado” o, más sencillamente, “segmento empresarial”.

Si su empresa ofrece dos productos a un grupo de clientes, tiene dos segmentos empresariales. Si sigue con los mismos dos productos pero desarrolla un nuevo grupo de clientes, tendrá cuatro segmentos. Introduzca un tercer producto y véndalo a ambos grupos de clientes y tendrá seis segmentos.

¿Cuántos productos ofrece su empresa? ¿A cuántos grupos de clientes? Multiplique las dos cifras y ese será el número de segmentos comerciales que atiende.

Ahora, considere qué dos, tres o cuatro segmentos son los más importantes. ¿Cuáles contribuyen más al beneficio operativo (o, más sencillamente, a las ventas, si cada segmento tiene un perfil de costes similar)?
¿Y serán estos mismos segmentos los que más contribuyan al beneficio operativo en los próximos años?

En demasiados planes no se facilita esta información. A veces, si hay suerte, un plan revelará en esta fase un gráfico circular de las ventas por producto principal, o incluso las ventas por región o país, pero lo que suele omitirse es:

• las ventas por producto/segmento de mercado – es decir, las ventas de un producto específico a un grupo de clientes concreto;
• esa misma información a lo largo del tiempo, digamos durante los últimos tres años.

Pongamos un ejemplo sencillo. Su empresa fabrica widgets, pequeños, medianos y grandes, que vende a tres sectores, fabricación, ingeniería y construcción, en cada uno de dos países, el Reino Unido y Francia. Usted opera en 3 ✕ 3 ✕ 3 = 18 segmentos de producto/mercado.

Su mayor segmento, con diferencia, es el de los widgets de gran tamaño destinados a la ingeniería británica, que representan el 40% de las ventas. Le siguen los widgets medianos a la ingeniería británica, con un 25% de las ventas, y los widgets grandes a la fabricación francesa, con un 15% de las ventas. En conjunto, estos tres segmentos representan el 80% de las ventas. Los 15 segmentos restantes representan sólo el 20% de las ventas.

En 9 de cada 10 planes de negocio, lo que se expondría aquí sería un gráfico circular que mostrara un desglose de las ventas por tamaño de widget, junto con otro gráfico circular que mostrara las ventas por país. Se trata de información útil y su patrocinador estará agradecido de verla.

Pero lo que sería más útil sería un gráfico circular que mostrara la segmentación real del producto/mercado tal y como se ha expuesto anteriormente. Mostraría que un segmento representa por sí solo el 40% de las ventas y otro el 25%.

Su patrocinador registraría que, a lo largo de las 25-30 páginas de este plan, deberían estar más atentos a las tendencias de la demanda del mercado, la competencia y la estrategia de la empresa en un segmento concreto: los grandes widgets para la ingeniería británica. No los widgets grandes en general, no los widgets pequeños, no el Reino Unido en su conjunto, no Francia en su conjunto, no la ingeniería europea en general, no la construcción en el Reino Unido, sino específicamente… los widgets grandes a la ingeniería del Reino Unido.

Los clientes de ingeniería tendrán influencias de demanda diferentes de los clientes de la construcción. El Reino Unido puede encontrarse en una fase del ciclo económico diferente a la de Francia. Las empresas francesas de ingeniería pueden tener soluciones diferentes que favorezcan los widgets medianos frente a los grandes. Los pequeños productores de widgets pueden ser más numerosos y disponer de instalaciones de producción a corto plazo más flexibles que los grandes productores de widgets.

Por cualquiera de estas razones, o por todas ellas, a su patrocinador le convendría saber que un segmento de producto/mercado -los widgets grandes a la ingeniería británica- es el que más importa a su empresa.
¿Y qué hay del futuro? Tal vez esté a punto de lanzar un widget extragrande adaptado al sector aeroespacial británico que, si todo va según lo previsto, podría representar el 20% de las ventas dentro de tres años.
Entonces, pongamos un segundo gráfico circular junto al primero que muestre las ventas previstas por producto principal/segmento de mercado dentro de tres años.

Sus partidarios sabrán entonces que, al leer el resto del plan, tendrán que estar atentos al argumento sobre por qué el sector aeroespacial británico se beneficiaría de los widgets extragrandes.

En resumen, lo que necesitamos en esta sección de antecedentes empresariales es un desglose de lo que más importa en su combinación de negocios, ahora y en un futuro próximo. ¿Qué segmentos de producto/mercado harán o desharán su negocio?

Segmentación en una start-up

La necesidad de segmentación se aplica igualmente a una start-up. Si sus planes son lanzar sólo un producto (o servicio) a un grupo de clientes, bien, no necesitará segmentar más. Pero, ¿está seguro de que sólo tendrá un producto? ¿Un solo grupo de clientes?

Pruebe a categorizar sus productos. Y a sus clientes. ¿Tiene sentido una mayor segmentación? Si es así, utilícela. Si no, no pierda el tiempo sólo por parecer serio. Limítese a un producto para un grupo de clientes, es decir, a un segmento empresarial.

Pero hay una gran diferencia. No importa cómo segmente, no importa cuántos grupos de clientes identifique, todos son, por el momento, destellos en el ojo.

Usted no tiene clientes. Todavía.

Y por muy atractivo que suene el producto o servicio, sin clientes no interesará a quien lo respalde.

Su producto debe formularse en términos de sus beneficios para el cliente. Esa es la propuesta empresarial.
No en la forma en que su producto o servicio puede hacer esto, aquello, a este precio. Sino en la forma en que su producto o servicio puede beneficiar al cliente objetivo. Ese es el lenguaje que su financiador quiere oír. ¿Quién es el cliente objetivo? ¿De qué manera se beneficiarán de su oferta?

Y eso sólo en un segmento. ¿Hay otros?

La segmentación puede estar en el corazón mismo de su propuesta de negocio. Puede que haya sido en el acto mismo de la segmentación cuando haya descubierto un nicho en el que sólo su oferta puede reportar al cliente el beneficio necesario. Y desde entonces ha adaptado su oferta para dirigirse precisamente a ese nicho, a ese beneficio del cliente.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

He aquí una forma ligeramente diferente de verlo. ¿Aborda su oferta alguna “necesidad insatisfecha” en el mercado? ¿Rellena un vacío en las necesidades de un cliente objetivo? Este es uno de los secretos del éxito de una empresa que destaca William Bridges en su libro “Creating You & Co.” (1997). Sugiere que una “necesidad no satisfecha” podría descubrirse detectando señales como una pieza que falta en un patrón, una oportunidad no reconocida, un recurso infrautilizado, un acontecimiento señal, un cambio no reconocido, una situación supuestamente imposible, un servicio inexistente pero necesario, un problema nuevo o emergente, un cuello de botella, una interfaz u otras señales similares.

Independientemente de cómo defina el beneficio para el cliente, ya sea en términos de necesidades insatisfechas o de una forma más significativa para su oferta concreta, su patrocinador necesitará pruebas de su existencia. Querrán lo más parecido a una prueba.

No la obtendrán – ninguna inversión está exenta de riesgos – pero pueden esperar razonablemente que usted lleve a cabo alguna investigación básica para desenterrar cualquier prueba que pueda espigar del beneficio para el cliente. Volveremos sobre este tema en el próximo capítulo sobre las perspectivas de la demanda del mercado.

Lista de comprobación esencial sobre el negocio

Presente lo esencial de su negocio a su financiador. Prepare el escenario, bajo cinco epígrafes:

• The opener – el primer párrafo de su resumen ejecutivo repetido.
• Metas y objetivos – recuerde hacer que estos últimos sean SMART (véase más en esta plataforma digital).
• Estrategia – su ventaja competitiva sostenible.
• Recursos – un calendario sobre la acumulación de recursos puede ser de ayuda.
• Finanzas básicas – resultados recientes en ventas y margen operativo.

Exponga su combinación de negocios, ahora y en los próximos años. Revele a su patrocinador qué productos o servicios vendidos a qué grupos de clientes – en otras palabras, qué “segmentos de producto/mercado” – harán o desharán su plan de negocio.

A continuación, véase la información relativa a la demanda del mercado, en esta plataforma online.

Recursos

Notas y Referencias

Véase También

• Sistemas Empresariales Segmentados
• Segmentación de mercado educativo

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