Ventas Personales en el Siglo XX

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Ventas Personales en el Siglo XX: Historia

Era de innovación y crecimiento: segunda etapa de la revolución industrial (1870-1914)

Con la segunda etapa de la revolución industrial (1870-1914) llegaron los avances innovadores y los desarrollos de las industrias eléctrica, petrolera y siderúrgica que aceleraron drásticamente el ritmo de la fabricación en masa. Se produjo una explosión de inventos y descubrimientos, como la luz eléctrica, las turbinas de vapor, los motores de combustión interna, los automóviles, los fonógrafos, los teléfonos, las máquinas de escribir, las tabuladoras, las cajas registradoras y los nuevos procesos para fabricar acero, productos químicos, tintes y explosivos. El acero sustituyó al hierro en la construcción de edificios y puentes, máquinas industriales, barcos y ferrocarriles; luego la electricidad pública sustituyó a las velas y las lámparas de gas permitiendo actividades de día o de noche. La demanda de maquinaria creó una industria de máquinas-herramienta e innovaciones como la máquina de coser cuadruplicaron la productividad en el cosido de telas. Thomas Édison patentó la bombilla incandescente de larga duración y desarrolló un sistema de distribución de energía eléctrica a los hogares. El petróleo se refinó en productos acabados como el queroseno, que sustituyó al aceite de ballena en las lámparas. Más tarde, con la invención del motor de gasolina, el petróleo se refinó en gasolina que alimentaba automóviles, camiones y tractores agrícolas. Con todos estos avances, la economía estadounidense evolucionaba rápidamente a medida que las pequeñas empresas se convertían en gigantescas compañías, como National Cash Register, EastmanKodak, Westinghouse Electric, Carnegie Steel, Coca-Cola, General Electric, Pepsico, Burroughs y Wrigley’s Chewing Gum.

Importantes industrias nuevas se desarrollaron en los sectores del carbón, el petróleo, el gas, el acero, la madera, la maquinaria agrícola, el grano, el algodón, los textiles y los productos agrícolas. Los ferrocarriles abrieron zonas remotas y redujeron drásticamente el coste del transporte de mercancías y pasajeros, haciendo cada vez más atractivos los mercados lejanos. Aunque la agricultura se hizo mucho más eficiente, la fabricación textil dominó en valor total de producción y empleo. Uno de los avances más importantes fue la introducción de los tranvías eléctricos en la década de 1890 para facilitar el transporte en el centro de las ciudades. La fabricación a gran escala de bicicletas comenzó en la década de 1890 con la invención de los neumáticos, los cojinetes de bolas y las nuevas técnicas de estampación del metal.

A finales del siglo XIX, Estados Unidos había adelantado a Gran Bretaña, anteriormente dominante en el sector manufacturero, donde los avances continuaron pero a una escala mucho menor.

La mayoría de los países grandes, como Alemania, tardaron en industrializarse y siguieron arraigados en la producción artesanal tradicional. Contribuyeron al crecimiento de las fábricas la estandarización y la intercambiabilidad de las piezas de las máquinas.

Las carreras de ventas se disparan

Durante esta época, el número de vendedores creció en toda Europa y en muchos países del mundo. La invención del teléfono en 1876 creó lo que se convirtió en una maravillosa herramienta de venta y un impulso para el crecimiento de las ventas. Sin embargo, el desarrollo de la venta y la gestión de ventas fue más rápido en EE.UU. debido a algunas ventajas únicas del sistema económico estadounidense, como una moneda estable, la protección de los derechos de propiedad privada, la libre empresa y la disponibilidad de crédito para los compradores. Además, los vendedores solían ser vendedores por contrato independientes a los que sólo se pagaba con comisiones, por lo que tenían poca lealtad a sus empresas contratantes o a sus clientes.

Las empresas se centraban en vender rápidamente toda su producción sin preocuparse demasiado por las preferencias de los clientes. Como contratistas independientes, los vendedores operaban en gran medida en un entorno de “supervivencia del más fuerte” y buscaban clientes en cualquier lugar, incluidos los territorios de otros vendedores. Así, muchos vendedores recogían la “fruta más fácil de vender” en todos los territorios y no aprovechaban todo el potencial de sus propios territorios. A medida que un gran número de vendedores viajaban por todo el país, las quejas de los comerciantes locales sobre estos competidores de fuera de la ciudad se hicieron más fuertes. Varios pueblos, ciudades y estados aprobaron leyes que exigían a los vendedores ambulantes el pago de una licencia para realizar negocios puerta a puerta en sus localidades. Estas restricciones legales, a menudo denominadas ordenanzas de Green River porque la primera ciudad en promulgarlas en 1931 fue Green River (Wyoming), disuadieron a muchas empresas de ampliar sus fuerzas de ventas más allá del número de vendedores necesarios para cubrir los mercados locales.

En 1879, Bates Harrington publicó “How ‘TisDone” (Cómo se hace), que describía de forma despectiva las técnicas de diversos vendedores, incluidos los buscadores de libros, los vendedores de atlas y los vendedores ambulantes de pararrayos.

A menudo se atribuye a National Cash Register (NCR), bajo su fundador y presidente John Patterson, el liderazgo del movimiento hacia la integridad y la respetabilidad, pero hubo problemas tempranos con la conducta de sus fuerzas de ventas. William Benton Ohro, que más tarde se convirtió en senador de EE.UU., dijo que en su primer día como vendedor de NCR su jefe de ventas le dio las siguientes directrices: “Una de las cosas que no podía hacer como vendedor era timar a los vendedores de los competidores. Otra era sobornar a los agentes de carga para que retuvieran los envíos, o echar arena en las máquinas de los competidores para dejarlas fuera de servicio, abrir oficinas al lado de las de los competidores y recortar los precios para dejarlos fuera de juego; todas estas eran cosas que su escuadrón de asalto (de Patterson) había estado haciendo y que yo tenía prohibido hacer.”

En 1893, se interpuso una demanda contra NCR por tácticas de venta agresivas que se consideraron una restricción del comercio en virtud de la Ley Sherman de 1890. Las fuerzas de venta de NCR fueron acusadas de “amenazar, acosar e intimidar a los competidores; inducir a los compradores a romper sus contratos con los competidores y otras actividades que indicaban una conspiración organizada”. La demanda caducó después de que una de las empresas denunciantes se fusionara con NCR.

Más tarde, en 1911, se presentaron demandas civiles y penales antimonopolio contra NCR y se dictó un veredicto de culpabilidad, pero NCR apeló y todas las condenas penales fueron revocadas. Sin embargo, a largo plazo, estas demandas obligaron a NCR a poner freno a sus actividades de venta más atroces. A finales de siglo, la mayoría de los problemas que limitaban a los vendedores ambulantes se mitigaron y las empresas comenzaron a ampliar sus fuerzas de ventas, lo que dio lugar a la creación de miles de nuevos puestos de trabajo en el sector.

La percepción de los vendedores mejoró constantemente a medida que los compradores de las empresas, así como los consumidores individuales, se mostraban deseosos de adquirir nuevos productos, materiales y servicios innovadores.

Algunos escritores famosos reconocieron la contribución de los vendedores al crecimiento económico y ofrecieron sus opiniones personales, a menudo favorables, sobre los vendedores. El novelista escocés Robert Louis Stevenson, autor de clásicos como La isla del tesoro, Secuestrados y El doctor Jekyll y el señor Hyde, fue citado diciendo: “Otros escritores destacados -Nathaniel Hawthorne, Herman Melville y Mark Twain- escribieron sobre los vendedores en relatos publicados en revistas populares como The Saturday Evening Post y Colliers).

Vendedores ambulantes

Como la producción de productos manufacturados aumentó rápidamente, los propietarios y gerentes de empresas descubrieron que los mercados locales no podían comprar todos los bienes que producían, por lo que necesitaban vendedores para encontrar mercados más distantes, lo que estimuló el crecimiento del “vendedor ambulante”. En vísperas de la Guerra de Secesión, en 1860, una sexta parte de la población estadounidense vivía en ciudades de 2.500 habitantes o más y un tercio de los ingresos del país procedía de la industria manufacturera centrada en el noreste. La producción de tejidos de algodón era la principal industria, seguida de la fabricación de calzado, prendas de lana y maquinaria. Con el desarrollo de nuevos medios de transporte -trenes, camiones, automóviles y, más tarde, aviones-, el alcance geográfico de los vendedores se amplió, ya que ahora podían viajar largas distancias de forma rápida y cómoda. El abaratamiento de los fletes proporcionó a las grandes fábricas economías de escala para el envío de productos a largas distancias, lo que estimuló el crecimiento de las empresas de venta por correo (por ejemplo, Tiffany’s BlueBook, 1845; Montgomery Ward, 1872; Sears, Roebuck,1886) y de las cadenas nacionales de tiendas (por ejemplo, The GreatAtlantic & Pacific Tea Company (A&P), 1859;Woolworth’s, 1878; United Cigar Stores, 1901).

Productos de calidad y vendedores de calidad

Con los avances en la maquinaria capaz de producir grandes cantidades de bienes de calidad uniforme, los propietarios y gerentes de empresas pronto reconocieron la necesidad de pre-sentar también sus productos de una forma coherente y profesional, lo que requería la formación de los vendedores, especialmente de los nuevos reclutas. Algunos propietarios y gerentes de empresas empezaron a utilizar supervisores de ventas para supervisar a los vendedores y el proceso de venta, lo que incluía la asignación de territorios, la fijación de cuotas de ventas, el desarrollo de planes de compensación, la formación, la motivación y la evaluación del rendimiento individual de los vendedores. Sin embargo, esta formación inicial solía limitarse en gran medida a la formación en el puesto de trabajo a través de tutorías o puestos de aprendizaje, más que a programas de formación formales.

Cada vez se aceptaba más que era necesaria cierta cantidad de educación, experiencia y formación adecuada para desarrollar las facultades latentes del vendedor con el fin de sacar a relucir toda su fuerza y eficacia. Como dijo un directivo de A. B.Dick & Co: “El ‘vendedor nato’es un vendedor espasmódico …Denme un hombre con una buena columna vertebral,susceptible a la instrucción, dispuesto a absorber y con una disposición a obedecer órdenes, y asumiré la responsabilidad de que se convierta en un vendedor de éxito”(TheSystem Company, 1904). La creciente apreciación del valor de la formación en ventas como “la nueva idea en el arte de vender” (Parsons, 1909, p. 175) llevó gradualmente a que muchas empresas la consideraran necesaria.

Era de la gestión científica (1885-1920)

A mediados de la década de 1880, NCR comenzó a aplicar la gestión científica de las ventas, adelantándose a las ideas de Frederick W. Taylor (1911) sobre la aplicación de técnicas científicas a la gestión. En 1887, NCR exigía a los vendedores recién contratados que asistieran a una escuela de formación de un mes de duración que “demostraba la gran importancia de formar a un vendedor para que conociera a la perfección los registros, su uso, sus ventajas para los compradores y, sobre todo, los métodos para abordar e interesar a los posibles compradores de las máquinas”(Gibbs, 1911, p. 3). Además de los vendedores de empresa a empresa como NCR, varios minoristas, entre ellos Singer, Sears, Wanamaker’s y Macy’s, también impartían programas de formación en ventas para sus vendedores de tiendas minoristas. NCR empleaba un enfoque científico en la formación de su personal de ventas que “se creía que era el único lugar de este país donde se enseñaba la materia sobre una base completamente organizada y sistemática”(Gravengaard, 1947; An industrial democracy,1896). A los vendedores de NCR se les proporcionaban guiones escritos detallados para las presentaciones de ventas a posibles clientes y clientes, que incluían desde cuándo y cómo utilizar las señales visuales hasta el uso eficaz del lenguaje corporal. El primer guión de ventas de NCR, titulado “How ISell National Cash Registers” (Cómo vender cajas registradoras nacionales), fue creado en 1887 por el cuñado de Patterson, Joseph H. Crane. Llegó a conocerse como el Primer y dividía el proceso de venta en cuatro pasos: (1) aproximación, (2) proposición, (3) demostración y (4) cierre. En la aproximación, se decía a los vendedores que no mencionaran las cajas registradoras, sino que dijeran que querían ayudar al negocio del cliente potencial. En la fase de propuesta, los vendedores explicaron cómo la caja registradora podía evitar los robos y llevar una cuenta exacta de los ingresos del día. En la demostración, los vendedores mostraron a los clientes potenciales cómo utilizar la caja registradora e intentaron un cierre de prueba. En el cierre, se decía a los vendedores que ejercieran presión de forma firme pero sutil para evitar que el cliente potencial se sintiera manipulado porque “a nadie le gusta sentir que le están vendiendo”. En 1894, la cartilla había evolucionado hasta convertirse en el manual de ventas, que contenía más de 200 páginas, pero más tarde se redujo a un folleto más manejable de cincuenta y seis páginas. Los guiones de venta no eran comunes en aquella época, pero los promotores de la Sociedad Bíblica Americana llevaban folletos con guiones persuasivos para utilizarlos en diferentes situaciones de venta con los posibles clientes.

En 1894, NCR inició una escuela de ventas de seis semanas de duración en su sede central que incluía formación sobre habilidades comerciales al por menor, cómo mostrar las cajas registradoras NCR, además de consejos sobre etiqueta y cómo mantener una buena salud. NCR reconocía el papel de apoyo de las esposas para mejorar el rendimiento de los vendedores casados, y los concursos de ventas ofrecían premios atractivos para las esposas como mesas de comedor, servicios de plata y porcelana. Las esposas también asistían a sus propias convenciones de la NCR, donde veían obras de teatro y presentaciones sobre el vestido, el aseo y la dieta. Un artículo de la NCR titulado “Esposas: Los directivos de NCR desarrollaron mapas de territorios de ventas, probaron diferentes métodos de compensación de ventas, exigieron a los vendedores de NCR que cumplieran las cuotas de ventas mensuales y les motivaron con desafiantes concursos y convenciones de ventas. NCR exigía a los vendedores que presentaran informes diarios en los que describieran sus ventas diarias, los clientes potenciales y los clientes a los que habían llamado, el grado de cobertura del territorio y si habían “eliminado” a los competidores. Una importante tarea no relacionada con las ventas era el cobro de los pagos de los clientes, especialmente de las cuentas vencidas. A finales del siglo XIX, NCR se convirtió en la primera gran empresa en ofrecer territorios exclusivos a sus vendedores (Hawes, 1985).

Siguiendo el ejemplo de NCR, otras empresas estadounidenses empezaron a ofrecer formación formalizada a sus fuerzas de ventas. En 1902, la Equitable Life Assurance Society de Nueva York puso en marcha una “escuela de seguros de vida” de un mes de duración para formar a los nuevos empleados en la venta de seguros (Beardsley, 1902). Más tarde, en 1917, con la entrada de EE.UU. en la Primera Guerra Mundial, la pérdida de vendedores experimentados debido al reclutamiento nacional en tiempos de guerra llevó a muchas empresas a crear sus propios programas de formación para desarrollar a los vendedores.

Los automóviles entran en escena

A principios del siglo XX, los automóviles empezaron a sustituir a los coches de caballos y ofrecieron a los vendedores lo que algunos describieron como una alfombra mágica(Shuster, 1911). Pronto varias empresas empezaron a construir automóviles, pero los precios de los coches seguían siendo altos y la producción baja porque pocas personas podían permitirse comprarlos. Las técnicas de producción en masa fueron introducidas por Henry Ford con la fabricación delFord Motor Company Modelo T a partir de 1908.Utilizando fábricas eléctricas y la cadena de montaje, Ford abarató el coste de los automóviles y las ventas crecieron espectacularmente. Ford también ofreció a los trabajadores un salario generoso de 5 dólares al día porque pensaba que una empresa de producción en masa no podría sobrevivir si los trabajadores medios no ganaban lo suficiente para comprar los productos.

En 1918, la mitad de todos los automóviles de Estados Unidos eran Ford Modelo T. El crecimiento de la industria automovilística estimuló muchas industrias relacionadas como la del acero, los neumáticos, el petróleo, el vidrio y la construcción de carreteras. Los automóviles ampliaron el radio geográfico para las compras de los consumidores y el empleo, y millones de personas emigraron a las ciudades donde la construcción de oficinas, fábricas y viviendas estaba en auge.

Durante esta época, los vendedores se centraban en alcanzar sus cuotas de ventas más que en la satisfacción del cliente, y esta actitud de “venta total” era apoyada por sus empleadores. La actitud de las empresas hacia los clientes durante este periodo queda ejemplificada por Ford, que dijo la famosa frase: “La intensificación de la competencia por los clientes y la fragmentación de los mercados, junto con la creciente aceptación de las técnicas de gestión científica, obligaron a los propietarios y gerentes de las empresas a buscar un mayor control sobre las actividades de su personal de ventas, que en gran medida operaba al margen de la ley. Cada vez más, los planes de compensación por comisiones directas empezaron a considerarse una muestra de falta de confianza en los vendedores, ya que este método de pago se asociaba con vendedores ambulantes de libros, solicitantes de seguros y otros vendedores de dudosa respetabilidad.

En la década de 1920, se reconocía ampliamente que la calidad de los vendedores era un componente esencial de la estrategia global de marketing de una empresa. El creciente respeto por los vendedores quedó demostrado por el hecho de que una cuarta parte de los directores ejecutivos de las 200 empresas industriales más importantes de 1917 habían dedicado parte o la totalidad de su carrera a la venta. Entre estos líderes que ascendieron a través de las ventas se encontraban: Arthur Vining Davis, presidente de Alcoa; Edward Prizer, presidente de Vacuum Oil; y Clarence Mott Woolley, presidente de la American Radiator Company. Incluso el famoso lema de IBM “¡Piensa!” apareció por primera vez en una promoción de NCR en 1915, a sugerencia del ejecutivo de NCR Thomas J. Watson, que había ascendido en el escalafón desde las ventas y más tarde se trasladó a International Business Machines (IBM), donde llegó a ser presidente.

Para el vendedor medio, acostumbrado a la independencia y a la autogestión mientras viajaba solo por su territorio, los jefes de ventas no eran bienvenidos. Con la incorporación de los gestores de ventas, ahora se planificaban las rutas de viaje de los vendedores, se identificaba y evaluaba a los clientes antes de partir y se exigían informes periódicos sobre la actividad de ventas. En lugar de permitir que los vendedores vendieran donde quisieran, los gestores de ventas asignaron a los vendedores territorios específicos y les asignaron cuotas de ventas semanales, mensuales y trimestrales. A los vendedores de sectores como los seguros, los automóviles, los productos de alimentación, los productos farmacéuticos y las máquinas de oficina se les decía lo que tenían que decir sobre los productos de la empresa y el lenguaje corporal que debían utilizar en los distintos momentos de la presentación de ventas y la demostración. También se exigía a los vendedores que memorizaran las respuestas a las preguntas de los clientes potenciales o los clientes potenciales sobre los productos, y se esperaba que se ocuparan de todos los aspectos de la venta, incluida la solvencia crediticia de los clientes y la programación de la entrega de los productos. La presentación de nuevos productos a los clientes era especialmente importante y exigía guiones de venta precisos. Por ejemplo, los frigoríficos eléctricos eran un nuevo electrodoméstico muy caro a principios del siglo XX, por lo que los vendedores tenían que convencer a los propietarios de que las ventajas que ofrecía un frigorífico frente a una nevera justificaban el precio. También se enseñaba a los vendedores a persuadir a los clientes para que compraran el producto de su empresa (por ejemplo, una aspiradora Hoover) en lugar del de la competencia (por ejemplo, Electrolux). Después de que los clientes potenciales compraran el producto de la empresa, los directores de ventas esperaban que los vendedores programaran llamadas de seguimiento regulares para realizar ventas adicionales y fomentar la buena voluntad del cliente.

Varios autores de la época señalaron que los vendedores tendían a ser hostiles hacia la dirección de ventas. En 1892, NCR asignaba cuotas de ventas a sus agentes de ventas, pero las cuotas no se basaban en el potencial de ventas de los territorios asignados, sino en el potencial de ventas de los territorios. En su lugar, las cuotas se basaban en la población del territorio, y más tarde en el número de cajas registradoras vendidas el año anterior. Las cuotas rara vez se reducían y se utilizaban concursos de ventas frecuentes para espolear a los vendedores a lograr ventas aún mayores. Los que alcanzaban sistemáticamente las cuotas entraban a formar parte del Club de los Cien Puntos de NCR, que celebraba su propia fiesta anual de una semana de duración con la asistencia de los altos directivos de NCR. La primera convención motivacional de ventas de NCR se celebró en 1886 en la sede central de NCR en Dayton, Ohio. Incluía música marcial, discursos enardecedores, informes sobre el rendimiento de cada territorio de ventas y talleres de formación en ventas.

La idea de que la formación debía impartirse a todos los miembros del canal de comercialización surgió a finales de la década de 1920 (Sales Management Advertiser’s Weekly, 1928;). Las convenciones y reuniones de ventas se consideraron oportunidades de formación no sólo para motivar e inspirar a la fuerza de ventas, sino también a los mayoristas y distribuidores.
Escuelas de formación de ventas, publicaciones y tecnologías
El enfoque científico de la gestión de ventas estimuló diversos productos y servicios de apoyo a las ventas, incluidas las revistas comerciales y los artículos de revistas sobre venta y gestión de ventas (Strong & d’Amico, 1991).Al principio, las empresas utilizaban cursos por correspondencia entregados por correo para formar a sus vendedores itinerantes. Estos cursos fueron desarrollados por organizaciones industriales como la National Electric Light Association y la National Commercial Gas Association (American Gas Light Journal, 1914), por publicaciones del sector como el Educational Training Course for Retail Shoe Salesmen (Curso de formación para vendedores de calzado al por menor) ofrecido por el periódico especializado The Shoeeman (Printers’Ink, 1910), y por la industria privada como la Sheldon School of Scientific Salesmanship (Escuela Sheldon de Vendedores Científicos) que anunciaba sus cursos como “una ordenación sensata, lógica y práctica de las leyes naturales del éxito en la venta de productos” (The whole world is waking, 1904). Aunque la mayor parte del aprendizaje de los cursos por correspondencia se centraba en el conocimiento del producto, la formación también incluía las técnicas de la “venta práctica”(American Gas Light Journal, 1914, p. 347).
Hacia 1910, un número creciente de organizaciones estaban descubriendo que se podía obtener un mayor valor formativo con programas presenciales para sus vendedores junto con los miembros del canal de distribución. Antes de salir al campo, los vendedores se preparaban en programas que solían impartirse en la sede central de la empresa sobre ésta, sus productos, la industria, los clientes y los competidores. Pronto, muchas empresas empezaron a exigir a todos los miembros de su fuerza de ventas que asistieran a reuniones y convenciones de ventas programadas con regularidad (The Hardware Reporter, 1912). Este nuevo énfasis en la formación en ventas inculcó a los vendedores que necesitaban estar en un modo de aprendizaje continuo. Los directores de ventas empezaron a asumir un papel más importante como formadores de ventas y buscaron nuevas técnicas y tecnologías (por ejemplo, la cámara cinematográfica que mostraba cómo funcionaban realmente los productos industriales, demasiado grandes para ser transportados por los vendedores) para mejorar la preparación de sus vendedores a la hora de negociar con los compradores.
Estas técnicas de venta pronto se adoptaron de forma generalizada en la formación de varias empresas.
Cursos universitarios y libros de texto sobre ventas

El interés por los métodos sistemáticos o científicos de venta y gestión de ventas estimuló los estudios académicos sobre marketing, comportamiento del consumidor y psicología industrial. En 1881, se fundó la Wharton School de la Universidad de Pensilvania como la primera escuela de negocios dentro de una universidad más amplia, y el primer boletín de la Oficina de Investigación Empresarial de Harvard, publicado en 1913, se centraba en la venta de zapatos (Friedman, 1998). En1901, el Dartmouth College ofreció un curso de marketing que incluía un debate sobre la gestión de ventas. Otro curso impartido en Dartmouth en 1905 describía brevemente “la venta y la organización y gestión de la fuerza de ventas” Charles W. Hoyt escribió en 1913 Gestión científica de las ventas, en el que consideraba a los directores de ventas como el vínculo fundamental entre los vendedores y la empresa. Esbozó las diversas formas en que la gestión de ventas podía ser más eficaz mediante la estandarización de la “charlatanería” de los vendedores, sin cambiar la forma natural de hablar de los vendedores. Sostuvo que los directores de ventas tenían que convencer a sus “vendedores por encargo libres” de que podían ganar más dinero siguiendo las directrices de la dirección de ventas que les indicaban sus horarios de viaje, sus charlas de ventas y sus actividades de ventas cotidianas. Ralph Starr Butler ofreció un curso de administración de ventas en 1915 en la Escuela de Comercio de la Universidad de Wisconsin. John G. Jones presentó un curso en la Universidad de Nueva York en 1915 que cubría la selección y formación de vendedores, la planificación del equipo de ventas, los métodos de compensación, los problemas territoriales, los concursos de ventas, las convenciones y las cuotas que posteriormente se documentaron en su texto tres años más tarde. HarryR. Tosdal (1921), que impartió un curso de gestión de ventas en Harvard Graduat e School of Business, escribió un libro de texto titulado “Problems in Sales Management” (Problemas en la gestión de ventas) y un texto de 1925 titulado “Principles of Personal Selling” (Principios de la venta personal), New York:McGraw-Hill. Tosdal aconsejaba a los vendedores que relacionaran sus productos con las necesidades de los compradores, y razonaba que los directores de ventas debían elaborar descripciones precisas de los puestos para contratar a los vendedores. Criticó la compensación salarial directa por su fracaso a la hora de motivar y criticó los planes de comisión por hacer hincapié en las transacciones a corto plazo, reducir las relaciones con las cuentas y aumentar la rotación del personal de ventas. Fred Clark ofreció “políticas de venta” en la Universidad Northwestern en 1920. Modern Sales Management, de J. George Frederick, publicado a principios de la década de 1920, describía a los directores de ventas como ejecutivos respetados que contribuían a la política de la empresa aplicada a través de la fuerza de ventas. En 1924, R.S. Hall escribió “Otros libros de texto de la época hacían hincapié en los enfoques pragmáticos en lugar de en los carismas personales para la gestión de la fuerza de ventas. En esta época, sin embargo, no se escribía casi nada sobre la selección, la formación y el desarrollo de los propios directores de ventas, aparte de afirmar que debían seleccionarse entre los vendedores con mejores resultados.

Siguiendo las opiniones de Frederick Taylor sobre la gestión científica (Taylor, 1911), varios autores académicos y empresarios defendieron los métodos científicos como la forma de mejorar los resultados de las ventas (por ejemplo, The Science ofSuccessful Selling,Sheldon,1904;Selling: The Principlesof the Science of Salesmanship, y Scientific Salesmanship, Pierce, 1906). J. George Frederick (1919)fue uno de los primeros estudiosos en hacer hincapié en las cualificaciones del director de ventas, incluida la importancia de la relación del departamento de ventas con la fábrica.

Frederick argumentaba que sin un control centralizado de la fuerza de ventas, las empresas no tenían “ninguna medición exacta de las posibilidades finales de un determinado territorio, ni una estimación real de la medida de la capacidad de un vendedor. ” El crecimiento de los gestores de ventas y de la formación de los vendedores impulsó a la industria editorial a ofrecer consejos en revistas especializadas, revistas populares y libros de negocios sobre la venta y la gestión de ventas. A principios del siglo XX, los estadounidenses leían varios libros comerciales sobre cómo vender. The Man Nobody Knows (El hombre que nadie conoce), de Bruce Barton, publicado en 1924, retrataba a Jesucristo como un exitoso ejecutivo de ventas y publicidad. Cómo ganar amigos e influir en la gente (1936) de Dale Carnegie se basó en las lecciones que aprendió mientras trabajaba como vendedor para Armor y se convirtió en uno de los libros más populares de todos los tiempos.

Época de los locos años veinte (1920-1929)
De 1920 a 1929, Estados Unidos cambió tan rápidamente que el periodo se conoció como los locos años veinte. Entre los muchos cambios se encontraban la aceleración de las aspiraciones de consumo, las rápidas desviaciones en el estilo de vida y las actitudes culturales, la expansión de la propiedad o el uso de automóviles, los viajes en avión, los teléfonos, las radios, el cine, la electricidad, la refrigeración y el aire acondicionado. Estados Unidos se convirtió en el país más rico del mundo a medida que su población se aculturaba en estilos de vida prósperos y en el consumismo. Otros segmentos de la economía, como la producción de acero, la construcción de autopistas, los moteles, las estaciones de servicio, los concesionarios de coches usados y las nuevas viviendas fuera del alcance del transporte público, avanzaron gracias a las industrias del automóvil y del transporte por carretera. En la década de 1920, Hoover Vacuum, Fuller Brush, Jewel Tea y California Perfume Company (más tarde conocida como Avon Products) empezaron a vender sus productos de puerta en puerta. Esta época fue testigo de un crecimiento industrial sin precedentes, una demanda de consumo acelerada y cambios drásticos en el estilo de vida y la cultura. En EE.UU. y en la mayoría de los principales países, las mujeres obtuvieron el derecho al voto y los políticos respondieron centrando su atención en cuestiones que preocupaban a las mujeres, que empezaron a asistir a colegios y universidades. La demanda de nuevos productos se vio estimulada por la nueva industria de la publicidad que utilizaba el primer medio de difusión masiva, la radio, para persuadir a la gente de que comprara nuevos productos y servicios. Respaldados por la publicidad, los agresivos vendedores ambulantes parecían omnipresentes con sus pulidas pieles, tal y como se representaba con humor en el espectáculo de Broadway, The Music Man. Muchos estadounidenses rompieron con la tradición a medida que un espíritu de modernidad invadía el país.

Casi todo parecía posible gracias a la tecnología moderna. A medida que los hogares con radios se expandían rápidamente, las ondas se convirtieron en el medio a través del cual los estadounidenses obtenían sus noticias y entretenimiento, así como muchos de los anuncios que ayudaron a sostener la cultura del consumo.

Época de agitación mundial (1929-1945)

A finales de 1929, el mercado de valores se desplomó y muchos bancos quebraron, lo que llevó al empleo masivo en todo EE.UU. Cuando la Gran Depresión alcanzó su punto más bajo en 1933, una cuarta parte de los estadounidenses estaban desempleados y casi la mitad de los bancos del país habían quebrado. La emigración que llevó a millones de granjeros y habitantes de los pueblos a las grandes ciudades en los años 20 se invirtió de repente, ya que el desempleo hizo que las ciudades dejaran de ser atractivas, y la red de parientes y el mayor suministro de alimentos hicieron que para muchos fuera prudente regresar. La Gran Depresión (1929-1939) fue la recesión económica más profunda y duradera de la historia del mundo industrializado occidental. Durante los años siguientes, el gasto de los consumidores y la inversión disminuyeron, provocando fuertes caídas en la producción industrial y niveles crecientes de desempleo. Durante la Depresión, el mundo de las ventas se encontraba en una encrucijada. El contexto en el que operaban las empresas orientadas a las ventas cambió notablemente: la confianza pública y la confianza en el liderazgo corporativo se evaporaron, ya que se consideraba que las empresas eran incapaces de reactivar la demanda agregada, y los vendedores eran en gran medida irrelevantes.
La década de 1920 planteó numerosos problemas a los vendedores, porque los prospectos y losclientes tenían menos dinero para gastar. No obstante, el volumen de ventas de las empresas puerta a puerta se duplicó en la década de 1930, ya que era mucho más fácil reclutar a desempleados para vender productos y servicios cuando el desempleo era alto. Un nuevo tipo de venta, el plan de fiesta, fue introducido en este periodo por vendedoras que invitaban a sus amigas a celebrar una fiesta que incluía la venta de productos.

El crecimiento de industrias técnicas como la química, que aportó productos como el celofán, el nailon, los plásticos y los fertilizantes agrícolas, requería vendedores con formación en ciencias, lo que dio lugar al crecimiento del representante de servicios técnicos. Aunque la ayuda y las obras públicas puestas en marcha por el presidente Franklin D. Roosevelt contribuyeron a atenuar los peores efectos de la Gran Depresión de los años 30, la economía no dio un giro completo hasta después de 1939, cuando la Segunda Guerra Mundial obligó a la industria estadounidense a acelerar el suministro a Gran Bretaña y otros aliados bajo el ataque alemán. La entrada de Estados Unidos en la guerra en 1941 eliminó finalmente los peores efectos de la Gran Depresión y redujo la tasa de desempleo estadounidense al diez por ciento. Durante la guerra, la economía estadounidense se vio sometida a numerosas presiones, como el gasto masivo, los controles de precios, las campañas de bonos, los controles sobre las materias primas, las prohibiciones de nuevas viviendas y nuevos automóviles, el racionamiento, los beneficios garantizados de coste incrementado para las industrias en tiempos de guerra, los salarios subvencionados y el reclutamiento de doce millones de soldados. La Junta de Producción de Guerra coordinó las capacidades productivas de la nación para que pudieran satisfacerse las prioridades militares. Las fábricas de productos de consumo transformados cubrieron muchos pedidos militares. Los fabricantes de automóviles construyeron tanques, aviones y todo tipo de armas que convirtieron a Estados Unidos en el “arsenal de la democracia” Seis millones de mujeres sustituyeron a los hombres en el ejército ocupando puestos de trabajo en la manufactura y la producción. Estas mujeres trabajadoras fueron simbolizadas por el personaje de ficción, Rosie la Remachadora. Durante la guerra, el número de vendedoras disminuyó drásticamente, ya que muchas estaban en edad de alistarse y la falta de bienes de consumo redujo la demanda de vendedoras. Después de la guerra, muchas mujeres volvieron al trabajo doméstico a medida que los hombres regresaban del servicio militar.
Las familias empezaron a mudarse de las ciudades a los suburbios.
Se desató una gran demanda de nuevas viviendas, automóviles y bienes de consumo de todo tipo.

Nacimiento y evolución del sector de la venta profesional: La compra profesional

De 1914 a 1945, dos guerras mundiales provocaron la urgencia de obtener las materias primas, los suministros y los servicios necesarios para mantener las fábricas y las minas en funcionamiento para satisfacer las demandas de los militares, por lo que se hizo esencial mejorar la eficacia y la eficiencia en la función de compras. Durante las décadas de 1950 y 1960, las compras, como función especializada que requiere profesiones formadas, fueron cada vez más reconocidas por la dirección de las empresas, lo que impulsó el desarrollo de mejores técnicas y procedimientos. Sin embargo, en muchas empresas, las compras seguían considerándose poco más que la realización de pedidos por parte de empleados administrativos sin formación. Entre 1970 y 1989, aproximadamente, se hizo más hincapié en la obtención de diversos productos de varios proveedores a precios favorables como parte de la estrategia global de la empresa para lograr ventajas competitivas. La importancia del departamento de compras aumentó a medida que el fácil acceso a los materiales necesarios a precios competitivos se convirtió en una parte crítica de la planificación estratégica. Y, a finales de los 70, un embargo petrolífero y la escasez de muchas materias primas básicas hicieron que se prestara una nueva atención al papel de la función de compras. Para mejorar la eficacia de la fabricación y reducir los costes, las innovaciones en materia de compras, como las técnicas “justo a tiempo”, se convirtieron en la década de 1980 en una piedra angular de la estrategia competitiva. La función de compras siguió profesionalizándose a medida que la dirección de la empresa se daba cuenta de que el empleo de agentes de compras que negociaran hábilmente con los proveedores para obtener descuentos y otras concesiones podía reducir significativamente los costes de las operaciones de la empresa y aumentar los beneficios.

A medida que la función de compras se profesionalizaba, los vendedores también tuvieron que adaptar mejor sus presentaciones y demostraciones a las necesidades de los clientes potenciales y de los clientes. Los vendedores tuvieron que aprender a no centrarse tanto en la venta de productos como en comprender y resolver los problemas de los clientes al tiempo que ofrecían mayores beneficios y valor que los competidores.
Desde finales de la década de 1990 hasta la actualidad, las compras han pasado de una visión estrecha de la reducción de costes a un aprovisionamiento estratégico que hace hincapié en los esfuerzos de toda la empresa por mejorar continuamente las actividades de compra mediante la negociación de acuerdos de compra a largo plazo para garantizar fuentes de suministro fiables y costes más predecibles. Los directores de ventas de Savvys y sus empresas empezaron a ver a los proveedores y a los miembros del canal como socios comerciales clave en la reducción de costes. La era de la informática aportó nuevas tecnologías y programas informáticos a la función de compras, que ahora se considera una función crítica cuya importancia para los costes de explotación y los beneficios de las empresas es incuestionable.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Era de recuperación y prosperidad de posguerra (1945-1977)

Con la reconversión de la industria a la producción de bienes de guerra en la Segunda Guerra Mundial, había pocos productos de consumo para que los estadounidenses compraran. Sin embargo, millones de familias estadounidenses se encontraron en una situación de prosperidad creciente, ya que el desempleo prácticamente había desaparecido y el pago de horas extraordinarias era habitual. El periodo comprendido entre el final de la Segunda Guerra Mundial y principios de la década de 1970 fue una época dorada de crecimiento económico a medida que vencían 200.000 millones de dólares en bonos de guerra, y el G.I. Bill ayudó a crear una mano de obra instruida que aumentó el tamaño de la clase media, incluidos muchos vendedores al consumidor y de empresa a empresa. El aumento de la prosperidad se distribuyó de forma bastante equitativa entre las clases económicas, lo que algunos atribuyen a la fuerza de los sindicatos, que alcanzaron su máximo histórico en la década de 1950. Gran parte del aumento de los ingresos se debió al traslado de los trabajadores agrícolas de bajos ingresos a empleos mejor remunerados en las ciudades, un proceso que se había completado en gran medida en 1960. Cientos de miles de antiguos soldados regresaron de la guerra y entraron en la profesión de las ventas, donde muchos se convirtieron más en tomadores de pedidos que en vendedores debido a la explosión de la demanda de todos los productos de consumo. Cuando terminó la Segunda Guerra Mundial, estalló una enorme demanda de automóviles, electrodomésticos, muebles, ropa, viajes y casi todos los demás bienes de consumo. El aumento de la prosperidad permitió a la gente comprar automóviles y creó una demanda de viviendas unifamiliares en las afueras, en lugar de apartamentos urbanos. A finales de los 60 y principios de los 70, sin embargo, el juggernaut del crecimiento económico se ralentizaba visiblemente con la desindus-trialización que provocaba el estancamiento de los salarios. En respuesta, los estadounidenses se endeudaron cada vez más con tarjetas de crédito para seguir haciendo compras que les permitieran “seguir el ritmo de los Jones”. Este periodo también fue testigo del auge continuo de los movimientos ecologistas y de consumidores, liderados por los libros superventas de Rachel Carson (1962) y Ralph Nader (1965). El gobierno estadounidense respondió aprobando nuevas leyes y reglamentos para proteger mejor a los consumidores y al medio ambiente.

Era de la capacitación de los vendedores y el cambio de funciones de los directores de ventas (1977-2000)

Los ordenadores personales

Los sistemas informáticos centrales para gestionar las funciones de contabilidad, facturación y nóminas de las empresas estaban ampliamente disponibles en la década de 1960. Sin embargo, el primer ordenador personal comercializado en masa con éxito fue el Commodore PET, presentado en enero de 1977. En verano de ese mismo año, Steve Jobs presentó el Apple II, junto con el TRS-80 de Tandy RadioShack. A principios de la década de 1980, los ordenadores domésticos empezaron a estar ampliamente disponibles para uso doméstico, junto con el software para la productividad personal y los juegos. Con la invención y difusión de los ordenadores personales, los vendedores adquirieron poder y se hicieron cada vez más independientes de sus jefes de ventas. La mayoría de las empresas tienen varios niveles de gestión de ventas, que van desde el director de ventas de sucursal, el director de ventas de distrito, el director de ventas regional, el director de ventas de zona, hasta el director de ventas general o nacional, e incluso el vicepresidente de ventas, con responsabilidades cada vez más estrictas para interactuar con diversos públicos internos y externos de la empresa. Como directores de marketing sobre el terreno y nexos de unión entre el personal de ventas y los distintos públicos, los directores de ventas han tenido que tratar eficazmente con muchos grupos objetivo -desde subordinados, compañeros y altos directivos dentro de la empresa hasta clientes potenciales, clientes del canal de distribución, proveedores y públicos interesados de fuera de la empresa- al tiempo que se adaptan a las tendencias del mercado que evolucionan drásticamente. Con la potenciación informática de los vendedores y los clientes, especialmente en el contexto de los diversos canales de comercialización, el papel del director de ventas comenzó a alejarse de la supervisión diaria de los vendedores para centrarse en la gestión de las relaciones con los clientes. Más concretamente, se puso un mayor énfasis en la gestión de toda la red de revendedores-intermediarios que, a su vez, desempeñan funciones de marketing de gran importancia para servir a los clientes finales. Este cambio de paradigma que se centra en la gestión de la interfaz de una empresa y su red de intermediarios-intermediarios plantea las siguientes preguntas:

¿Deberían los directores de ventas realizar las funciones de gestión del canal? Y, en caso afirmativo, ¿a qué nivel de los directores de ventas, en los escalones bajo, medio o alto de la jerarquía organizativa, debería corresponder la gestión del canal de comercialización? Una revisión de las escasas investigaciones empíricas recogidas en la literatura revela que las huellas dactilares de los directores de ventas se encuentran en un amplio espectro de actividades de gestión del canal de comercialización.

En concreto, mientras que los directores de ventas de nivel inferior siguen centrándose en gran medida en dirigir y controlar a sus fuerzas de ventas, los directores de ventas de nivel superior, es decir, Los canales de comercialización se definen como “organizaciones interdependientes que participan en el proceso de hacer que un producto o servicio esté disponible para su uso o consumo” (Palmatier, Stern y El-Ansary, 2016, pág. 3) o como “la organización de contacto externa que las empresas utilizan para lograr sus objetivos de ventas” (Palmatier, Stern y El-Ansary, 2016, pág. 3). )ocomo la “organización de contacto externo que las empresas utilizan para alcanzar sus objetivos de distribución”(Rosenbloom,2013a, p. 10). En esencia, pueden conceptualizarse como el conducto o la ruta a través de la cual fluyen los productos, servicios y cosas de valor desde los fabricantes y proveedores de servicios hasta los usuarios finales. Además, los canales de distribución están formados por intermediarios revendedores que se especializan en realizar una serie de funciones que garantizan la disponibilidad de los productos y servicios deseados.Una vez que el canal de comercialización se ha diseñado para servir a los mercados objetivo, la implementación del sistema no puede llevarse a cabo sin la coordinación del canal.

Esto se ve facilitado por la gestión del canal de comercialización, que se refiere a la administración de los canales existentes para garantizar la cooperación de los miembros del canal con el fin de alcanzar los objetivos de distribución de una empresa (Rosenbloom,2013b). En otras palabras, la gestión de los canales de comercialización es el proceso de analizar, planificar, organizar y controlar los canales de comercialización de una empresa, e incluye siete áreas de decisión clave: (1) formular la estrategia de los canales, (2) diseñar los canales de comercialización, (3) seleccionar a los miembros de los canales, (4) motivar a los miembros de los canales, (5) coordinar la estrategia de los canales con los miembros de los canales, (6) evaluar el rendimiento de los miembros de los canales y (7) gestionar los conflictos.

Como ya se ha mencionado, la investigación empírica de Mehta, Rosenbloom y Anderson (2000), que se basó en la ampliación de un estudio que identificó cinco interfaces clave entre la gestión de ventas y la gestión de canales (Rosenbloom y Anderson, 1985), descubrió que, independientemente del nivel jerárquico, los directores de ventas participan de forma significativa en la gestión de canales. Más concretamente, con pocas excepciones, los responsables de ventas de todos los niveles participan activamente en las siete actividades clave. Sin embargo, se descubrió una distinción significativa en el grado de participación en los distintos niveles jerárquicos con respecto a seis de las siete funciones: formulación de la estrategia, diseño del canal, selección de los miembros, motivación de los miembros, evaluación del rendimiento de los miembros y gestión de los conflictos. Se puso de manifiesto que a medida que los directores de ventas ascienden a niveles más altos, tienden a ocuparse cada vez más de estas seis funciones en comparación con sus homólogos de niveles inferiores. Sólo una actividad -la coordinación de la estrategia del canal- no se vio afectada por el nivel jerárquico.

El éxito o el fracaso de muchos fabricantes depende de la rapidez y eficacia con la que sus productos fluyen a través de los canales de comercialización para llegar a los clientes finales cuando las oportunidades de venta aparecen de repente y, a menudo, desaparecen rápidamente. A medida que las funciones de los gestores de ventas de alto nivel se desplazan más hacia la gestión estratégica de los canales, quizá sea necesario un nuevo título que reconozca esta nueva e importante función, a saber, gestor estratégico de canales. La descripción del trabajo de los gestores de canales estratégicos se centraría en el desarrollo de relaciones armoniosas y rentables con los clientes en todos los canales de distribución, ya sea en línea o fuera de línea, a través de la colaboración, el intercambio de conocimientos y experiencia, la resolución conjunta de problemas, los vínculos multinivel y el desarrollo de la confianza mutua. En consecuencia, lo ideal es que las relaciones con el canal de comercialización abandonen la mentalidad de la venta transaccional y relacional para forjar relaciones de alianza estratégica simbiótica que creen sinergias y colaboraciones “beneficiosas para todos”, considerando a sus vendedores como socios duraderos.

Algunas Consideraciones

En esta plataforma, ventas incluye entradas sobre cuestiones tales como Ventas condicionadas, Vendedores, Impuesto a las ventas y Subastas. Véase asimismo la información referente al “Impuesto sobre las Ventas en el Comercio Electrónico“.

Otras consideraciones sobre las ventas:

• Como ocurre con todos los contratos, los contratos de compraventa pueden ser orales o escritos y expresos o tácitos. Los contratos de 500 dólares o más, en Estados Unidos, deben constar por escrito para ser exigibles (UCC 2-201).
• El término título, introducido por ejemplo aquí, tal y como se utiliza en los contratos de compraventa, hace referencia a la propiedad.
• En esta plataforma, los conceptos y temas relacionados con ventas incluyen también los siguientes: Control de precios, Pequeñas y medianas empresas, Empresas unipersonales, Exposiciones y ferias, Economía y finanzas, Corporaciones extranjeras, Cosméticos. Para más información sobre ventas en un contexto más anglosajón, puede verse, en inglés, Sales (ventas).
• Véase una definición de ventas en el diccionario y también más información relativa a ventas.

Recursos

Véase También

• Estrategias de Internacionalización en la Plataforma
• Globalización Económica, Social y Política
• Corporación de Ventas Extranjeras (FSC)
• Proceso de Internacionalización en la Plataforma

Historia de la venta personal
Gestión de ventas
Venta relacional
Alianzas Estratégicas
Asociaciones estratégicas
Gestión estratégica de canales de comercialización
Venta transaccional
Canal de distribución
Gestión de marketing
Marketing relacional

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