Ventas Personales

Este elemento es un complemento de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre las ventas personales. [aioseo_breadcrumbs]

Venta personal

En este texto definimos la venta personal, examinamos sus ventajas e inconvenientes y vemos cómo encaja en la estrategia promocional de una organización. También vemos que hay una variedad de funciones de venta diferentes a disposición de la organización de marketing, incluidas algunas cuyos objetivos no están vinculados a conseguir que los clientes compren. Por último, examinamos varias tendencias a las que se enfrenta el campo de la venta personal.

Hasta la pandemia de coronavirus, las ferias virtuales no se habían adoptado de forma generalizada. Sin embargo, al cancelar la pandemia las ferias tradicionales en persona, muchas organizaciones experimentaron por primera vez con las ferias virtuales.

Historia

El propósito de este texto, junto con algún otro de esta plataforma online, es delinear la evolución de la venta personal y la gestión de ventas desde sus inicios hasta su enfoque actual en el fomento de alianzas/asociaciones estrechas entre los miembros del canal de una empresa y el gestor estratégico del canal que facilita el desarrollo de dichas asociaciones. La naturaleza de la venta personal y la gestión de ventas ha cambiado notablemente, y ese cambio ha ido acompañado de una mayor preocupación literal por satisfacer las necesidades de los clientes que aumentan la lealtad de los compradores y, concomitantemente, pueden aumentar las ventas y la rentabilidad de la empresa vendedora.

De hecho, en este contexto, Rosenbloom (2013b), se pregunta si las funciones de marketing que actualmente desempeñan los intermediarios de marketing pueden quedar obsoletas en el siglo XXI. Si bien reconoce que las tecnologías incipientes y emergentes utilizadas para llevar a cabo estas funciones de marketing pueden afectar a los miembros del canal, predice que estos paradigmas de funciones e instituciones seguirán siendo relevantes en el futuro.

Para lograr las consecuencias antes mencionadas, las organizaciones avanzarán cada vez más hacia el establecimiento de un puesto de gestor estratégico del canal cuyas tareas y responsabilidades trasciendan al proverbial vendedor y gestor de ventas. Debido a los resultados potencialmente propiciados de que las empresas cuenten con un gestor estratégico del canal, la dirección corporativa debe ser cautelosa a la hora de pasar por alto una realineación del vínculo y la interfaz entre sus esfuerzos de gestión de ventas y sus alianzas/socios del canal. De lo contrario, es posible que no se solidifiquen las interacciones comprador-vendedor entre los revendedores y sus proveedores.

Antecedentes

Aunque la venta personal no sea considerada por todos como una tradición consagrada, su uso parece haber sido pandémico desde tiempos inmemoriales. Desde tiempos remotos -ya fueran las expresiones y gesticulaciones de un hombre de las cavernas instando a sus compañeros a colaborar en una cacería o los escarceos ante una posible pareja hasta la súplica de Moisés dirigida a los idólatras del Becerro de Oro- los individuos han intentado convencer a los demás para que adopten su “propuesta de venta”. ” Es cierto que tales esfuerzos pueden estar fuera del ámbito de la proverbial ética académica de la venta per-sonal y la gestión de ventas, pero inevitablemente conllevaban esfuerzos por influir en las cogniciones, el comportamiento y el afecto de las personas. Desde la incipiente aparición de la venta personal, ésta no ha permanecido monolítica, sino que se ha adaptado al dinamismo empresarial temporal. Desde una perspectiva académica, la venta personal ha evolucionado a través de tres tipos distintos de venta: transaccional, relacional y de asociación estratégica (Anderson, Dubinsky y Mehta, 2003), que han sido objeto de una investigación considerable. Sin embargo, de una revisión de la bibliografía se desprende fácilmente que la investigación sobre la disciplina de la venta personal y la gestión de ventas en relación con la gestión de canales desde una perspectiva histórica ha sido escasa. Para abordar parcialmente esta laguna en la bibliografía, el propósito de este artículo es rastrear la evolución de la venta personal y la gestión de ventas hacia la gestión estratégica de canales. Más concretamente, analizamos el papel destacado y primordial que los directores de ventas han llegado a desempeñar en la gestión estratégica de los canales de comercialización.

Procedencia y evolución de la venta personal y la gestión de ventas

Desde el principio de la interacción humana, las transacciones rara vez se han consumado sin que antes se hayan realizado negociaciones básicas de venta. Sin embargo, la idea de la venta como una ocupación legítima no se materializó hasta mediados del siglo XIX, y el concepto de proporcionar formación para formar una fuerza de ventas profesional no surgió hasta finales del siglo XIX (Powers, Martin,Rushing, & Daniels, 1987:Powers,1988). Antes de esa época, al menos dos factores impidieron el desarrollo de la formación formalizada en ventas. En primer lugar, hasta principios del siglo XX, se creía comúnmente que las aptitudes innatas y las habilidades naturales de un individuo eran las claves del éxito en las ventas (Goddard, 1889). Los propietarios y gerentes de empresas, que empleaban a vendedores (casi todos eran hombres en aquella época),no creían que se pudiera enseñar a ser eficaz en la venta porque se consideraba que los buenos vendedores “nacían, no se hacían”(The Clothier & Furnisher, 1889,p. 43). En segundo lugar, los vendedores habían sido considerados durante mucho tiempo con escepticismo o franca desconfianza tanto por los compradores potenciales como por el público en general (New York Daily Times,1856). Se pensaba que los vendedores realizaban un trabajo poco honorable debido a la percepción generalizada de que atraía a “charlatanes, farsantes e itinerantes” (New York Times, 1891,p.20).

Época pionera: Los primeros precursores de los vendedores (1750-1780)

Los enfoques incipientes de la venta como medio aceptable de ganarse la vida pueden verse en tres tipos tempranos de empleo. En primer lugar, a finales del siglo XVIII, aparecieron los vendedores ambulantes yanquis contratados por los comerciantes de la costa este para transportar diversas necesidades de la vida colonial (clavos, agujas, alfileres, vajilla, telas, medicinas y armas) en carromatos, barcos, caballos e incluso mochilas a través de la naturaleza salvaje para vender en los asentamientos pioneros. Estos vendedores ambulantes eran a menudo recibidos como huéspedes e invitados a pasar la noche con las familias para compartir las últimas noticias de sus viajes.

El legendario John Chapman (1774-1845), más conocido como Johnny Appleseed, fue uno de estos vendedores ambulantes que recorrieron los páramos para vender artículos de primera necesidad a las familias pioneras y, en su caso, supuestamente plantó semillas de manzanos en grandes extensiones de Pensilvania, Ohio, Indiana e Illinois. Un segundo predecesor de la venta personal como ocupación fue el investigador de crédito de principios del siglo XIX, contratado por los fabricantes textiles del este y otras empresas para viajar a caballo o en diligencia visitando a los minoristas del centro del país para cobrar las facturas vencidas y aprobar el crédito a los compradores. Poco a poco, las funciones de estos investigadores de crédito se ampliaron para incluir la venta de mercancías y el mantenimiento de la buena voluntad de los clientes, que pronto se convirtieron en sus actividades más importantes (Wright, 1927;Atherton, 1947). El tercer precursor de los vendedores fue el saludador o tamborilero contratado por los fabricantes de la costa este y los proveedores mayoristas para atraer a los compradores que llegaban a las estaciones de tren, los muelles de los barcos y las entradas de los hoteles. El sobrenombre de tamborilero derivaba de sus frecuentes toques de tambor para atraer la atención de los compradores potenciales y persuadirles de que compraran en los negocios de sus empleadores en lugar de en los de los competidores. Por sus esfuerzos recibían una parte de los ingresos de las transacciones de venta, lo que inició el sistema de comisiones para compensar a los vendedores (H.J.Heinz Corporation, ca. 1905, p. 13).

Época de escasez: Los vendedores no son necesarios (1780-1820)

Las pequeñas empresas familiares orientadas a la artesanía dominaronAmérica hasta 1820 aproximadamente, por lo que el trabajo de vendedor era relativamente sencillo y, en general, se consideraba innecesario, ya que la principal preocupación de los vendedores era satisfacer la demanda de los consumidores de bienes y servicios escasos. La economía existente era de escasez, tal y como la caracterizaba la Ley de Mercados del economista Jean-Baptiste Say (1767-1832): “La oferta crea su propia demanda”. En otras palabras, cualquier cosa que se produjera sería adquirida rápidamente por consumidores ávidos porque probablemente su oferta era escasa y las empresas de la época, en su mayoría pequeñas, tenían dificultades incluso para satisfacer los pedidos ya existentes (Stills, 1976).Sin embargo, ¡se avecinaban grandes cambios! La Revolución Industrial, que se produjo en dos grandes etapas entre 1820 y 1914 aproximadamente, trajo consigo cambios drásticos en la disponibilidad de bienes y servicios.

Era de la producción: Se necesitan vendedores-primera etapa de la revolución industrial (1820-1870)

El historiador inglés Arnold Toynbee (1852-1883) popularizó el término Revolución Industrial para describir el desarrollo económico de Gran Bretaña a partir de finales del siglo XVIII con la transición de la artesanía manual a la producción en masa mediante la invención y el uso generalizado de máquinas a gran escala. Aunque la Revolución Industrial comenzó en el Reino Unido, pronto se extendió a otros países, incluidos los Estados Unidos, donde trajo consigo un crecimiento sin precedentes de los ingresos y el nivel de vida de los hogares. Las máquinas de hierro de larga duración empezaron a sustituir a las de madera, de vida mucho más corta, en la primera etapa de la Revolución Industrial. Nuevas industrias manufactureras -hierro, productos químicos, carbón, textiles, ferrocarriles y energía hidráulica- surgieron y crecieron rápidamente junto con el desarrollo de nuevos procesos e innovaciones de productos para fábricas y hogares. En la década de 1830, Estados Unidos ya exportaba textiles y construía fábricas textiles que impulsaron la invención de tecnologías más sofisticadas para otros sectores e industrias como la transición de la fabricación de calzado de los artesanos a las fábricas.

En 1844, entró en funcionamiento una línea telegráfica de Baltimore a Washington D.C., que fue adoptada rápidamente por la industria ferroviaria, ya que proporcionaba una comunicación rápida a través de una vasta red para controlar los horarios de los trenes, la carga y el equipamiento. Las actitudes hacia los vendedores también fueron mejorando a medida que la importancia de encontrar y captar clientes se hacía evidente con la creciente oferta de productos. Durante gran parte del siglo XIX, la mayoría de los fabricantes no distribuían sus propios productos. En su lugar, vendían sus artículos a través de grandes empresas mayoristas que se hacían propietarias de las mercancías que a su vez vendían a través de vendedores contratados.

Era de innovación y crecimiento: segunda etapa de la revolución industrial (1870-1914)

Con la segunda etapa de la revolución industrial (1870-1914) llegaron los avances innovadores y los desarrollos de las industrias eléctrica, petrolera y siderúrgica que aceleraron drásticamente el ritmo de la fabricación en masa. Se produjo una explosión de inventos y descubrimientos, como la luz eléctrica, las turbinas de vapor, los motores de combustión interna, los automóviles, los fonógrafos, los teléfonos, las máquinas de escribir, las tabuladoras, las cajas registradoras y los nuevos procesos para fabricar acero, productos químicos, tintes y explosivos. El acero sustituyó al hierro en la construcción de edificios y puentes, máquinas industriales, barcos y ferrocarriles; luego la electricidad pública sustituyó a las velas y las lámparas de gas permitiendo actividades de día o de noche. La demanda de maquinaria creó una industria de máquinas-herramienta e innovaciones como la máquina de coser cuadruplicaron la productividad en el cosido de telas. Thomas Édison patentó la bombilla incandescente de larga duración y desarrolló un sistema de distribución de energía eléctrica a los hogares. El petróleo se refinó en productos acabados como el queroseno, que sustituyó al aceite de ballena en las lámparas. Más tarde, con la invención del motor de gasolina, el petróleo se refinó en gasolina que alimentaba automóviles, camiones y tractores agrícolas. Con todos estos avances, la economía estadounidense evolucionaba rápidamente a medida que las pequeñas empresas se convertían en gigantescas compañías, como National Cash Register, EastmanKodak, Westinghouse Electric, Carnegie Steel, Coca-Cola, General Electric, Pepsico, Burroughs y Wrigley’s Chewing Gum.

Importantes industrias nuevas se desarrollaron en los sectores del carbón, el petróleo, el gas, el acero, la madera, la maquinaria agrícola, el grano, el algodón, los textiles y los productos agrícolas. Los ferrocarriles abrieron zonas remotas y redujeron drásticamente el coste del transporte de mercancías y pasajeros, haciendo cada vez más atractivos los mercados lejanos. Aunque la agricultura se hizo mucho más eficiente, la fabricación textil dominó en valor total de producción y empleo. Uno de los avances más importantes fue la introducción de los tranvías eléctricos en la década de 1890 para facilitar el transporte en el centro de las ciudades. La fabricación a gran escala de bicicletas comenzó en la década de 1890 con la invención de los neumáticos, los cojinetes de bolas y las nuevas técnicas de estampación del metal.

A finales del siglo XIX, Estados Unidos había adelantado a Gran Bretaña, anteriormente dominante en el sector manufacturero, donde los avances continuaron pero a una escala mucho menor.

La mayoría de los países grandes, como Alemania, tardaron en industrializarse y siguieron arraigados en la producción artesanal tradicional. Contribuyeron al crecimiento de las fábricas la estandarización y la intercambiabilidad de las piezas de las máquinas.

Las carreras de ventas se disparan

Durante esta época, el número de vendedores creció en toda Europa y en muchos países del mundo. La invención del teléfono en 1876 creó lo que se convirtió en una maravillosa herramienta de venta y un impulso para el crecimiento de las ventas. Sin embargo, el desarrollo de la venta y la gestión de ventas fue más rápido en EE.UU. debido a algunas ventajas únicas del sistema económico estadounidense, como una moneda estable, la protección de los derechos de propiedad privada, la libre empresa y la disponibilidad de crédito para los compradores. Además, los vendedores solían ser vendedores por contrato independientes a los que sólo se pagaba con comisiones, por lo que tenían poca lealtad a sus empresas contratantes o a sus clientes.

Las empresas se centraban en vender rápidamente toda su producción sin preocuparse demasiado por las preferencias de los clientes. Como contratistas independientes, los vendedores operaban en gran medida en un entorno de “supervivencia del más fuerte” y buscaban clientes en cualquier lugar, incluidos los territorios de otros vendedores. Así, muchos vendedores recogían la “fruta más fácil de vender” en todos los territorios y no aprovechaban todo el potencial de sus propios territorios. A medida que un gran número de vendedores viajaban por todo el país, las quejas de los comerciantes locales sobre estos competidores de fuera de la ciudad se hicieron más fuertes. Varios pueblos, ciudades y estados aprobaron leyes que exigían a los vendedores ambulantes el pago de una licencia para realizar negocios puerta a puerta en sus localidades. Estas restricciones legales, a menudo denominadas ordenanzas de Green River porque la primera ciudad en promulgarlas en 1931 fue Green River (Wyoming), disuadieron a muchas empresas de ampliar sus fuerzas de ventas más allá del número de vendedores necesarios para cubrir los mercados locales.

En 1879, Bates Harrington publicó “How ‘TisDone” (Cómo se hace), que describía de forma despectiva las técnicas de diversos vendedores, incluidos los buscadores de libros, los vendedores de atlas y los vendedores ambulantes de pararrayos.

A menudo se atribuye a National Cash Register (NCR), bajo su fundador y presidente John Patterson, el liderazgo del movimiento hacia la integridad y la respetabilidad, pero hubo problemas tempranos con la conducta de sus fuerzas de ventas. William Benton Ohro, que más tarde se convirtió en senador de EE.UU., dijo que en su primer día como vendedor de NCR su jefe de ventas le dio las siguientes directrices: “Una de las cosas que no podía hacer como vendedor era timar a los vendedores de los competidores. Otra era sobornar a los agentes de carga para que retuvieran los envíos, o echar arena en las máquinas de los competidores para dejarlas fuera de servicio, abrir oficinas al lado de las de los competidores y recortar los precios para dejarlos fuera de juego; todas estas eran cosas que su escuadrón de asalto (de Patterson) había estado haciendo y que yo tenía prohibido hacer.”

En 1893, se interpuso una demanda contra NCR por tácticas de venta agresivas que se consideraron una restricción del comercio en virtud de la Ley Sherman de 1890. Las fuerzas de venta de NCR fueron acusadas de “amenazar, acosar e intimidar a los competidores; inducir a los compradores a romper sus contratos con los competidores y otras actividades que indicaban una conspiración organizada”. La demanda caducó después de que una de las empresas denunciantes se fusionara con NCR.

Más tarde, en 1911, se presentaron demandas civiles y penales antimonopolio contra NCR y se dictó un veredicto de culpabilidad, pero NCR apeló y todas las condenas penales fueron revocadas. Sin embargo, a largo plazo, estas demandas obligaron a NCR a poner freno a sus actividades de venta más atroces. A finales de siglo, la mayoría de los problemas que limitaban a los vendedores ambulantes se mitigaron y las empresas comenzaron a ampliar sus fuerzas de ventas, lo que dio lugar a la creación de miles de nuevos puestos de trabajo en el sector.

Siglo XXI: Venta transaccional, venta relacional y alianzas/asociaciones estratégicas

La transición a la posición contemporánea de gestor estratégico del canal es un reflejo de los cambios que se están produciendo en las interacciones entre compradores y vendedores. Esencialmente, existen tres niveles de interacciones comprador-vendedor:

(1) Venta transaccional, (2)Venta relacional y (3) Alianzas/asociaciones estratégicas.

Estos tres niveles pueden considerarse a lo largo de un continuo de interacciones relacionales, desde las meramente transaccionales en el extremo inferior del espectro, pasando por la venta relacional en el medio, hasta las alianzas/asociaciones estratégicas en el extremo superior del continuo.

Venta transaccional

Al centrarse en intercambios discretos, la venta transaccional se produce cuando las interacciones entre el comprador y el vendedor están determinadas principalmente por las necesidades a corto plazo del cliente.

Compradores y vendedores llegan a un acuerdo de compra por una sola vez, sin plantearse una asociación posterior. Así pues, es probable que la relación dure básicamente lo necesario para negociar la transacción de venta. No hay compromiso ni lealtad a largo plazo y se asigna poco valor a comprender las necesidades y expectativas a largo plazo de los compradores, satisfacer a los clientes o lograr su lealtad. Se presupone que los compradores y los vendedores negocian a brazo partido, de manera oportunista y en beneficio propio.

Las interacciones entre compradores y vendedores se asemejan a concursos competitivos en los que hay ganadores y perdedores. Los compradores tienen poco interés en una relación a largo plazo con el vendedor, por lo que se convierten en duros regateadores.

Además, hay pocas posibilidades de desarrollar relaciones a largo plazo basadas en la confianza que lleven a repetir el negocio.

Venta relacional

La venta relacional se centra en el cliente a largo plazo con el objetivo preeminente de nutrir asociaciones rentables y de gran valor que generen transacciones repetidas y de alta frecuencia. Caracterizada por altos niveles de confianza, cooperación y compromiso con las soluciones de venta “beneficiosas para todos”, la venta relacional hace hincapié en la comprensión de las necesidades del comprador (El-Ansary,1993,1997). Trata de lograr la satisfacción y la fidelidad del cliente ofreciéndole un servicio de valor añadido y actividades de apoyo a las ventas. Esta forma de venta surgió cuando los directivos reconocieron que los costes de atraer a nuevos clientes eran significativamente superiores a los costes de revender a los clientes actuales (Thomas & Sasser,1995). Los clientes fieles se convierten con frecuencia en los mejores vendedores no remunerados de una empresa al remitir a otros clientes potenciales y difundir una promoción positiva “boca a boca” (Anderson & Srinivasan, 2003).

El compromiso de proporcionar un servicio al cliente altamente satisfactorio es especialmente influyente en la retención de clientes. Cualquier relación requiere una atención y un cuidado regulares si se quiere que sobreviva. Aunque la prestación de un servicio de atención al cliente superior conlleva un trabajo considerable, el esfuerzo y el coste necesarios para mantener a los clientes satisfechos y fieles suelen ser considerablemente menores que el esfuerzo y el coste de captar a un nuevo cliente potencial.

Alianzas/asociaciones estratégicas

Las alianzas/asociaciones estratégicas surgen cuando los objetivos, las estrategias y los recursos de compradores y vendedores se entrelazan hasta tal punto que desarrollan una relación integrada y simbiótica sin dejar de conservar sus identidades independientes. Una alianza o asociación estratégica se asemeja más a una interacción simbiótica en la que el éxito de uno de los socios aumenta el éxito del otro; sin embargo, ambas partes mantienen identidades independientes. De hecho, los socios comerciales estratégicos no se fusionan totalmente y se convierten en una sola empresa. A medida que la naturaleza del puesto de ventas se adaptaba al cambiante entorno de ventas, el papel de los directores de ventas de alto nivel también se temporizaba debido a la renuncia al dinamismo.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Las alianzas/asociaciones estratégicas y otros acuerdos de colaboración entre empresas se han vuelto muy frecuentes en la actualidad. A medida que las empresas se especializan cada vez más, evitan las estructuras rígidas basadas en el control y adoptan acuerdos de asociación más flexibles, basados en las relaciones, que aprovechan los puntos fuertes relativos de cada socio. Además, algunas empresas incluso han rediseñado sus procesos empresariales para crear coaliciones y asociaciones con las empresas de sus clientes, desarrollando así cadenas de valor interdependientes y estrechamente entrelazadas. Una de las principales razones para crear asociaciones estratégicas es evitar tratar de sobresalir en la realización de todas las funciones empresariales complejas necesarias para tener éxito en la competencia global. Las empresas que establecen hábilmente acuerdos de asociación colaborativos y estratégicos pueden compartir conocimientos y recursos para apuntalar los puntos débiles y capitalizar los puntos fuertes, haciendo así más fuertes a ambos socios.

La formación de asociaciones/alianzas estratégicas para gestionar las relaciones comerciales y con los clientes ha pasado a ocupar un lugar central. Algunas de las características clave de esta forma de relación entre comprador y vendedor incluyen transacciones de intercambio continuas y recurrentes, altos niveles de compromiso, comunicación, apertura de la relación, cercanía, intercambio de información, resolución conjunta de problemas, integración estratégica y aprendizaje mutuo (Selnes &Sallis, 2003), pero niveles extremadamente bajos de comportamiento oportunista. Además, las alianzas estratégicas manifiestan niveles extremadamente altos de colaboración (cooperación)entre los socios, igualdad, visión, beneficios y objetivos compartidos, y niveles muy altos de confianza. La confianza y los comportamientos que fomentan la confianza son fundamentales para el desarrollo de las asociaciones estratégicas. De hecho, un estudio de Mehta, Larsen,Rosenbloom y Ganitsky (2006) afirma que los altos niveles de cooperación, compromiso y confianza manifestados a cada lado de la díada intermedia fabricante-canal se basan y forman el “corazón” de las alianzas/asociaciones estratégicas de éxito. La investigación también descubrió que las mayores incongruencias culturales entre los socios/alianzas del canal de comercialización se asociaban con niveles más bajos de confianza, compromiso y cooperación. Parte de la literatura sostiene que los gestores de canales estratégicos deben ser conscientes de los “beneficios y peligros” gestionando cuidadosamente la dinámica de las interrelaciones entre sus alianzas/asociaciones de canales, tanto si se cimentan en entornos nacionales como internacionales.

Para facilitar el desarrollo de alianzas/asociaciones estratégicas, los gestores de canales estratégicos deben adoptar los mismos tipos de esfuerzos de creación de relaciones que se exigen a su personal de ventas. Deben tratar de fomentar la confianza, el compromiso, la colaboración, el intercambio de información, la resolución conjunta de problemas, la cercanía, los objetivos mutuos, el aprendizaje conjunto, los objetivos superiores y la minimización del oportunismo. Dado que un canal de distribución sólo es tan fuerte como su eslabón más débil, los gestores estratégicos de canales desearán discernir cómo sus esfuerzos pueden mejorar la consecución de los objetivos de los miembros del canal, reducir los conflictos en el canal, armonizar los esfuerzos de la empresa del gestor estratégico de canales con los de los miembros de su canal y obtener resultados mutuamente beneficiosos.

Contenido de las Ventas Personales

Cuestiones clave:

¿Qué es la venta personal?
Ventajas y desventajas de la venta personal
Objetivos de la venta personal
Clasificación de las funciones de venta
Tendencias en la venta personal

Algunas Consideraciones

En esta plataforma, ventas incluye entradas sobre cuestiones tales como Ventas condicionadas, Vendedores, Impuesto a las ventas y Subastas. Véase asimismo la información referente al “Impuesto sobre las Ventas en el Comercio Electrónico“.

Otras consideraciones sobre las ventas:

• Como ocurre con todos los contratos, los contratos de compraventa pueden ser orales o escritos y expresos o tácitos. Los contratos de 500 dólares o más, en Estados Unidos, deben constar por escrito para ser exigibles (UCC 2-201).
• El término título, introducido por ejemplo aquí, tal y como se utiliza en los contratos de compraventa, hace referencia a la propiedad.
• En esta plataforma, los conceptos y temas relacionados con ventas incluyen también los siguientes: Control de precios, Pequeñas y medianas empresas, Empresas unipersonales, Exposiciones y ferias, Economía y finanzas, Corporaciones extranjeras, Cosméticos. Para más información sobre ventas en un contexto más anglosajón, puede verse, en inglés, Sales (ventas).
• Véase una definición de ventas en el diccionario y también más información relativa a ventas.

Recursos

Véase También

• Estrategias de Internacionalización en la Plataforma
• Globalización Económica, Social y Política
• Corporación de Ventas Extranjeras (FSC)
• Proceso de Internacionalización en la Plataforma

Historia de la venta personal
Gestión de ventas
Venta relacional
Alianzas Estratégicas
Asociaciones estratégicas
Gestión estratégica de canales de comercialización
Venta transaccional
Canal de distribución
Gestión de marketing
Marketing relacional

▷ Esperamos que haya sido de utilidad. Si conoces a alguien que pueda estar interesado en este tema, por favor comparte con él/ella este contenido. Es la mejor forma de ayudar al Proyecto Lawi.