Compensación Económica

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Compensación a los Empleados

Los empleados reciben una compensación de una empresa u organización a cambio del trabajo realizado.

Puntualización

Sin embargo, la compensación no es lo mismo que la paga.Entre las Líneas En su libro Compensation, Jerry M. Newman, Barry Gerhart y George T. Milkovich lo definen como “todas las formas de rendimientos (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) financieros y servicios y beneficios tangibles que los empleados reciben como parte de una relación laboral”. La frase “rendimientos financieros” se refiere al salario básico de una persona, así como a los incentivos a corto y largo plazo. “Servicios y beneficios tangibles” son cosas como seguros, vacaciones pagadas y días de enfermedad, planes de pensiones y descuentos para empleados.

Las prácticas de compensación de una organización pueden tener efectos de gran alcance en su ventaja competitiva. Para desarrollar una ventaja competitiva en una economía global, el programa de compensación de la organización debe apoyar totalmente los planes y acciones estratégicas de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Los costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) laborales afectan en gran medida a la ventaja competitiva porque representan una gran parte del presupuesto operativo de una empresa. Al controlar eficazmente estos costos, una empresa puede lograr el liderazgo (véase también carisma) en costos. El impacto de los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) laborales en la ventaja competitiva es particularmente fuerte en las organizaciones de servicios y otras organizaciones con uso intensivo de mano de obra, donde los empleadores pueden gastar hasta 80 centavos de cada dólar de ingresos en el pago y los beneficios de los empleados.

EMPLEOS EXENTOS Y NO EXENTOS
En cuanto a la compensación, el pago al empleado se divide en diferentes subcategorías basadas en el tipo de trabajo que tiene el empleado y en el plan de pago que la organización sigue para ese trabajo en particular.

Los empleos generalmente tienen dos clasificaciones, exentos y no exentos, basadas en las cualidades y la posición del empleo. Los puestos de dirección, los trabajos profesionales y muchos otros puestos de nivel superior dentro de una organización están exentos, lo que significa que se les paga con un sueldo en lugar de un salario.Entre las Líneas En los puestos con salario, el empleado no es remunerado por hora sino por un determinado intervalo de tiempo, sobre el cual el empleado recibe una cantidad de pago predeterminada. La mayoría de los puestos exentos reciben una compensación y beneficios más altos que los puestos no exentos, pero no reciben ningún pago adicional por horas extras; de hecho, se espera que las personas en puestos exentos cumplan con las expectativas que a menudo requieren más esfuerzo y más horas que los puestos no exentos.

Los empleos no exentos reciben un salario, que es una cantidad por hora. Casi todos los puestos de entrada y los trabajos “no calificados” entran en esta categoría, y el empleado recibe un pago basado en un salario por hora predeterminado. Este salario, al igual que el sueldo, está sujeto a cambios basados en las revisiones de rendimiento. Por lo general, el empleado dispone de un salario diferente cuando trabaja horas extras, más de 40 horas a la semana o en días festivos. El salario por horas extras es más alto que el salario por hora normal.

Los sistemas de pago también se dividen en dos clasificaciones diferentes.Entre las Líneas En primer lugar, el pago puede incluir un salario base, o una cantidad fija que el empleado recibirá. Esta es la cantidad que define el salario o sueldo; es fijada por la organización a través del estudio de muchos factores, incluyendo la tasa de mercado y el historial de pago de ese puesto. El salario base y la definición del puesto están estrechamente relacionados. Otro tipo de compensación del empleado es la remuneración variable, o el pago basado en algún tipo de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) del empleado. La remuneración variable puede adoptar muchas formas, incluidos incentivos y comisiones. La mayoría de los empleos en los Estados Unidos son una combinación de salario básico y variable.

LEGISLACIÓN en los Estados Unidos

Varias formas importantes de legislación nacional han tenido un efecto significativo en la compensación de los empleados en los últimos 100 años. La legislación estatal a menudo se ha añadido a la legislación nacional, aumentando la compensación de los salarios o creando requisitos adicionales para las organizaciones, pero la ley federal ha abierto el camino para cambiar las prácticas de compensación.

La Ley de normas laborales justas de 1938 (FLSA) se aplicó a todos los trabajos comerciales y constituyó la base de la reglamentación de la compensación de los empleados en los Estados Unidos. Entre otras cosas, la ley estableció el primer salario mínimo nacional, estableció restricciones contra el empleo de menores al definir el trabajo infantil opresivo y aplicó políticas de tiempo y medio para el trabajo de horas extras (la ley establece que, para ciertos puestos, los empleados deben recibir un 50 por ciento más por hora de horas extras). Varios otros actos a lo largo de la historia de los Estados Unidos han afectado a la FLSA. La Ley de Portal a Portal, promulgada en la década de 1940, definió el tiempo de trabajo y qué tipo de trabajo debía ser pagado. Otras enmiendas definieron más específicamente qué negocios estaban cubiertos por la FLSA; hicieron que la cobertura fuera un requisito para los centros de atención, los establecimientos públicos y todos los puestos gubernamentales; y aumentaron el salario mínimo federal varias veces.

También es importante para la historia de la compensación de los empleados la Ley de Igualdad de Salarios de 1963, que se creó para evitar la discriminación en la remuneración, especialmente la discriminación sexual. Esta ley incluía varias razones que el Congreso tenía para hacer cumplir la igualdad de pago para los sexos, citando el beneficio económico y el nivel de vida. La ley también se centraba en exigir que los sistemas de pago se basaran únicamente en las aptitudes y la experiencia y no en el género.

La Ley de Seguridad de los Ingresos de Jubilación de los Empleados (ERISA) de 1974 regula las normas de los planes de pensiones y otros planes de beneficios para empleados. La intención de la ERISA es proteger los derechos de los empleados en planes como las pensiones corporativas, la participación de beneficios diferidos, los planes de bonos de acciones y el bienestar. ERISA no obliga a las empresas a establecer un plan de participación en los beneficios, ni exige ningún nivel mínimo de beneficios.

Puntualización

Sin embargo, ERISA establece directrices para la participación, la adquisición de derechos, la financiación, las normas fiduciarias, la información/divulgación y el seguro de terminación del plan.

En 2004 el Gobierno promulgó varios cambios en el Acuerdo sobre Normas Laborales Justas, denominado FairPay. FairPay se ocupaba principalmente de la reclasificación de los puestos de trabajo y sus definiciones. Esto causó que muchos trabajos fueran cambiados entre las categorías de exentos y no exentos. A algunos supervisores que anteriormente habían cobrado un sueldo se les exigió que lo cambiaran a sueldos, perdiendo sus beneficios por horas extras. Otros empleados, especialmente en funciones de apoyo de la administración de empresas, pasaron de la categoría de salarios a la de exentos. Estos cambios se hicieron para clasificar los puestos de trabajo más de acuerdo con sus funciones y responsabilidades que con sus títulos.

En 2016, el Departamento de Trabajo de los Estados Unidos elevó el requisito salarial para clasificar los puestos como exentos. La nueva norma, “Definición y delimitación de las exenciones para los empleados ejecutivos, administrativos, profesionales, de ventas al exterior y de informática en virtud de la Ley de Normas Laborales Justas” (la “Norma de Horas Extras” o “Norma Final”), aumentó el nivel salarial de 455 dólares por semana (o 23.660 dólares por año) a 913 dólares por semana (o 47.476 dólares por año). De acuerdo con la nueva norma, los empleados que reciben un salario inferior a 913 dólares por semana no pueden considerarse exentos de la protección del pago de horas extras. Para ser declarados exentos, los trabajadores deben tener un salario semanal igual o superior a 913 dólares; además, deben pasar una “prueba de tareas” para demostrar que se dedican principalmente a tareas ejecutivas, profesionales o administrativas a diario. La regla de las horas extraordinarias también estableció una forma de evaluar y actualizar automáticamente el nivel salarial cada tres años, a partir de 2020.

Se estima que 4,2 millones de personas tienen derecho a horas extras como resultado del aumento del nivel salarial, la Regla de Horas Extras fue un intento de la administración del Presidente Barack Obama (nacido en 1961) de aumentar los salarios de la clase media.

Puntualización

Sin embargo, muchos propietarios de negocios y cabilderos creían que el aumento era demasiado extremo y que la regla podría en realidad perjudicar a los empleados, especialmente a los gerentes de nivel medio.Entre las Líneas En un artículo del Chicago Tribune de 2016, Alexia Elejalde-Ruiz y Kim Jannsen informan de que los propietarios de empresas de Illinois a los que entrevistaron estaban considerando varias medidas para evitar el aumento de sus costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) laborales, como el aumento del sueldo básico de los empleados pero la reducción de su potencial para obtener bonificaciones, y el pago a los gerentes por hora y el seguimiento de las horas para asegurarse de que nadie trabaje horas extras.

La Ley del Salario Mínimo Justo de 2007 aumentó el salario mínimo federal de 5,25 a 7,25 dólares por hora para representar mejor los salarios estatales y privados en todo el país. Esta última cantidad se restableció en 2009, y en 2018 no se había aumentado. Varios estados tienen sus propias leyes relativas al salario mínimo, y algunas ciudades de California tienen las tasas más altas, de hasta 15 dólares por hora. Los empleados que están sujetos a más de una ley de salario mínimo tienen derecho a la cantidad de salario más alta.

En respuesta a la Gran Recesión que comenzó a finales de 2007, el Congreso aprobó una serie de medidas para dar descansos a los empleadores, apoyar a los estadounidenses que trabajan y a los que buscan trabajo, y estimular la economía. Promulgada en 2010, la Ley de Incentivos a la Contratación para Restablecer el Empleo proporcionó incentivos fiscales a las empresas que contrataron a trabajadores desempleados, incluyendo un crédito fiscal de 1.000 dólares por trabajador. Los empleadores también tendrían un descanso de pagar su parte de los impuestos de la Seguridad Social sobre los salarios de los empleados elegibles. También promulgada en 2010, la Ley de Alivio Fiscal, Reautorización del Seguro de Desempleo y Creación de Empleo fue un intento de estimular la economía de varias maneras, incluyendo el ofrecimiento a las empresas de una reducción de un año en el impuesto sobre la nómina de la Ley de Contribuciones al Seguro Federal.

INFLUENCIA DE LA PAGA EN LAS ACTITUDES Y EL COMPORTAMIENTO DE LOS EMPLEADOS
Dado que las prácticas de compensación influyen en gran medida en la contratación, la rotación y la productividad de los empleados, es importante que los solicitantes y los empleados consideren estas prácticas de manera favorable. Puede ser útil para los empleadores ser conscientes de cómo las personas se forman percepciones sobre el sistema de compensación de una empresa y cómo estas percepciones afectan en última instancia a su comportamiento.

La equidad es una preocupación importante, por lo que los individuos responsables de desarrollar el sistema de compensación de una empresa necesitan entender cómo se forman las percepciones de equidad. La teoría de la equidad, formulada por el psicólogo conductista J. Stacy Adams (n. 1925), intenta proporcionar esa comprensión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La teoría afirma que las personas forman creencias de equidad basadas en dos factores: los insumos y los resultados. Los insumos (I) se refieren a las percepciones que tienen las personas sobre lo que contribuyen al trabajo (por ejemplo, la habilidad y el esfuerzo). Los resultados (O) se refieren a las percepciones que las personas tienen respecto a los beneficios que obtienen (por ejemplo, la remuneración) por el trabajo que realizan. Las personas juzgan la equidad de su remuneración comparando su relación resultado/entrada (O) con la de otra persona. Esta persona de comparación se denomina “otro referente”. Las personas sienten la equidad cuando las relaciones O/I del individuo y su referente otro se perciben como iguales. La sensación de inequidad se produce cuando los dos ratios se perciben como desiguales. Por ejemplo, la inequidad se produce cuando una persona siente que contribuye con el mismo aporte que su referente otro pero gana un salario más bajo.

El referente otro de una persona podría ser cualquiera de varias personas. Las personas pueden compararse con otras:

• Haciendo el mismo trabajo dentro de la misma organización
• Trabajando en la misma organización, pero realizando diferentes trabajos
• Haciendo el mismo trabajo en otras organizaciones

Por ejemplo, una subdirectora de una tienda de Walmart podría comparar su paga con la de otros subdirectores de Walmart, con la de empleados de Walmart en otros puestos (ya sea por encima o por debajo de ella en la jerarquía de la organización) o con la de los subdirectores de las tiendas Target.

Aunque se desconoce en gran medida el mecanismo para elegir un referente otro, un estudio determinó que las personas no limitan sus comparaciones a una sola persona; tienen varios referentes otros. Así pues, las personas hacen varias comparaciones cuando evalúan la equidad de su remuneración; la equidad percibida sólo se logra cuando todas las comparaciones se consideran equitativas. Cuando los coeficientes (ratios) de ingresos y gastos de los empleados son menores que los de sus homólogos, sienten que se les paga mal; cuando son mayores, sienten que se les paga en exceso. Según la teoría de la equidad, ambas condiciones producen sentimientos de tensión que los empleados tratarán de reducir de una de las siguientes maneras:

• Disminuir los insumos reduciendo el esfuerzo o el rendimiento.
• Intentar aumentar los resultados buscando un aumento de salario.
• Distorsionar las percepciones de los insumos o los resultados convenciéndose de que su relación O/I ya es igual a la del otro referente.
• Intentar cambiar los insumos o resultados de su(s) otro(s) referente(s). Por ejemplo, pueden intentar convencer a su(s) referente(s) de que aumente(n) los insumos (por ejemplo, que trabaje(n) más duro por su salario).
• Elegir un nuevo referente otro cuya relación O/I ya sea igual a la suya.
• Escapar de la situación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Esta respuesta puede manifestarse en una variedad de comportamientos, como el ausentismo, la tardanza, los descansos excesivos en el trabajo o el abandono del mismo.

Si bien la teoría de la equidad plantea seis posibles respuestas a la inequidad, sólo dos de ellas se dan típicamente (a saber, los números uno y seis). Los resultados de las investigaciones, por ejemplo, han vinculado la falta de pago con el aumento del ausentismo y la rotación de personal y con la disminución de la cantidad de esfuerzo ejercido en el trabajo. Esos vínculos son especialmente fuertes entre las personas que ganan salarios bajos.

Contrariamente a las predicciones de la teoría de la equidad, estas respuestas sólo se producen cuando los empleados creen que están mal pagados. Los individuos con salarios excesivos no responden porque sienten poca o ninguna tensión y, por lo tanto, no tienen necesidad de reducirla. (Las conclusiones de las investigaciones sobre la cuestión del sobrepago determinan que el sobrepago es tan satisfactorio como la equidad o algo insatisfactorio, pero no tanto como el subpago). Cuando se sienten mal pagados, ¿por qué algunas personas optan por disminuir sus aportaciones, mientras que otras optan por escapar de la situación? En un estudio se comprobó que la reacción ante la desigualdad depende de la fuente de la comparación; las personas reaccionan de manera diferente según juzguen la equidad sobre la base de comparaciones externas (referentes externos a la organización) o internas (referentes empleados por la propia organización del individuo). Cuando las percepciones de la inequidad se basan en comparaciones externas, es más probable que las personas dejen sus empleos. Por ejemplo, una enfermera que trabaja en el Hospital A puede trasladarse al Hospital B si éste le paga un salario más alto. Cuando se basan en comparaciones internas, es más probable que las personas permanezcan en el trabajo pero reduzcan sus aportes (por ejemplo, se vuelven menos dispuestos a ayudar a otros con problemas, a cumplir con los plazos y a tomar iniciativas).

De la discusión anterior se puede concluir que los empleados creerán que su remuneración es equitativa cuando lo perciban:

• Es justa en relación con la remuneración que reciben los compañeros de trabajo de la misma organización (coherencia interna).
• Es justo en relación con la remuneración que reciben los trabajadores de otras organizaciones que ocupan puestos similares (competitividad externa).
• Refleja de manera justa su aportación a la organización (contribuciones de los empleados).

LOGRAR LA COHERENCIA INTERNA
Para lograr la coherencia interna, los empleados de una empresa deben creer que todos los puestos de trabajo se pagan lo que “valen”.Entre las Líneas En otras palabras, deben estar seguros de que las tasas de pago reflejan la importancia general del trabajo de cada persona para el éxito de la empresa. Dado que algunos trabajos ofrecen una mayor oportunidad que otros de contribuir, los que ocupan esos puestos deben recibir una mayor remuneración. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Por ejemplo, la mayoría estaría de acuerdo en que el personal de enfermería de los hospitales debería recibir una remuneración mayor que la de los celadores porque su trabajo es más importante; es decir, contribuye más a la atención de los pacientes, que es un objetivo primordial de los hospitales.

Para que las tasas de remuneración sean coherentes a nivel interno, una organización debe determinar en primer lugar la importancia o el valor general de cada trabajo. El valor de un trabajo suele evaluarse mediante un proceso sistemático conocido como evaluación del trabajo.Entre las Líneas En general, la evaluación se basa en “juicios bien fundados” con respecto a aspectos como la cantidad de conocimientos y esfuerzo necesarios para realizar el trabajo, la dificultad del mismo y la cantidad de responsabilidad asumida por el titular del mismo.

Los juicios de la evaluación del trabajo deben ser exactos y justos, dado que la remuneración que recibe cada empleado está muy influida por ellos. Muchas empresas crean un comité de individuos, llamado comité de evaluación de empleos, con el propósito de hacer las evaluaciones. Dado que los miembros del comité representan las diversas áreas funcionales de la organización, en conjunto están familiarizados con todos los empleos que se evalúan. Entre esas personas suelen figurar los directores de departamento, los vicepresidentes, los gerentes de planta y los profesionales de recursos humanos (como los especialistas en relaciones con los empleados y los gerentes de compensación). El presidente del comité suele ser un profesional de recursos humanos o un consultor externo.

Tal vez los dos problemas más graves de las calificaciones de la evaluación de los empleos sean la subjetividad y la rapidez con que cambian fundamentalmente los empleos, que pueden dar lugar a calificaciones inexactas y poco fiables. Para reducir al mínimo la subjetividad, las escalas de calificación utilizadas para evaluar los empleos deben estar claramente definidas, y los evaluadores deben recibir una formación exhaustiva sobre su utilización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Otros Elementos

Además, los evaluadores deberían recibir descripciones completas, precisas y actualizadas de los empleos. La segunda cuestión es más difícil de abordar. Debido a la evolución de la tecnología, los empleos cambian ahora tan rápidamente y de manera tan fundamental que los resultados de la evaluación se desactualizan rápidamente.

El proceso de evaluación de puestos es análogo al de las evaluaciones de la actuación profesional en el sentido de que se pide a los evaluadores que proporcionen determinadas calificaciones en un formulario.

Puntualización

Sin embargo, las calificaciones de la evaluación de puestos se centran en los requisitos del puesto y no en el desempeño del titular del mismo. Aunque se pueden utilizar varios métodos para evaluar los empleos, el más común es el método de los factores puntuales. Con ese método, los empleos se evalúan por separado sobre la base de varios criterios, denominados factores compensables. Esos factores representan los determinantes más importantes del valor de un empleo.

La elaboración de una escala de calificación de los factores de puntos consta de las siguientes etapas:

• Seleccionar y definir cuidadosamente los factores compensables que se utilizarán para determinar el valor del empleo.
• Determinar el número de niveles o grados para cada factor. La única regla para establecer el número de grados es que algunos empleos deben caer en cada nivel.
• Defina cuidadosamente cada nivel de grados. Cada nivel adyacente debe ser claramente distinguible.
• Pondere cada factor compensable en función de su importancia relativa para determinar el valor del empleo.
• Asigne valores puntuales a los grados asociados a cada factor compensable. A los factores a los que se les asigne un mayor peso en el paso 4 se les asignará un mayor número de puntos posibles para cada nivel de grado.

Al completar las calificaciones de la evaluación de los empleos, los evaluadores utilizan las descripciones de los empleos para calificar cada uno de ellos, un factor a la vez, hasta que todos los empleos hayan sido evaluados en todos los factores. A continuación, calculan el valor total de puntos de un empleo sumando los puntos obtenidos en cada factor compensable.

Este método de evaluación de los empleos es difícil y requiere mucho tiempo.

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Sin embargo, la mayoría de las organizaciones creen que vale la pena el esfuerzo. Si se lleva a cabo correctamente, la puntuación total de cada puesto debería reflejar su valor relativo para la organización, lo que permitiría a la empresa establecer una coherencia interna.

Cuando se han completado las evaluaciones de los puestos, éstos se agrupan en categorías salariales basadas en el número total de puntos recibidos. Los empleos con los mismos o similares valores de puntos se colocan en la misma categoría. Por ejemplo, consideremos los empleos que se califican en una escala de 1 a 1.000. Todos los trabajos que ganan hasta 100 puntos podrían ser asignados al grado de paga 1, los trabajos que ganan de 101 a 200 al grado de paga 2, y así sucesivamente.

Los administradores utilizan los grados de pago porque, sin ellos, las empresas tendrían que establecer tasas de pago separadas para cada punto de evaluación del trabajo. Una vez que los empleos se clasifican en grados, todos los empleos del mismo grado se tratan de la misma manera a los efectos de la remuneración; es decir, se aplica la misma gama de remuneración a cada empleo de un grado.

A medida que las empresas desarrollan sistemas de grados de pago, deben decidir cuántos grados de pago establecer. La mayoría de las empresas utilizan de 30 a 50 grados de remuneración, pero algunas utilizan hasta 100 o más, mientras que otras utilizan tan sólo 5. La práctica de limitar el número de grados de remuneración alivia las cargas administrativas de la empresa.

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Sin embargo, el uso de un número limitado de grados crea una situación en la que los puestos de valor significativamente diferente caen en el mismo grado y reciben el mismo sueldo. Este resultado podría dar lugar a problemas de equidad. Por ejemplo, las enfermeras diplomadas pueden sentirse mal pagadas si se las clasifica en la misma categoría salarial que los auxiliares de enfermería.

LOGRAR LA COMPETITIVIDAD EXTERNA
Una empresa alcanza la competitividad externa cuando los empleados perciben que su remuneración es justa en relación con lo que ganan sus homólogos de otras organizaciones. Para ser competitivas en el exterior, las organizaciones deben primero conocer lo que pagan otros empleadores y luego tomar una decisión sobre cuán competitivos quieren ser. A continuación, establecen tasas de pago coherentes con esta decisión.

La empresa comienza por realizar o adquirir una encuesta salarial. Esta encuesta proporciona información sobre las tasas de remuneración ofrecidas por los competidores de una empresa para determinados trabajos de referencia (es decir, trabajos que se realizan de manera similar en todas las empresas y que, por lo tanto, pueden servir de base para hacer comparaciones significativas). Algunas empresas reúnen esta información a partir de encuestas existentes ya realizadas por otras, como las producidas por la Oficina de Estadísticas Laborales.

Pormenores

Las asociaciones comerciales también realizan encuestas de forma rutinaria para sus miembros, y las empresas pueden contratar empresas consultoras para reunir esa información. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Detalles

Las encuestas sobre salarios realizadas por otros deben utilizarse cuando contienen toda la información que necesita la empresa en cuestión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Cuando no existen tales encuestas, las empresas generalmente realizan las suyas propias.

Una vez identificadas las prácticas salariales de otras empresas, la organización debe determinar cuán competitiva quiere ser (o puede permitirse ser). Concretamente, debe establecer una política de remuneración que estipule lo bien que pagará a sus empleados en relación con el mercado (es decir, lo que pagan los competidores por trabajos similares). La determinación de una política salarial es un paso crucial en el diseño de un sistema de remuneración. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Si las tasas de remuneración se fijan demasiado bajas, es probable que la organización tenga problemas de contratación y de rotación de personal.

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Sin embargo, si se fijan demasiado altas, es probable que la organización experimente problemas presupuestarios que, en última instancia, pueden dar lugar a precios más altos, congelación de salarios y despidos.

Una vez que se determinan las tasas de mercado para los puestos de trabajo y se establece una política de pago, la organización debe fijar el precio de cada uno de sus puestos. Dado que las tasas de mercado identificadas por una encuesta salarial suelen limitarse a los empleos de referencia, ¿cómo determinan las organizaciones estas tasas para sus empleos no de referencia? A partir de los datos recogidos sobre los empleos de referencia, una organización determinaría la relación estadística (es decir, la simple regresión lineal) entre los puntos de evaluación de los empleos y las tasas de mercado vigentes. Esta línea de regresión se denomina línea de política salarial. Sobre la base de esta línea se establecen los índices salariales apropiados para los empleos no de referencia.

PARTICIPACIÓN EN LOS BENEFICIOS
La participación en los beneficios es un plan de incentivos organizativos por el que las empresas distribuyen una parte de sus beneficios a sus empleados, además de los salarios vigentes. La participación en los beneficios puede generar beneficios para la empresa al fomentar una mayor cooperación entre los empleados, reducir la rotación de la mano de obra, aumentar la productividad, reducir los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) y proporcionar seguridad en la jubilación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La participación en los beneficios da a los empleados una participación directa en la rentabilidad de la empresa, creando un ambiente en el que los empleados quieren que la empresa tenga éxito tanto como la dirección.

Formas de participación en los beneficios. Predominan tres tipos básicos de planes de participación en las ganancias: planes de efectivo, planes diferidos y planes de combinación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Los planes de efectivo distribuyen el efectivo o las acciones a los empleados al final del año. Los planes diferidos dirigen las participaciones en las ganancias a un fondo fiduciario en nombre de los empleados individuales y las distribuyen en una fecha posterior, a menudo en el momento de la jubilación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Los planes combinados pagan parte de la participación en las ganancias directamente en efectivo y difieren el resto a un fondo fiduciario.

Requisitos para la adquisición de derechos. Cada vez es menos frecuente que las empresas gestionen sus propias cuentas debido a las responsabilidades fiduciarias y los pasivos (véase más en esta plataforma general) que conllevan.

Indicaciones

En cambio, las empresas suelen contratar la responsabilidad a empresas de gestión financiera. El monto de los beneficios futuros depende del rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de la cuenta. El saldo (véase una definición en el diccionario y más detalles, en esta plataforma, sobre saldo) de la cuenta incluirá las aportaciones del empleador procedentes de las ganancias, los intereses devengados, las ganancias o pérdidas de capital y, posiblemente, el decomiso de otros participantes del plan, que puede ocurrir cuando los participantes abandonan la empresa antes de que se les confieran los derechos (es decir, que tengan derecho a recibir los fondos de sus cuentas); los fondos de sus cuentas se distribuyen luego a las cuentas de los demás empleados.

El tiempo necesario para adquirir el pleno dominio de los derechos varía de una empresa a otra. La adquisición inmediata de derechos significa que los empleados tienen derecho a los fondos de sus cuentas tan pronto como su empleador haga la contribución. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Algunas empresas utilizan calendarios de adquisición parcial, que dan derecho a los empleados a, por ejemplo, el 20 por ciento de la cuenta antes de adquirir gradualmente la plena capacidad durante un período de tiempo. El establecimiento de un calendario de adquisición de derechos es una forma de limitar el acceso a la cuenta. Otra forma es crear reglas estrictas sobre cuándo se pueden hacer los pagos desde las cuentas de los empleados, por ejemplo, en caso de jubilación, muerte, discapacidad o terminación del empleo.

Límites de contribución. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). El Servicio de Impuestos Internos (IRS) limita el monto que los empleadores pueden aportar a sus planes de participación en las ganancias.Entre las Líneas En 2018, la contribución máxima obligatoria del IRS para la participación en las ganancias fue del 25 por ciento de la compensación, con un tope de $55,000.

Las empresas pueden determinar el monto de sus contribuciones de una de dos maneras. Una es una fórmula establecida escrita en el documento del plan. Las fórmulas se basan comúnmente en las ganancias netas antes de impuestos de la compañía, el crecimiento de las ganancias u otra medida de rentabilidad. Algunas empresas determinan un cierto monto a aportar cada año, establecido por la junta directiva.

Muchas empresas incorporan planes de participación en las ganancias cuando los tiempos económicos son difíciles y no pueden proporcionar aumentos salariales garantizados. Muchas empresas también se animan a desarrollar programas de participación en los beneficios porque proporcionan importantes ventajas fiscales, que pueden beneficiar tanto a los empleados mejor pagados como a los peor pagados. Las reglamentaciones del IRS permiten la deducibilidad de las contribuciones del empleador para la participación en los beneficios como un gasto empresarial y también permiten el aplazamiento de este dinero a un fideicomiso sin ninguna obligación fiscal hasta que se reciba el dinero (por lo general, en el momento de la jubilación, la discapacidad, el fallecimiento, la cesación del empleo o en virtud de las disposiciones de retiro), momento en el que el empleado suele estar en un tramo fiscal más bajo.

Ventajas y desventajas. La participación en los beneficios es uno de los nuevos tipos de incentivos llamados “incentivos del sistema total”. Estos vinculan a todos los empleados de una empresa con la búsqueda de objetivos organizativos. Un concepto erróneo común sobre la participación en los beneficios es que es más adecuado para las empresas más pequeñas, donde los empleados pueden ver más fácilmente la conexión entre su eficiencia y las contribuciones de la empresa.Entre las Líneas En realidad, la participación en los beneficios se utiliza con éxito en empresas grandes y pequeñas, en industrias con uso intensivo de mano de obra y capital, en la producción en masa y en situaciones de taller de trabajo, y en industrias con beneficios volátiles así como en aquellas con beneficios estables. La participación en las ganancias puede recompensar el desempeño de los empleados, la antigüedad y el ahorro, dependiendo del diseño del plan.

Aunque la participación en los beneficios ha experimentado un enorme crecimiento, los planes de participación en los beneficios no siempre funcionan. Aproximadamente el 2 por ciento de los planes diferidos se terminan anualmente, algunos como resultado de fusiones, otros porque las empresas se liquidan o se venden. La mayoría de las terminaciones ocurren después de años consecutivos de pérdidas, cuando el desempeño de las inversiones es deficiente o cuando la comunicación ineficaz ha dado lugar a la falta de comprensión, apreciación o interés de los empleados. La participación en los beneficios también puede entrañar algunas desventajas. Puede limitar la capacidad de la empresa para recompensar el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de cada empleado, por ejemplo, porque la remuneración de todos los empleados sube o baja según una fórmula.Entre las Líneas En las empresas más pequeñas, la vinculación de la remuneración de los empleados con beneficios a menudo inciertos puede dar lugar a drásticas oscilaciones de los ingresos de un año a otro.

Detalles

Por último, algunos críticos afirman que la participación en los beneficios puede alentar a los empleados a centrarse únicamente en el aumento de la rentabilidad, tal vez a expensas de la calidad u otros objetivos.

COMPENSACIÓN DE LOS EJECUTIVOS
A principios del siglo XXI, se han cuestionado los planes de pago y los beneficios de los altos ejecutivos de las empresas estadounidenses. La atención nacional prestada a los escándalos fiscales y de fraude de los primeros años del siglo, junto con la crisis de los préstamos hipotecarios de alto riesgo de 2007 y los consiguientes rescates bancarios de 2008, arrojaron luz sobre los beneficios que estaban obteniendo los altos ejecutivos. Los paquetes de bonificaciones y beneficios, que muchos consideraban injustamente inflados en función de los rendimientos (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) que recibían los inversores y la compensación de otros empleados de las empresas, fueron objeto de un examen especial.

Detalles

Las enmiendas a la Ley Sarbanes-Oxley de 2002, llevadas a cabo en 2006, exigían que la remuneración de los ejecutivos que pertenecía directamente a la información de los inversores se divulgara en una sección separada de los informes financieros. Esto dio lugar a un conocimiento público más amplio de las prácticas de pago de los ejecutivos e inició una serie de exámenes críticos de las empresas y su tratamiento de la alta dirección.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Estos cuestionables planes de compensación se aplicaron a muchos altos directivos, incluidos los directores generales (CEO), los ejecutivos de fusiones y adquisiciones, los altos ejecutivos fiscales, los altos ejecutivos de ventas y los altos ejecutivos de la diversidad.

Sin embargo, la recesión de 2007-2009 tuvo un impacto directo en la compensación de los ejecutivos. Según un análisis de la empresa de asesoría Towers Watson, la remuneración directa total de los directores generales se redujo en un 2% entre 2008 y 2009, mientras que la remuneración de los directores financieros se redujo en un 5%.

En respuesta a las continuas críticas, las empresas han estado examinando más de cerca la forma en que pagan a los ejecutivos y la cuantía de los pagos es financieramente responsable, saludable para su negocio y alentadora para sus accionistas. Según una encuesta realizada en 2009 por Towers Watson sobre las declaraciones de poder de la compañía, la tendencia de los aumentos salariales anuales de los ejecutivos se invirtió como resultado directo de la reducción de las primas anuales, así como de las congelaciones salariales generalizadas y la disminución del valor de las subvenciones de capital.

Por ejemplo, en 2009 la cadena de grandes almacenes Belk decidió reducir la remuneración de los ejecutivos en un 40 por ciento en 2009 y 2010. Aunque las reacciones de las empresas son variadas, Belk no fue el único que tomó la decisión de las compensaciones. Según Towers Watson, en 2009 la compensación directa total de los directores generales de las mayores corporaciones del país (las que ganan 24.000 millones de dólares o más al año) se redujo en un 17%, más que la de los directores generales de las empresas más pequeñas.

Puntualización

Sin embargo, después de la Gran Recesión, la remuneración de los CEOs comenzó a aumentar nuevamente, particularmente en 2010. Un informe sobre las tendencias de la remuneración del Foro de la Facultad de Derecho de Harvard sobre Gobierno Corporativo y Regulación Financiera determinó que, entre 2011 y 2016, los aumentos anuales de la remuneración de los directores generales oscilaron entre el 2% y el 6%.

Planes de desempeño para los ejecutivos. Existen muchas formas de planes de desempeño para los ejecutivos, pero la mayoría implica que la empresa alcance ciertos objetivos bajo la supervisión del ejecutivo. A menudo, se crea un comité de compensación de terceros únicamente para supervisar los planes de compensación de los altos ejecutivos y evitar las críticas del público o las prácticas de pago injustas.

Algunos planes de desempeño dividen los requisitos de compensación en dos áreas diferentes.Entre las Líneas En primer lugar, el comité de compensaciones examina los logros que la empresa se propuso alcanzar en el último año bajo la dirección del ejecutivo y cuánto ha progresado la empresa en la consecución de esos objetivos.Entre las Líneas En segundo lugar, el comité tiene en cuenta las cualidades de liderazgo (véase también carisma) y las decisiones de juicio del ejecutivo, un factor más flexible que considera las habilidades personales y el talento de gestión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Se puede formar una relación para estas dos áreas, asignando a cada una un porcentaje de importancia general.

Otros planes dividen aún más los logros del ejecutivo, considerando la visión, la creación de equipos y la responsabilidad. Esos planes suelen ser a largo o a corto plazo. Los planes a corto plazo (véase más en esta plataforma general) evalúan las metas recientes y las decisiones tomadas por el ejecutivo, mientras que el análisis a largo plazo (véase más en esta plataforma general) se extiende a lo largo del año pasado. Los beneficios se conceden en base a planes similares, que pueden tener en cuenta el crecimiento de las acciones de la empresa y la evaluación por parte de otros miembros de la junta directiva.

De conformidad con las leyes de ingresos establecidas en 1993 para ayudar a crear una práctica justa en la remuneración de los ejecutivos, hay límites a la cantidad total de deducciones fiscales que una empresa pública puede hacer de los beneficios y el pago de sus cinco principales ejecutivos, a menos que el pago se base en el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) (incluidas las opciones de compra de acciones) o en las comisiones. El límite de la deducción fiscal era de 1 millón de dólares, que se pretendía que fuera el tope de los salarios de los ejecutivos de las empresas públicas. La Ley de Recortes Fiscales y Empleos de 2017 derogó los dos tipos de excepciones, eliminando lo que se consideraba un factor importante en el aumento de la remuneración de los directores generales.

Compensación diferida. La mayoría de los planes de jubilación de los ejecutivos, concedidos en forma de un porcentaje del salario o de opciones sobre acciones, se consideran compensación diferida. Se difiere porque el dinero se reserva en algún tipo de cuenta de ahorro o inversión para el ejecutivo, hasta que se pueda acceder a él. Esto es diferente del paquete de jubilación que un ejecutivo suele recibir cuando se retira.

La compensación diferida puede ser de dos tipos diferentes, calificada y no calificada, en lo que respecta a los impuestos. Las compensaciones diferidas calificadas son las que están sujetas a las leyes fiscales, incluyendo el límite de 1 millón de dólares deducible para la compañía que otorga la compensación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Este es el tipo más tradicional de plan de compensación diferida.

Puntualización

Sin embargo, algunas empresas optan por conceder a sus ejecutivos una compensación diferida no cualificada, que no está sujeta a las mismas leyes fiscales y que suele dar lugar a un paquete de jubilación mayor para el ejecutivo. La empresa logra la compensación no cualificada apartando el dinero dentro de la organización, no concediéndolo legalmente al ejecutivo sino reteniéndolo en una cuenta separada. Todo el dinero ganado por el fondo se reinvierte hasta que el ejecutivo se jubile.

Puntualización

Sin embargo, la compensación diferida se basa en el éxito de la empresa, y si la empresa se vuelve insolvente, el fondo y el paquete de jubilación corren peligro.

El Congreso investiga continuamente la perspectiva de aumentar los impuestos y las restricciones para la compensación diferida no cualificada, porque algunos lo consideran una laguna en las leyes actuales.

Otros Elementos

Además, el IRS ha añadido más revelaciones, detalles y procedimientos a los informes de compensación y beneficios de la organización.

Sanciones intermedias. Las sanciones intermedias son utilizadas por el IRS para administrar los impuestos especiales a las personas que se cree que se han beneficiado de manera impropia o ilegal de una transacción de una compañía comercial. Aunque se trata de una definición amplia, se aplica principalmente a los miembros de la familia, las organizaciones y los ejecutivos de las empresas que reciben de su empresa beneficios superiores a los que el IRS considera razonables. Las sanciones pueden aplicarse al individuo que recibe los beneficios y a cualquier persona que haya dado permiso para tales beneficios, como otros miembros de la junta directiva de la empresa.

Si bien estas sanciones limitan el monto del pago y pueden concederse beneficios adicionales a los ejecutivos, también funcionan en niveles más sutiles. Las sanciones intermedias son aplicadas con mayor frecuencia por el Servicio de Impuestos Internos en los casos en que el individuo se beneficia indirectamente de las acciones de la empresa. Por ejemplo, el ejecutivo puede recibir una cierta cantidad de acciones como parte de un plan de compensación diferida, pero también recibe una segunda cantidad de acciones de una organización ficticia como “regalo” o “bono”.Entre las Líneas En general, el ejecutivo ha sacado más provecho del intercambio que la empresa podría tener y está abierto a sanciones intermedias. Otros arreglos también pueden llevar a sanciones por parte del IRS.

Por lo general, el dinero de tales actividades, más los intereses, se devuelve a la compañía, y el individuo es penalizado, normalmente con un 25 por ciento del beneficio excedente según lo decidido por el IRS. Si el individuo no devuelve los beneficios a la organización o no paga la cuota de penalización dentro del período fiscal, el impuesto requerido se dispara hasta el 200 por ciento del beneficio excedente recibido. También se puede imponer un impuesto del 10 por ciento a cualquier gerente o miembro de la junta que haya participado en la decisión de impartir el beneficio excedente.

Voto de los accionistas. Firmada como ley en 2010, la Ley Dodd-Frank de Reforma de Wall Street y Protección al Consumidor requiere un voto de los accionistas que autorice la compensación de los ejecutivos al menos cada tres años, también conocido como “Say on Pay”.

Detalles

Los accionistas de la empresa deciden los métodos y las cantidades de compensación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Detalles

Las empresas de EE.UU. se dividieron en consecuencia en la frecuencia de los votos de los accionistas: anual, bianual o trianual.

Otros Elementos

Además, la ley exige que las empresas dejen que los accionistas no vinculantes voten sobre la frecuencia de las decisiones de compensación cada seis años.

FORMAS DE COMPENSACIÓN
Las empresas estadounidenses suelen utilizar una mezcla de sueldo básico y variable para determinar la compensación de un empleado. La cuantía de la remuneración variable suele ser mayor en los Estados Unidos que en el plano internacional, donde el término “compensación” suele significar beneficios adicionales y “remuneración” significa sueldos o salarios.

A nivel mundial, hay varias consideraciones que deben tenerse en cuenta al crear un plan de compensación (o de remuneración) para los trabajadores subcontratados o las plantas internacionales. Una empresa debe entender lo que cuenta como un nivel de vida saludable para la nación con la que trabaja, además de saber qué formas de beneficios son aceptables. Puede ser necesario introducir algunos cambios en los planes de incentivos en las culturas que hacen hincapié en valores o cualidades de la empresa diferentes de los de los Estados Unidos.

Otros Elementos

Además, las leyes fiscales y la seguridad de los datos pueden ser diferentes en otros países, lo que da lugar a los cambios necesarios en los planes de compensación.

Al crear formas de compensación, ya sea en el país o en el extranjero, hay varios factores que las empresas deben tener en cuenta. Por ejemplo, cualquier cambio en la remuneración de los empleados afectará a las propuestas de valor que se hagan a los posibles empleados. Los empleados cualificados se sentirán naturalmente más atraídos por las empresas que ofrecen tarifas superiores a las del mercado.

Tanto en el país como en el extranjero, las empresas siguen trabajando con una legislación y unos mandatos de política en constante evolución que rigen la forma en que llevan a cabo las compensaciones. Las crisis económicas han intensificado el escrutinio de la remuneración de los gerentes y directores generales de alto nivel, y la mayor atención de los medios de comunicación también ha puesto de manifiesto las discrepancias entre la remuneración de los ejecutivos y la de los empleados de nivel inferior.

Datos verificados por: Marck

Compensación monetaria

Reparación

Recursos

Véase También

• Reparaciones
• Reparación

Beneficios de los empleados; Evaluación de los empleados y evaluación del rendimiento; Compensación de los ejecutivos; Gestión de recursos humanos

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