Crecimiento Empresarial

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Crecimiento Empresarial en el Ámbito Económico-Empresarial

En el Contexto de: Crecimiento

Véase una definición de crecimiento empresarial en el diccionario y también más información relativa a crecimiento empresarial. [rtbs name=”crecimiento”]

Reseña del libro “Bueno a Grande” y puntos clave

“Centrarse únicamente en lo que potencialmente puede hacer mejor que cualquier otra organización es el único camino hacia la grandeza”. – Jim Collins

En su anterior bestseller, Built to Last, Jim Collins exploró qué hacía grandes a las grandes empresas y cómo mantenían esa grandeza a lo largo del tiempo. Sin embargo, un punto le seguía dando la lata: las grandes empresas, en su mayor parte, siempre han sido grandes, mientras que una gran mayoría de las buenas empresas siguen siendo sólo eso: buenas, pero no grandes. ¿Qué podrían hacer las empresas meramente buenas para convertirse en grandes, para transformar la debilidad a largo plazo en supremacía a largo plazo?

Collins y su equipo de investigadores utilizaron estrictos puntos de referencia para identificar un grupo de once empresas de élite que dieron el salto de buenas a grandes y mantuvieron esa grandeza durante al menos quince años. Las empresas que entraron en la lista podrían sorprenderle tanto como las que se quedaron fuera (no se encuentran por ninguna parte empresas de la talla de Intel, GE y Coca Cola).

La verdadera sorpresa de Good to Great no es tanto lo que hacen las buenas empresas para impulsarse hacia la grandeza, sino por qué más empresas no han hecho las mismas cosas más a menudo.

¿Cómo lo hicieron?

Collins y su equipo de investigadores establecieron el punto de referencia de bueno a excelente de la siguiente manera:

• Las empresas tenían que haber experimentado durante 15 años rendimientos bursátiles acumulativos iguales o inferiores a los del mercado bursátil general, puntuados por un punto de transición, y luego rendimientos acumulativos al menos tres veces superiores a los del mercado durante los quince años siguientes.
• Cada empresa tenía que demostrar el patrón de bueno a excelente independientemente de su sector.
  Cada empresa tenía que demostrar un patrón de resultados.
• Cada empresa se comparó con otras empresas similares que o bien nunca dieron el salto de bueno a genial (o lo dieron pero no lo mantuvieron), con el fin de determinar qué distinguía a la empresa de buena a genial de todas las demás.

Cuando se despejó el polvo y se identificaron las empresas de buenas a grandes, el autor y sus investigadores encontraron patrones de comportamiento distintos en quienes dirigieron cada empresa y en las personas que les siguieron: patrones que tenían que ver con la disciplina de las personas, el pensamiento y la acción.

Disciplina y Liderazgo

Uno de los resultados más sorprendentes de la investigación de las empresas de buenas a grandes fue el descubrimiento del tipo de liderazgo necesario para convertir una buena empresa en una gran empresa. Se podría pensar que este tipo de empresas están dirigidas por líderes de alto perfil con grandes personalidades, aquellos que aparecen en los titulares y se convierten en celebridades.

Sin embargo, esos líderes que buscan y prosperan en el Enfoque no exudan lo que puede denominarse comportamientos de “Liderazgo de Nivel 5” (el término Nivel 5 se refiere al nivel más alto en una jerarquía de capacidades ejecutivas como se muestra en el gráfico de la página siguiente). Los líderes de este tipo -aquellos que combinan una extrema humildad personal con una intensa voluntad profesional- rehúyen la atención de la celebridad, canalizando su ambición hacia el objetivo de construir una gran empresa.

Esos líderes pueden dirigir empresas diferentes en mercados diferentes, pero ejemplifican el mismo conjunto básico de cualidades:

• Preparan a sus sucesores para el éxito. Muchos líderes no preparan a sus empresas para el éxito cuando se marchan, o eligen a un líder débil para sustituirles al timón – después de todo, ¿qué mejor testimonio de su propia grandeza personal que el hecho de que el lugar se desmorone después de que usted se marche? Los líderes de nivel 5, como el ex director general de Fannie Mae, David Maxwell, se aseguran de que quienes les siguen estén preparados para continuar una trayectoria de éxito, o para superar las expectativas que surgen como resultado de ese éxito. Maxwell fue objeto de las críticas del Congreso por la percepción excesiva de su paquete de jubilación de 20 millones de dólares (Fannie Mae opera en virtud de un estatuto gubernamental). En lugar de servir a su propio interés y aceptar el dinero, dio instrucciones a su sucesor para que retuviera el saldo restante de 5,5 millones de dólares, salvando a la empresa de una relación potencialmente mala (por no decir amenazadora) con Washington.
• Su modestia es convincente. En contraste con el estilo muy centrado en el “yo” de algunos otros líderes, los líderes de nivel 5 no suelen hablar de sí mismos, prefiriendo dirigir la atención a otros individuos, o a los resultados de la empresa en su conjunto. No aspiran a ser héroes más grandes que la vida, ni a ser colocados en un pedestal. Son personas aparentemente corrientes que producen en silencio resultados extraordinarios.
• Tienen una determinación inquebrantable. Los líderes de nivel 5 no sólo exudan modestia o humildad; también tienen una resolución feroz, una determinación casi estoica de hacer todo lo que haya que hacer para que la empresa sea grande.

Cuando George Cain se convirtió en director general de Abbott Laboratories, la empresa ocupaba un espacio humilde en la industria farmacéutica. Cain no tenía una personalidad inspiradora que galvanizara a la empresa, pero sí una firme intolerancia hacia la mediocridad; lo bueno, sencillamente, no era suficiente. Destruyó las causas más flagrantes de la mediocridad de la empresa -el nepotismo- reconstruyendo el consejo de administración y los equipos ejecutivos con las mejores personas disponibles, no sólo con las que tenían conexiones familiares o llevaban más tiempo en la empresa.

¿Quiere averiguar si uno de sus directivos tiene potencial para el liderazgo de nivel 5? Busque situaciones en las que se produzcan resultados extraordinarios, pero en las que ningún individuo dé un paso al frente para reclamar el exceso de mérito. ¿Quiere ser un líder de nivel 5? Siga leyendo; ahora que sabe lo que es un líder de nivel 5, está preparado para descubrir lo que hace un líder de nivel 5.

Primero quién… luego qué

Una de las cosas que la mayoría de la gente supone que encontrará al estudiar las empresas de buenas a grandes es una visión, estrategia o dirección nueva y convincente, en torno a la cual la dirección se ganará el compromiso de la gente. La verdad es todo lo contrario. Los ejecutivos que encendieron las transformaciones de buenas a grandes no averiguaron primero hacia dónde conducir el autobús y luego consiguieron a la gente para llevarlo hasta allí. En lugar de eso, primero subieron al autobús a las personas adecuadas (y bajaron a las personas equivocadas) y luego averiguaron dónde conducirlo. Las preguntas “quién” deben venir antes que las decisiones “qué” – antes que la visión, antes que la estrategia, antes que la estructura organizativa, antes que las tácticas.

Verdades sencillas

Los líderes de buenos a grandes comprenden tres verdades sencillas:

• Si empieza por el “quién”, en lugar del “qué”, podrá adaptarse más fácilmente a un mundo cambiante.
• Si tiene a las personas adecuadas en el autobús, el problema de cómo motivar y gestionar a la gente desaparece en gran medida.
• Si tiene a las personas equivocadas, no importa si descubre la dirección correcta: seguirá sin tener una gran empresa. Una gran visión sin grandes personas es irrelevante.

Las empresas de buenas a grandes suelen tener culturas rigurosas, culturas en las que la dirección aplica sistemáticamente normas exigentes en todo momento y a todos los niveles, especialmente en la alta dirección. Ser riguroso significa que los mejores no tienen que preocuparse por sus puestos, dejándoles que se concentren plenamente en hacer su mejor trabajo. También puede significar ser franco sobre la necesidad de despedir a la gente, si está justificado. Ser riguroso en las decisiones sobre las personas significa primero ser riguroso con las decisiones sobre las personas de la alta dirección, y seguir tres disciplinas prácticas:

• En caso de duda, no contrate: siga buscando. Ninguna empresa puede aumentar sus ingresos de forma constante más rápido que su capacidad para conseguir suficientes personas adecuadas para llevar a cabo ese crecimiento y seguir siendo una gran empresa. Si su tasa de crecimiento en ingresos supera sistemáticamente su tasa de crecimiento en personas, no podrá construir una gran empresa.
• Cuando sepa que necesita hacer un cambio de personal, actúe. En el momento en que sienta la necesidad de dirigir férreamente a alguien, habrá cometido un error de contratación. Las mejores personas no necesitan ser gestionadas – guiadas, enseñadas, dirigidas, sí, pero no gestionadas de forma estricta. No retrase, pruebe diferentes alternativas, dé terceras o cuartas oportunidades, o construya sistemas para compensar las deficiencias. Dejar que la gente equivocada se quede es injusto para toda la gente correcta, que a menudo se encuentra compensando las insuficiencias de la gente equivocada.
• Baje del autobús a las personas equivocadas.
• Ponga a su mejor gente en sus mayores oportunidades, no en sus mayores problemas. Muchas empresas piensan que poner a sus mejores personas en malas situaciones ayudará a darle la vuelta a la mala situación. Aunque esto a veces funciona en beneficio de todos, los directivos que lo hacen no captan el hecho de que gestionar sus problemas sólo puede convertirle en bueno. Crear oportunidades es la única forma de llegar a ser grande.

Afronte los hechos brutales

Todas las empresas de buenas a grandes comenzaron el proceso de encontrar un camino hacia la grandeza enfrentándose a los hechos brutales de su realidad actual. Cuando una empresa comienza con un esfuerzo honesto y diligente para determinar la verdad de su situación, las decisiones correctas a menudo se vuelven evidentes por sí mismas. Las buenas decisiones son imposibles sin una confrontación honesta de los hechos brutales.

Por qué Kroger venció a A&P

La Great Atlantic and Pacific Tea Company (también conocida como A&P) tenía el modelo de negocio perfecto para la primera mitad del siglo XX, cuando dos guerras mundiales y una depresión económica impusieron la frugalidad a los estadounidenses: comestibles baratos y abundantes vendidos en tiendas utilitarias. Sin embargo, en la segunda mitad del siglo, más acomodada, los estadounidenses empezaron a demandar tiendas más grandes, más opciones, productos de panadería frescos, flores frescas, servicios bancarios, etcétera. Querían supertiendas que ofrecieran casi todo bajo un mismo techo.

Para hacer frente a la brutal realidad sobre el desajuste entre su modelo pasado y el mundo cambiante, A&P abrió una nueva tienda llamada Golden Key, donde podía experimentar con nuevos métodos y modelos y aprender lo que querían los clientes. No vendía productos con la marca A&P, experimentó con nuevos departamentos y empezó a evolucionar hacia la supertienda más moderna. A&P empezó a descubrir la respuesta a las preguntas de por qué estaba perdiendo cuota de mercado y qué podía hacer al respecto. Pero a los ejecutivos de A&P no les gustaron las respuestas que obtuvieron, así que cerraron la tienda, en lugar de desviarse de sus viejas ideas empresariales.

Mientras tanto, la cadena de ultramarinos Kroger también realizó experimentos y, en 1970, descubrió la verdad ineludible de que la tienda de ultramarinos de modelo antiguo iba a extinguirse. En lugar de ignorar la brutal verdad, como hizo A&P, la empresa actuó en consecuencia, eliminando, cambiando o sustituyendo todas y cada una de las tiendas que no se ajustaban a las nuevas realidades. Fue manzana por manzana, ciudad por ciudad, estado por estado, hasta que hubo reconstruido todo su sistema. En 1999, era la cadena de supermercados número uno de Estados Unidos.

Que se oiga la verdad

Una de las tareas primordiales para llevar a una empresa de buena a grandiosa es crear una cultura en la que la gente tenga una enorme oportunidad de ser escuchada y, en última instancia, de que la verdad sea igualmente escuchada. Para lograrlo, debe atraer cuatro prácticas básicas:

• Dirija con preguntas, no con respuestas. Liderar de lo bueno a lo grande no significa llegar con las respuestas y motivar a todo el mundo para que siga su visión mesiánica. Significa tener la humildad de comprender el hecho de que aún no entiende lo suficiente como para tener las respuestas y, a continuación, formular preguntas que le conduzcan a las mejores percepciones posibles.
• Atraiga el diálogo y el debate, no la coacción. Todas las empresas de buenas a grandes tienen una inclinación por los debates intensos, las discusiones y los conflictos sanos. El diálogo no se utiliza como un simulacro de proceso para que la gente “dé su opinión” para que se compren una decisión predeterminada; más bien, se utiliza para atraer a la gente en la búsqueda de las mejores respuestas.
• Realice autopsias, sin culpar. Los líderes de buenos a grandes deben echar un vistazo honesto a las decisiones que toma su empresa, en lugar de limitarse a asignar la culpa de los resultados de esas decisiones. Estas “autopsias” contribuyen en gran medida a establecer la comprensión y el aprendizaje, creando un clima en el que se escucha la verdad.
• Construya mecanismos de alerta que conviertan la información en algo que no se pueda ignorar. Las empresas de buenas a excelentes no tienen mejor acceso a la información que cualquier otra empresa; simplemente dan a su gente y a sus clientes amplias oportunidades de proporcionar información sin filtrar y conocimientos que pueden actuar como una alerta temprana de problemas potencialmente más profundos.

El concepto de erizo

En su famoso ensayo “El erizo y la zorra”, Isaiah Berlin dividió el mundo en dos grupos, basándose en un antiguo proverbio griego, que enfrentaba a los dos enemigos naturales. Los zorros persiguen muchos fines al mismo tiempo y ven el mundo en toda su complejidad; son dispersos o difusos, se mueven en muchos niveles y nunca integran su pensamiento en un concepto global o una visión unificadora. Los erizos, en cambio, simplifican un mundo complejo en una sola idea o principio que lo unifica y guía todo. Independientemente de la complejidad del mundo, el erizo reduce todos los retos y dilemas a ideas simples: todo lo que no se relacione de algún modo con la idea del erizo carece de relevancia. Cuando zorros y erizos se enfrentan, el erizo siempre gana.

Tres dimensiones clave

Los que construyeron las empresas de buenas a grandes eran, en un grado u otro, erizos. Utilizaron su naturaleza de erizo para dirigirse hacia un Concepto Erizo, un concepto simple y cristalino que fluye de una comprensión profunda sobre la intersección de las tres dimensiones clave:

• En lo que puede ser el mejor del mundo. Esta norma va mucho más allá de la competencia básica: el hecho de que posea una competencia básica no significa necesariamente que sea el mejor del mundo en esa competencia. A la inversa, aquello en lo que puede ser el mejor del mundo puede que ni siquiera sea algo en lo que esté actualmente atraído. El concepto erizo no es un objetivo o una estrategia para ser el mejor en algo; es una comprensión de aquello en lo que puede ser el mejor y, casi igual de importante, aquello en lo que no puede ser el mejor.
• Lo que impulsa su motor económico. Para conocer los motores de su motor económico, busque el único denominador (beneficio por x, por ejemplo, o flujo de caja por x) que tenga el mayor impacto. Si pudiera elegir uno y sólo uno de los coeficientes para aumentarlo sistemáticamente con el tiempo y lograr un mayor impacto, ¿cuál sería ese coeficiente? Este denominador puede ser sutil, a veces incluso poco evidente. La clave está en utilizar el denominador para comprender y profundizar en su modelo económico.
• Lo que le apasiona profundamente. Las empresas de buenas a grandes no eligieron un curso de acción y luego animaron a su gente a apasionarse por su dirección. Más bien, esas empresas decidieron hacer sólo aquellas cosas que podían apasionarles. Reconocieron que la pasión no se puede fabricar, ni puede ser el resultado final de un esfuerzo de motivación. Sólo puede descubrir lo que enciende su pasión y las pasiones de los que le rodean.

Una cultura de disciplina

Los grandes resultados sostenidos dependen de la construcción de una cultura llena de personas autodisciplinadas que emprendan acciones disciplinadas y fanáticamente coherentes con los tres círculos del Concepto Erizo.

Esto contrasta con las formas típicas en que muchas empresas (sobre todo las de nueva creación) se comportan cuando responden al crecimiento y al éxito. A medida que estas empresas crecen, tienden a sacrificar la creatividad, la energía y la visión que las hicieron triunfar en favor de estructuras y restricciones jerárquicas y burocráticas, matando así el espíritu emprendedor mientras crean orden. Las empresas excitantes se transforman así en empresas ordinarias, y la mediocridad empieza a crecer en serio.

De hecho, las culturas burocráticas surgen para compensar la incompetencia y la falta de disciplina, que surgen por tener a las personas equivocadas en el autobús en primer lugar. La mayoría de las empresas construyen sus normas burocráticas para maniatar a un pequeño porcentaje de personas equivocadas, lo que a su vez ahuyenta a las personas adecuadas. Este problema que se autoperpetúa puede evitarse creando una cultura de disciplina.

Medidas

Para crear una cultura de disciplina, debe:

• Construir una cultura en torno a la idea de libertad y responsabilidad, dentro de un marco. Las empresas de buenas a grandes construyeron un sistema coherente con limitaciones claras, pero también dieron a la gente libertad y responsabilidad dentro del marco de ese sistema. Contrataron a personas autodisciplinadas que no necesitaban ser gestionadas, y luego gestionaron el sistema, no a las personas. También tuvieron la disciplina de pensamiento, para enfrentarse a los hechos brutales de la realidad y seguir manteniendo la fe en que estaban en el camino hacia la grandeza. Por último, emprendieron acciones disciplinadas que les mantuvieron en esa vía.
• Llenar su cultura de personas autodisciplinadas que estén dispuestas a llegar hasta las últimas consecuencias para cumplir con sus responsabilidades. La gente de las empresas de buenas a grandes tiende a ser casi fanática en la búsqueda de la grandeza; poseen la disciplina para hacer lo que sea necesario para convertirse en los mejores dentro de ámbitos cuidadosamente seleccionados, y luego buscan la mejora continua a partir de ahí. Aunque a todo el mundo le gustaría ser el mejor, la mayoría de las organizaciones carecen de la disciplina necesaria para averiguar con claridad sin ego en qué pueden ser los mejores, y de la voluntad de hacer lo que haga falta para convertir ese potencial en realidad.
• No confunda una cultura de disciplina con un disciplinador tiránico. Muchas empresas que no pudieron mantener su éxito tenían líderes que disciplinaban personalmente a la organización por la fuerza. Las empresas de buenas a grandes tenían líderes de nivel 5 que construyeron una cultura de disciplina duradera, impulsada por personas autodisciplinadas que actuaban en el mejor interés de la empresa sin dictados estrictos de la dirección.
• Estas empresas disciplinadas podían prosperar, y de hecho lo hicieron, incluso después de que sus líderes hubieran abandonado la organización; las empresas que sólo practicaban la disciplina mediante reglas tiránicas no pudieron mantenerse una vez que sus líderes se marcharon.

Se adhieren con gran coherencia al “Concepto del Erizo”, ejerciendo un enfoque casi religioso en la intersección de los tres círculos. Las empresas de buenas a grandes en su mejor momento siguieron un sencillo mantra: “Todo lo que no encaje con nuestro Concepto Erizo, no lo haremos”. No lanzaron negocios no relacionados ni empresas conjuntas en un esfuerzo por diversificarse. No entraron en pánico si el panorama competitivo cambiaba. Si una acción no encajaba en su enfoque disciplinado, no la llevaban a cabo. Hace falta disciplina para decir “no” a este tipo de oportunidades.

Aceleración tecnológica

Las organizaciones de buenas a excelentes piensan de forma diferente que las organizaciones mediocres sobre la tecnología y el cambio tecnológico. Evitan las modas pasajeras y los bandwagons que suelen surgir con las nuevas tecnologías, convirtiéndose en cambio en pioneras en la aplicación de tecnologías cuidadosamente seleccionadas. Cuando se utiliza correctamente, la tecnología se convierte en un acelerador del impulso, no en un creador del mismo.

Encontrar las tecnologías adecuadas

Las empresas de buenas a grandes nunca comenzaron sus transiciones con tecnología pionera, por la sencilla razón de que no se puede hacer un buen uso de la tecnología hasta que no se sabe qué tecnologías son relevantes, las que enlazan directamente con los tres círculos que se cruzan del Concepto Erizo. Los ejemplos de este enfoque abundan en la lista de empresas de buenas a grandes:

• Circuit City fue pionera en la aplicación de sofisticadas tecnologías de punto de venta y seguimiento de inventarios, ambas vinculadas al concepto de ser el “McDonald’s” de la gran distribución, capaz de operar un sistema geográficamente disperso con gran coherencia.
• Gillette fue pionera en la aplicación de una sofisticada tecnología de fabricación para fabricar miles de millones de productos de alta tolerancia a bajo coste con una consistencia fantástica. La empresa protege sus secretos tecnológicos de fabricación con el mismo fanatismo que Coca-Cola protege su fórmula de cola.
• Philip Morris fue pionera en la aplicación de tecnología tanto de envasado como de fabricación, incluida la tecnología para fabricar cajas abatibles, la primera innovación en envasado de la industria tabaquera en veinte años. La empresa también fue la primera en utilizar la fabricación por ordenador, realizando una enorme inversión en un centro de fabricación para experimentar, probar y perfeccionar técnicas avanzadas de fabricación y calidad.
• No reaccione de forma exagerada ante la nueva tecnología

La forma en que una empresa reacciona ante el cambio tecnológico es un buen indicador de su impulso interno hacia la grandeza frente a la mediocridad. Los líderes de las empresas de buenas a grandes responden con reflexión y creatividad, impulsados por la compulsión de convertir el potencial no realizado en resultados. No adoptan medidas reaccionarias, definiendo la estrategia en respuesta a lo que hacen los demás. Actúan en términos de lo que quieren crear, y de cómo mejorar sus empresas, en relación con un estándar absoluto de excelencia.

Las empresas mediocres, por el contrario, reaccionan y se tambalean, motivadas principalmente por el miedo a lo que no entienden, el miedo a ver cómo otros triunfan mientras ellos se quedan atrás. Nunca hubo mejor ejemplo de esta diferencia que durante la burbuja tecnológica de finales de los 90, cuando las empresas mediocres pasaban de un esquema tecnológico al siguiente, siempre reaccionando, nunca siendo pioneras. Las grandes empresas actuaron con serena ecuanimidad, dando pasos tranquilos y deliberados hacia adelante, con gran disciplina.

Las organizaciones que permanezcan fieles a sus fundamentos y mantengan su equilibrio acumularán el impulso necesario para abrirse camino; las que no lo hagan descenderán en espiral o seguirán siendo mediocres.

El volante y el bucle de la perdición

Las transformaciones de buenas a grandes suelen parecer acontecimientos dramáticos y revolucionarios a quienes las observan desde fuera, pero a las personas que están dentro les parecen procesos orgánicos y acumulativos. La confusión de los resultados finales (resultados espectaculares) con el proceso (orgánico y acumulativo) sesga nuestra percepción de lo que realmente funciona a largo plazo. Esas empresas no tenían nombre para sus transformaciones; no había ningún acto de lanzamiento, ni eslogan, ni sensación programática alguna.

En otras palabras, no hubo ningún momento milagroso en la transformación de cada empresa de buena a grande. Cada una de ellas pasó por un proceso tranquilo y deliberado de averiguar lo que había que hacer para crear los mejores resultados futuros, y luego simplemente dieron esos pasos, uno a uno a lo largo del tiempo, hasta que alcanzaron sus momentos decisivos.

El efecto volante

Sus éxitos pueden apreciarse en la siguiente ilustración: Imagine un enorme y pesado volante de inercia: un disco macizo montado horizontalmente sobre un eje, que mide 30 pies de diámetro, dos pies de grosor y 5.000 libras de peso. Para conseguir que el volante de inercia se mueva, debe usted empujarlo. Su avance es lento; puede que sus esfuerzos constantes sólo lo muevan unos centímetros al principio. Con el tiempo, sin embargo, resulta más fácil mover el volante y éste gira cada vez con más facilidad, arrastrado por su impulso. El gran avance llega cuando el propio peso de la rueda hace la mayor parte del trabajo por usted, con una fuerza casi imparable.

Cada una de las empresas de buenas a grandes experimentó el efecto volante en sus transformaciones. Los primeros esfuerzos en cada transformación fueron casi imperceptibles. Sin embargo, con el tiempo, con acciones constantes y disciplinadas que la impulsaron hacia adelante, cada empresa fue capaz de aprovechar su impulso y realizar la transformación, una acumulación que condujo a un gran avance. El impulso que construyeron fue entonces capaz de sostener su éxito a lo largo del tiempo.

Estas empresas comprendieron una sencilla verdad: existe un tremendo poder en el hecho de la mejora continua y la obtención de resultados. Señale logros tangibles -aunque sean incrementales al principio- y muestre cómo esos pasos encajan en el contexto de un concepto global que funcionará. Cuando esto se hace de tal manera que la gente ve y siente la acumulación de impulso, se alinearán con entusiasmo. Éste es el verdadero efecto volante.

Cuando un líder deja que el volante de inercia hable, no necesita comunicar fervientemente los objetivos de la organización: la gente puede simplemente extrapolar por sí misma el impulso del volante de inercia. A medida que la gente decide entre sí convertir el hecho del potencial en el hecho de los resultados, el objetivo casi se fija solo. La gente quiere formar parte de un equipo ganador, que produce resultados visibles y tangibles.

El bucle de la perdición

Otras empresas mostraban pautas muy diferentes. En lugar de un proceso tranquilo y deliberado de averiguar lo que había que hacer, y luego hacerlo, estas empresas lanzaron con frecuencia nuevos programas -a menudo a bombo y platillo, con el objetivo de “motivar a las tropas”- sólo para ver cómo esos programas fracasaban a la hora de producir resultados sostenidos. Empujaban el volante en una dirección, se detenían, cambiaban de rumbo y lo empujaban en una nueva dirección, un proceso que repetían continuamente. Tras años de dar bandazos de un lado a otro, estas empresas no consiguieron crear un impulso sostenido y cayeron en lo que podría denominarse el bucle de la perdición.

• ¿Está usted en la rueda volante o en el bucle de la perdición?
• ¿Cómo puede saber si su organización está en la rueda volante o en el bucle de la perdición? Considere lo siguiente:

Usted está en la rueda volante si

• Sigue un patrón de acumulación que conduce al avance.
• Se enfrenta a los hechos brutales para ver qué pasos hay que dar para tomar impulso.
• Alcanza la coherencia con un Concepto Erizo claro, manteniéndose dentro de los tres círculos.
• Sigue el patrón de las personas, el pensamiento y la acción disciplinados.
• Aprovecha las tecnologías adecuadas a su Concepto erizo, para acelerar el impulso.
• Gasta poca energía intentando motivar o alinear a la gente; el impulso de la rueda volante es contagioso.
• Mantiene la coherencia a lo largo del tiempo.

Estará en el bucle de la perdición si:

• Omite la acumulación y salta directamente al avance.
• Implementa grandes programas, esfuerzos de cambio radicales, revoluciones dramáticas y reestructuraciones crónicas.
• Abraza las modas y atrae a la hoopla de la gestión, en lugar de enfrentarse a los hechos brutales.
• Demuestra incoherencia crónica, dando bandazos de un lado a otro y saliéndose de los tres círculos.
• Pasa directamente a la acción, sin una reflexión disciplinada o sin subir primero al autobús a las personas adecuadas.
• Gasta mucha energía intentando alinear y motivar a la gente, reuniéndola en torno a nuevas visiones.
  Vender el futuro para compensar la falta de resultados en el presente.

Última palabra

Si quiere construir una empresa de éxito, debe centrarse en pasar de lo bueno a lo genial. Los consejos de este libro son insuperables el hecho es que se trata de un libro excelente que la mayoría de los empresarios no han leído.

Por qué algunas empresas dan el salto… y otras no

El siguiente texto es de la editorial, y luego se pasará a la reseña y los comentarios sobre este libro de éxito publicado en 2001.

Para encontrar las claves de la grandeza, el equipo de investigación de 21 personas de Collins leyó y codificó 6.000 artículos, generó más de 2.000 páginas de transcripciones de entrevistas y creó 384 megabytes de datos informáticos en un proyecto de cinco años. Los hallazgos sorprenderán a muchos lectores y, francamente, disgustarán a otros.

El desafío

Built to Last, el estudio de gestión definitorio de los años noventa, demostró cómo las grandes empresas triunfan con el tiempo y cómo el rendimiento sostenido a largo plazo puede diseñarse en el ADN de una empresa desde el principio.

Pero, ¿qué ocurre con la empresa que no nace con un gran ADN? ¿Cómo pueden las buenas empresas, las empresas mediocres e incluso las malas empresas alcanzar una grandeza duradera?

El estudio

Durante años, esta pregunta rondó la mente de Jim Collins. ¿Existen empresas que desafíen a la gravedad y conviertan la mediocridad o algo peor a largo plazo en superioridad duradera? Y si es así, ¿cuáles son las características distintivas universales que hacen que una empresa pase de buena a grande?

Los estándares

Utilizando duros puntos de referencia, Collins y su equipo de investigación identificaron un conjunto de empresas de élite que dieron el salto a los grandes resultados y mantuvieron esos resultados durante al menos quince años. ¿Cómo de grandes? Tras el salto, las empresas de buenas a grandes generaron rendimientos bursátiles acumulados que batieron al mercado bursátil general una media de siete veces en quince años, mejor que el doble de los resultados obtenidos por un índice compuesto de las mayores empresas del mundo, entre las que se incluyen Coca-Cola, Intel, General Electric y Merck.

Las comparaciones

El equipo de investigación contrastó las empresas de buenas a grandes con un conjunto cuidadosamente seleccionado de empresas de comparación que no consiguieron dar el salto de buenas a grandes. ¿Qué era diferente? ¿Por qué un conjunto de empresas se convirtieron en auténticos grandes resultados mientras que el otro conjunto siguió siendo sólo bueno?

Las conclusiones

Las conclusiones del estudio “Bueno a Grande” (“Good to Great” en el original) sorprenderán a muchos lectores y arrojarán luz sobre prácticamente todos los ámbitos de la estrategia y la práctica de la gestión. Los hallazgos incluyen:

• Líderes de nivel 5: El equipo de investigación se sorprendió al descubrir el tipo de liderazgo necesario para alcanzar la grandeza.
• El concepto erizo (simplicidad dentro de los tres círculos): Pasar de bueno a grande requiere trascender la maldición de la competencia.
• Una cultura de disciplina: Cuando se combina una cultura de disciplina con una ética empresarial, se obtiene la alquimia mágica de los grandes resultados. Aceleradores tecnológicos: Las empresas de buenas a grandes piensan de forma diferente sobre el papel de la tecnología.
• El Flywheel y el Doom Loop: Los que lanzan programas de cambio radical y reestructuraciones desgarradoras fracasarán casi con toda seguridad a la hora de dar el salto.

Reseña del libro “Bueno a Grande” y puntos clave

Se revisa aquí los puntos clave y mis conclusiones personales del clásico libro de negocios “Bueno a Grande” de Jim Collins, un libro superventas. A lo largo de “Bueno a Grande”, Jim Collins presenta las conclusiones tras estudiar un determinado subconjunto de empresas que cotizan en bolsa para identificar los atributos clave de cómo las empresas pasan de “bueno” a “grande”. Lo bueno es enemigo de lo genial.

¿Cómo puede una buena empresa convertirse en grande? Así es como Jim Collins inicia un apasionante viaje explicando sus hallazgos de investigación en la conquista de cómo hacer grandes a las buenas empresas.

Notas:

• Esencialmente, el paso de Bueno a Grande ocurre muy raramente y es porque es condenadamente difícil.
• La mayoría de las grandes empresas disfrutaron de años de oscuridad antes de que sus grandes resultados obligaran al mundo a fijarse en ellas. De hecho, parecían como cualquier otra empresa hasta que un determinado “punto de transición” las vio dejar atrás a la manada.
• Good to Great nos anima a ser mejores en lugar de conformarnos con ser suficientemente buenos. A lo largo del libro me encontré identificándome con innumerables ejemplos de empresas, organizaciones e individuos utilizados como analogías del statu quo: suficientemente bueno.
• La grandeza no es una función de las circunstancias. La grandeza, resulta, es en gran medida una cuestión de elección consciente.
• Sin un propósito estratégico, lo suficientemente bueno será la inercia que nos aleje a nosotros, o a nuestras organizaciones, de la grandeza. Cuando uno hace las cosas “suficientemente bien”, la gente le recuerda que “podría ser peor”. Bueno se convierte en el equivalente por defecto de Grande.

¿Qué diferencia a las buenas empresas de las grandes? ¿Por qué algunas empresas crecen con el tiempo, mientras que otras parecen permanecer estancadas? Este libro puede ayudarle mostrándole cómo tomar más decisiones estratégicas buenas que malas. Vayamos a las conclusiones.

• Liderazgo de nivel 5
• El concepto del erizo
• La disciplina es libertad
• Afrontar los hechos brutales
• Inteligencia tecnológica
• Reflexiones finales

Liderazgo de nivel 5

El equipo de investigación de Jim Collins descubrió que el primer ingrediente para la grandeza era un líder con una paradójica mezcla de humildad personal y voluntad profesional. Al contrario de lo que muchos esperarían, los individuos al timón de las empresas consideradas grandes no eran líderes de alto perfil con alguna pretensión previa de fama. Eran todo lo contrario.

Los líderes que han llevado a cabo la transformación de “Bueno a Grande” no son los carismáticos ni las grandes personalidades, sino más bien tranquilos, tímidos y deliberados. Las organizaciones que se esfuerzan por llegar a ser grandes necesitan tener un líder de nivel 5.

Notas:

• Jim Collins explica el liderazgo en términos de 5 niveles diferentes, siendo el Nivel 5 el más alto de la jerarquía. Los líderes de nivel 5 encarnan una mezcla paradójica de humildad personal y voluntad profesional. Estos líderes son ambiciosos, sin duda, pero ambiciosos ante todo para la empresa, no para sí mismos.
• Los líderes de nivel 5 miran por la ventana para atribuir el éxito a factores ajenos a ellos mismos.
• Cuando las cosas van mal, sin embargo, se miran en el espejo y se culpan a sí mismos, asumiendo toda la responsabilidad. La mayoría de los directores generales suelen hacer justo lo contrario: se miran en el espejo para atribuirse el mérito del éxito, pero miran por la ventana para atribuirse la culpa de los resultados decepcionantes.
• Los líderes de nivel 5 canalizan las necesidades de su ego lejos de sí mismos y hacia el objetivo más amplio de construir una gran empresa. No es que los líderes de nivel 5 no tengan ego o interés propio. De hecho, son increíblemente ambiciosos, pero su ambición es ante todo para la institución, no para ellos mismos.
• Estos líderes de nivel 5 también comparten la pasión por los productos que crea su empresa, por muy comunes que sean. Dado que ponen a su empresa en primer lugar, estos líderes de nivel 5 garantizan que quien les suceda será probablemente igual de eficaz, si no más. Están en ello por la futura grandeza de la empresa, incluso mucho más allá de su mandato.
• Están fanáticamente impulsados, obsesionados incluso, por producir resultados excepcionales de forma sostenible.

La palabra clave aquí es sostenible. No es el resultado de un esfuerzo heroico puntual. Son ambiciosos, pero su ambición es que la organización sobresalga más que ellos mismos y tienden a ser modestos sobre lo que aportan personalmente y son autodespreciativos.

Las empresas “Bueno a Grande” se comportan de forma similar a un erizo. Se ciñen a hacer aquello en lo que son mejores y evitan distraerse. Es increíblemente fácil distraerse, e incluso las grandes empresas tienen que luchar para que esto no ocurra.

El concepto del erizo

Procedente del cuento “El erizo y la zorra”, el erizo ve lo que es más esencial. El concepto del erizo se compone de tres círculos que se entrecruzan: Lo que le apasiona profundamente, aquello en lo que puede ser el mejor del mundo y lo que impulsa su motor económico. Notas:

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

• Si quiere ser grande, debe encontrar aquello en lo que puede ser el mejor del mundo, y luego hacer tanto de eso y tan poco de todo lo demás como le sea posible.
• El Concepto Erizo no es un objetivo para ser el mejor, una estrategia para ser el mejor, una intención para ser el mejor, un plan para ser el mejor. Es una comprensión de aquello en lo que usted puede ser el mejor. La distinción es absolutamente crucial.

¿Qué es exactamente lo que usted defiende? ¿Puede resumirlo en pocas palabras? Si no es así, es probable que sus esfuerzos actuales sean dispersos y carezcan de energía, al igual que las empresas “simplemente buenas”.

Las grandes empresas tienen una sola idea o un enfoque que guía todo lo que hacen. Estos conceptos pueden tardar muchos años en perfeccionarse, pero una vez implantados pueden generar un éxito enorme porque son muy diferenciadores. Notas:

• ¿Qué es lo que más le apasiona? Esta es una pregunta importante porque la pasión es enormemente motivadora.
• Las grandes empresas no les dicen a sus empleados qué les debe apasionar. Encuentran lo que ya apasiona a sus empleados y luego buscan proyectos alineados con esas pasiones.
• Un zorro es una criatura muy inteligente. Ve el mundo en toda su complejidad y puede perseguir muchos objetivos a la vez. Un erizo es una criatura mucho más simple. No se deja empantanar por toda la complejidad. En realidad sólo es capaz de hacer bien una cosa. Los erizos no son capaces de ver la complejidad. Todo lo que ven es un único objetivo y ejecutan para conseguirlo.
• ¿En qué puede ser el mejor del mundo? Se trata de algo más que de desarrollar una gran competencia básica. Se trata de decidir un área clave que su empresa pueda hacer mejor que cualquier otra empresa y de centrarse exclusivamente en esta área para que nadie más pueda igualarle. Tenga en cuenta que se trata de centrarse en aquello en lo que puede ser el mejor, no en lo que quiere ser el mejor.
• ¿Qué impulsa su motor económico? ¿Cuál es el factor que crea dinero para su organización?

Piense que el motor económico es como la sangre que fluye por nuestro cuerpo. No nos define y no es lo que somos y de lo que tratamos, pero sin él simplemente no podemos sobrevivir mucho tiempo.

La disciplina es libertad

Para tener éxito continuamente y obtener grandes resultados de forma sostenida, las empresas dependen de construir y mantener una cultura llena de personas autodisciplinadas que emprendan acciones disciplinadas. Estas acciones disciplinadas también tienen que ser coherentes con los tres círculos del Concepto Erizo.
Las culturas burocráticas surgen para compensar la incompetencia y la falta de disciplina. Normalmente, las culturas que carecen de disciplina surgen por tener en primer lugar a las personas equivocadas en el autobús.

Tener disciplina de personas elimina la necesidad de jerarquía. Tener disciplina de pensamiento mantiene a todo el mundo en el buen camino. La mayoría de las empresas fracasan no por falta de oportunidades, sino porque hay demasiadas oportunidades y se dispersan demasiado. Si sube al autobús a las personas adecuadas y baja a las equivocadas, no tendrá que preocuparse por la burocracia.

Notas:

• Construya una cultura de libertad y responsabilidad pero dentro de un marco definido. Liberará su tiempo si pone límites pero deja que la gente decida por sí misma cómo actuar dentro de esos límites.
• La mejor manera de explicar esto es utilizando el ejemplo de un piloto de avión. El piloto es guiado por el control de tráfico aéreo. Pero el piloto tiene la responsabilidad última dentro de ese sistema por la seguridad de la nave, sus pasajeros y su tripulación.
• Otra cosa que implica dentro de la cultura de la disciplina es decir NO a todas las oportunidades que no se ajusten al concepto del erizo. Tiene que haber una adhesión fanática al concepto erizo que obligue a las empresas a centrarse únicamente en las cosas en las que han determinado que pueden ser los mejores.

Construya una cultura fuerte, no una dictadura. No se trata de dirigir a su equipo implacablemente.
Se trata más bien de crear una cultura en la que el equipo quiera conseguir logros. Obviamente, el Concepto Erizo le ayudará aquí, ya que mantiene a todo el mundo centrado.

Notas:

• Las empresas de buenas a grandes existen dentro de una cultura que combina disciplina y una ética empresarial.
• Para que esto sea posible, la empresa debe contar con estructuras sólidas, y luego dar a sus empleados libertad para actuar y tomar decisiones dentro de esas estructuras. Fluye de las personas disciplinadas, al pensamiento disciplinado y luego a la acción disciplinada.
• La disciplina por sí sola no tiene sentido. Hay muchos ejemplos de la historia en los que la gente ha marchado con disciplina hacia el desastre.

La clave para pasar de lo Bueno a lo Grande es: contar con las personas adecuadas, atraer el pensamiento crítico y luego emprender acciones disciplinadas alineadas con el Concepto Erizo.

Afrontar los hechos brutales

“La creatividad muere en un entorno indisciplinado”. – Jim Collins

Las grandes empresas se distinguen por su confianza en los hechos a la hora de tomar sus decisiones. No se basan en modas de gestión ni en sueños heroicos de grandeza para alcanzar sus objetivos, sino que atraen la autoevaluación continua.

Notas:

• Vivimos en una época en la que es muy fácil dejarse engañar por la percepción que el mundo tiene de usted y de su empresa. Es fácil tragarse el bombo publicitario. Sin embargo, los hechos son mejores que los sueños.
• Las grandes empresas no son tímidas a la hora de enfrentarse a los hechos, especialmente cuando los hechos no son tan agradables.
• Son más cuidadosas cuando todo el mundo las elogia. Tampoco se apresuran a asignar la culpa, sino que buscarán analizar a fondo y con honestidad el asunto antes de actuar.
• Todas las empresas de buenas a grandes iniciaron el proceso de encontrar un camino hacia la grandeza enfrentándose a los hechos brutales de su realidad actual.

Cuando se empieza con un esfuerzo honesto y diligente para determinar la verdad de la situación, las decisiones correctas suelen resultar evidentes. Es imposible tomar buenas decisiones sin infundir a todo el proceso una confrontación honesta de los hechos brutales.

Jim Collins descubrió que los líderes carismáticos a menudo pueden interponerse en el camino de la grandeza de una empresa, porque el personal empieza a remitirse únicamente a “lo que pensará el director general” en lugar de que los datos sean la base de las decisiones. Las mejores empresas quieren que se escuche la verdad, la diga quien la diga. Tienen una cultura de cuestionamiento y apertura no corrompida por la obsecuencia al rango.Las empresas deben crear un clima en el que se escuche la verdad.

Notas:

• Hay una diferencia entre ‘opinar’ y ‘ser escuchado’. Es la cultura de “ser escuchado” la que permite a las empresas enfrentarse a los hechos brutales de su propia gente y tomar entonces las decisiones adecuadas.
• Dirija con preguntas, no con respuestas. Indague constantemente hasta que tenga una imagen clara. Atraiga el diálogo y el debate, no la coacción.
• Es importante implicarse en debates intensos porque tienen la capacidad de evolucionar hacia una conclusión satisfactoria en lugar de limitarse a ser amistosos para mantener las relaciones.

Inteligencia tecnológica

“No se puede en absoluto tomar una serie de buenas decisiones sin enfrentarse primero a los hechos brutales”. – Jim Collins

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Para las grandes empresas, la tecnología no es su principal factor de éxito, simplemente acelera el proceso. Esto explica probablemente por qué no existen empresas tecnológicas “de buenas a excelentes”. Si la tecnología es su producto clave y espera ser grande, quizá deba replantearse su estrategia, porque la tecnología cambia. Ofrezca un servicio/producto que no dependa de la tecnología.

Notas:

• Las organizaciones de buenas a excelentes piensan de forma diferente sobre el cambio tecnológico en comparación con las mediocres. La forma en que una empresa reacciona ante el cambio tecnológico es un buen indicador de su impulso interior hacia la grandeza frente a la mediocridad.
• Las grandes empresas responden con reflexión y creatividad, impulsadas a convertir el potencial no realizado en resultados. Por el contrario, las empresas mediocres reaccionan a saltos, motivadas por el miedo a quedarse atrás. Las organizaciones de buenas a excelentes evitan las modas tecnológicas y los bandwagons, pero se convierten en pioneras en la aplicación de tecnologías cuidadosamente seleccionadas.
• Una empresa no puede ignorar las nuevas tecnologías y esperar ser grande, pero la tecnología por sí misma nunca es la causa principal ni de la grandeza ni del declive.
• La idea de que el cambio tecnológico es la causa principal del declive de las empresas que fueron grandes (o de la mediocridad perpetua de otras) no está respaldada por los resultados del estudio de Jim Collins.
• Ser pionero en una tecnología cuidadosamente seleccionada es un acelerador del impulso. Las empresas de buenas a grandes nunca utilizan la tecnología como excusa para sus problemas ni dependen de ella para impulsarse. Por el contrario, son reflexivas en su enfoque y elección de tecnologías, utilizándola como un acelerador del impulso.
• Las empresas de buenas a excelentes piensan en la tecnología de una manera diferente. La tecnología es sin duda importante en el crecimiento de las empresas del futuro, pero lo más importante no es seguir ciegamente las nuevas tecnologías, sino ser diligente a la hora de saber qué tecnología puede acelerar el impulso existente. Las grandes empresas no empiezan con qué tecnología utilizar sino que empiezan con qué tecnología se ajusta mejor a nuestro concepto definido de erizo.
• La transformación de buena a gran empresa no se produce con una tecnología pionera sino dándose cuenta de cuál es la tecnología adecuada y convirtiéndose en pionero en la aplicación de esa tecnología.

Las empresas de buenas a grandes están motivadas por la compulsión interna de la excelencia por sí misma. No están motivadas por el miedo a quedarse atrás debido a los cambios tecnológicos, porque saben que tras una reflexión concienzuda y la adhesión a sus conceptos básicos les conducirá al éxito final en la transformación tecnológica.

Reflexiones finales

“Quienes construyen grandes empresas entienden que el acelerador definitivo del crecimiento de cualquier gran empresa no son los mercados, ni la tecnología, ni la competencia, ni los productos. Es una cosa por encima de todas las demás: la capacidad de conseguir y conservar suficientes…”

Lo bueno es enemigo de lo genial. Y esa es una de las razones clave por las que tenemos tan poco que llegue a ser grande. No tenemos grandes escuelas, principalmente porque tenemos buenas escuelas. No tenemos un gran gobierno, principalmente porque tenemos un buen gobierno. Pocas personas alcanzan grandes vidas, en gran parte porque es muy fácil conformarse con una buena vida.

Notas:

• Si lo que busca son factores dentro de una empresa de los que se pueda demostrar sin lugar a dudas que generan éxito, ¡entonces más vale que deje de leer libros de negocios!
• Sin embargo, si lo que busca son ideas interesantes que le ayuden a desarrollar su negocio, no como una fórmula mágica sino más bien como conceptos con los que jugar y a los que sacar chispas, entonces “Bueno a Grande” de Jim Collins hace precisamente eso.
• No hay una sola innovación asesina, ni un golpe de suerte solitario, ni una revolución desgarradora. De bueno a excelente se llega por un proceso acumulativo: paso a paso, acción a acción, decisión a decisión.

Las grandes empresas no surgieron debido a un acontecimiento dramático o revolucionario, sino tras años o décadas de adhesión a sus principios básicos, acumulándose en el proceso, ganando impulso lentamente como giro a giro de la rueda de inercia y alcanzando finalmente un punto de inflexión de gran avance.

Puede que “Bueno a Grande” no contenga los secretos del éxito, pero sin duda le proporcionará elementos de reflexión.

Revisor de hechos: Mix

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Recursos

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Notas y Referencias

Véase También

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