Crédit Lyonnais

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El Inicio de la Saga

A fines de 1992, Jean-Yves Haberer, presidente de Crédit Lyonnais (CL), reafirmó en cada oportunidad su objetivo de convertir a su institución de un banco francés estatal, controlado por el estado, en un banco universal paneuropeo de alto rendimiento. La banca de inversión y una verdadera piedra angular de las finanzas europeas a finales de siglo.40

Según Haberer, los bancos que probablemente serán los futuros líderes en Europa son el Deutsche Bank of Germany, el Barclays Bank of Great Britain, el Instituto Bancaria San Paolo di Torino de Italia y el Crédit Lyonnaisi.e, los bancos líderes ubicados en los principales bancos europeos. países. Algunos otros, creía, tenían muchas posibilidades. Él creía que solo los líderes tendrían la fuerza de capital, la participación en el mercado interno y las redes intraeuropeas para intimidar a los rivales y repeler todas las amenazas competitivas de todas las fuentes, europeas o no.

Haberer había elegido la estrategia más grandiosa de todas. Fue una estrategia que tendría un enorme atractivo para el propietario de CL, el estado francés, en su visión de que algunos eurocampeones debían ser alimentados en cada industria importante a través de una agresiva “política industrial” de protección, subsidios, orientación ministerial y Infusiones selectivas de capital. Cada eurocampeón, como muchos franceses posibles, debe ser capaz de prevalecer en la guerra comercial en el campo de batalla global contra todos los interesados.Entre las Líneas En servicios financieros, según Haberer, Crédit Lyonnais sería el instrumento elegido. Cuatro ideas audaces delinearon el plan de Haberer para lograr su objetivo:

• El Crédit Lyonnais tuvo que crecer para ser grande, muy grande. El objetivo del tamaño era captar entre el 1% y el 2% de todos los depósitos bancarios en los 12 países de la Comunidad Europea. Esto significó capturar una participación de mercado significativa en múltiples áreas de actividades bancarias y de valores a la vez, y hacerlo rápidamente. Dada la dinámica competitiva del sector de servicios financieros, la urgencia era esencial. La única solución viable requería la adquisición de negocios existentes en varios países en varios frentes simultáneamente.

• El Crédit Lyonnais tuvo que hacerse muy europeo. Eso significaba enfrentarse a la competencia interna arraigada en la mayoría de los mercados nacionales de la CE simultáneamente, ya sea a través de una expansión agresiva, alianzas y redes estratégicas o adquisiciones. La estrategia estaba clara, pero ninguna táctica sería suficiente. El oportunismo y la flexibilidad fueron claves.

• El Crédit Lyonnais tuvo que ejercer un control significativo sobre sus clientes de banca corporativa a través de las relaciones profundas de préstamos y banca de inversión con las principales empresas no financieras y mediante la participación de grandes propietarios en muchas de estas mismas empresas. Solo de esta manera, pensó, podría CL ejercer suficiente influencia sobre sus asuntos financieros y comerciales para dirigir negocios grandes y rentables a su manera.

• El Crédit Lyonnais tuvo que conservar la confianza del gobierno francés. Era dueño del banco. Tendría que inyectar una gran cantidad de capital. Tendría que despejar el camino para adquisiciones y participaciones en la propiedad. Tendría que mirar más allá de los inevitables “accidentes” que ocurrirían en el camino hacia una mayor gloria. El Crédit Lyonnais tendría que convertirse en un instrumento indispensable de la política industrial francesa y europea. Y la relación especial tendría que sobrevivir a los cambios políticos en Francia, incluso a cambios que conduzcan a la propia privatización de CL.

El Crédit Lyonnais abrió sus puertas en Lyon en 1863 como una banque de dépôts.41 CL comenzó sus operaciones internacionales en Londres durante la guerra franco-prusiana (1870-71; véase un resumen del conflicto, y también sus causas), y se expandió por toda Francia y en muchos de los principales centros comerciales extranjeros (referido a las personas, los migrantes, personas que se desplazan fuera de su lugar de residencia habitual, ya sea dentro de un país o a través de una frontera internacional, de forma temporal o permanente, y por diversas razones) en la década de 1870.Entre las Líneas En 1900, era el mayor banco francés en términos de activos.

Con la Primera Guerra Mundial, se reclutó a muchos empleados de grandes bancos y se incrementó la competencia en la banca francesa. Los bancos más pequeños aprovecharon las dificultades de personal de los bancos más grandes y se expandieron rápidamente. A partir de 1917, se permitió el establecimiento de Crédits Populaires, una nueva forma de establecimiento bancario, que se agregaron a la competencia nacional en Francia. Con la Revolución en 1918, se retiraron importantes depósitos rusos, ya que sus propietarios exigieron que Crédit Lyonnais restituya los activos confiscados por los bolcheviques. Aunque era rentable, CL no estaba obteniendo casi el tipo de ganancias durante la década de 1920 que había disfrutado antes de la guerra.

Durante la Gran Depresión, CL adoptó un enfoque cauteloso y cerró unas 100 oficinas en Francia y en el extranjero. Con el inicio de la Segunda Guerra Mundial, Crédit Lyonnais se mantuvo esencialmente apolítico, manteniendo la mayoría de sus actividades bancarias, aunque algunas oficinas en el extranjero no estaban bajo el control de la oficina principal durante la ocupación alemana. Con el restablecimiento de la paz en 1945, una serie de eventos fueron de gran importancia para determinar el curso futuro de CL:

• 1945: el gobierno francés nacionalizó las Banques de Dépôts¾Crédit Lyonnais, Société Générale, Comptoir National d’Escomptes de Paris (CNEP), y Banque Nationale de Commerce and d’Industrie (BNCI).

• 1966: el Ministerio de Finanzas fusionó los dos bancos más pequeños, CNEP y BNCI, en BNP (Banque Nationale de Paris).

• 1970: el presidente de CL, François Bloch-Lainé, Inspecteur des Finances, adoptó una estrategia de asociación con otros bancos en forma de Union des Banques Arabes et Françaises (UBAF), y Europartners (ver más abajo).

• 1973: se aprobó una ley que permitía la distribución de acciones a los empleados de bancos nacionalizados y compañías de seguros como el Crédit Lyonnais.

• 1974: victoria electoral de los partidos conservadores, dirigida por Valéry Giscard d’Estaing y nombramiento de Jacques Chaine (Inspector de Finanzas) para reemplazar a François Bloch-Lainé como director ejecutivo de CL.

• 1981: Victoria electoral de los partidos de izquierda y de François Mitterand. Nombramiento de Jean Deflassieux, asesor financiero del Partido Socialista para reemplazar a Jacques Chaine en CL.

• 1982: Nacionalización por los socialistas de todos los principales bancos franceses. El objetivo declarado del gobierno era influir en el funcionamiento de los bancos en una dirección más favorable para las pequeñas y medianas empresas, así como ayudar a definir e implementar una política industrial y monetaria nueva y más intervencionista. Para Crédit Lyonnais, la única implicación inmediata fue la renacionalización de las acciones que el banco había vendido a los empleados en 1973.

• 1986. Los gaullistas una vez más recuperaron el poder en la asamblea legislativa, con el nombramiento de Jacques Chirac como Primer Ministro. Esto marcó el comienzo de un período de “convivencia” con un presidente socialista, François Mitterand. Jean Deflassieux fue reemplazado como director ejecutivo de CL por un ardiente defensor de la privatización, Jean-Maxime Lévêque. Una ley de privatización autorizó la venta pública de 65 grandes empresas industriales, aunque el Crédit Lyonnais no fue objeto de la primera ronda de privatización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Groupe Financière de Paribas y la Société Générale fueron privatizadas con éxito.

• 1988: Los socialistas recuperaron el poder. Las privatizaciones se suspendieron de inmediato y Jean-Yves Haberer reemplazó a Jean-Maxime Lévêque como presidente de Crédit Lyonnais.

• 1992: los socialistas se vieron envueltos en una batalla electoral con una coalición conservadora liderada por Edouard Balladur y Jacques Chirac, lo que podría llevar a otro período de convivencia, ya que las cosas parecían desoladoras para los socialistas y las elecciones presidenciales francesas no estaban previstas hasta 1995. Un tablón en la plataforma del partido conservador prometió una reanudación de las privatizaciones para incluir una amplia gama de empresas estatales. Nombres como Thomson, Bull, Péchiney, Rhône-Poulenc, Elf-Aquitaine, Aerospatiale, Air France, Cie. Générale Maritime, SNECMA, Usinor-Sacilor, GAN, UAP, Banque Nationale de Paris y Crédit Lyonnais se consideraron la lista.

Los cambios sucesivos de los jefes ejecutivos de Crédit Lyonnais con los gobiernos entrantes ilustraron la intervención persistente del Estado en el funcionamiento de las empresas, comúnmente conocido en Francia como dirigisme. Desde la relativa independencia después de la nacionalización en 1945, cuando la mayor parte del directorio original de CL permaneció intacto, el gobierno jugó un papel cada vez más importante en la definición de la dirección estratégica del banco y la estructura de su liderazgo.Entre las Líneas En efecto, el gobierno utilizó a los bancos nacionalizados como una herramienta de política industrial.

Independientemente del flujo y reflujo político, el sistema financiero francés, tradicionalmente altamente concentrado y compartimentado, experimentó cambios estructurales sustanciales, que dieron como resultado las reformas de 1984-86 y el rápido desarrollo del mercado de capitales nacional.Entre las Líneas En parte, esto reflejó los esfuerzos del gobierno para promover a París como un competidor viable del centro financiero a Londres y, en parte, cambiar la moda política. Las reformas del mercado financiero emprendidas con especial vigor por el gobierno de Chirac ayudaron a cambiar las finanzas corporativas francesas hacia mercados de capital abiertos.

Jean-Yves Haberer era un modelo del sistema francés. Se graduó primero en su clase en la École Nationale d’Administration de élite, y se unió a la Tesorería francesa como inspector general de finanzas. Como se mencionó anteriormente, se había desempeñado como Jefe de Gabinete del Ministro de Finanzas Debré, desempeñando el papel principal en las reformas bancarias de 1966. Y luego, en calidad de directeur du Trésor, lanzó el proceso de una reforma financiera adicional que condujo a la Ley de Bancos de 1984. Su intención constante era crear un estilo francés de banca universal capaz de competir en igualdad de condiciones con su homólogo alemán.. Paradójicamente, la oportunidad de poner la idea en práctica coincidió con los esfuerzos de los bancos universales alemanes para desconectarse de la banca minorista expansiva en el extranjero y las relaciones excesivamente íntimas entre el banco y la industria, como se registró en el capítulo anterior.

La carrera de Haberer ilustró la capacidad de la élite francesa para servir a los gobiernos de derecha e izquierda. Así, en 1982, François Mitterand lo sacó del Trésor, donde había servido bajo el mandato del Presidente Giscard d’Estaing, para dirigir las Paribas (Compagnie Financière de Paris et des Pay-Bas), recientemente nacionalizadas. Haberer fue ampliamente resentido dentro de Paribas, y fue visto como el instrumento de su nacionalización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Durante su liderazgo, Paribas sufrió su peor fiasco, con la adquisición del corredor de bolsa A.G. Becker en Nueva York, que vendió unos años más tarde con una pérdida de $ 70 millones. Cuando Paribas fue reprivatizado en 1986, Haberer fue destituido de su cargo.

Ampliamente descrito como autoritario, brillante, intimidante e impulsado, el respaldo de Haberer a las nacionalizaciones de Mitterand lo llevó a ser disgustado por la derecha por servir de instrumento de la izquierda en las paribas en 1982. Sin importantes amigos políticos en la derecha, su carrera personal llegó a depender de la suerte política de los socialistas, particularmente Jacques Delors en su calidad de ministro de finanzas y más tarde presidente de la Comisión de la UE, y Pierre Bérégovoy, dos veces ministro de finanzas en 1984-86 y nuevamente en 1988-92, en el que Punto Bérégovoy fue nombrado Primer Ministro. Bérégovoy nombró a Haberer para el puesto de director ejecutivo de Crédit Lyonnais a pesar de su historial en Paribas, con un claro mandato para desplegar al banco como un brazo de la política estatal francesa en el mercado financiero interno de la UE. Allí, fue criticado repetidamente por los grandes planes que nunca podrían haber sobrevivido el escrutinio de la junta directiva o las reacciones de los accionistas en instituciones financieras privadas.

A principios de la década de 1990, Crédit Lyonnais se había convertido en un banco altamente diversificado que ofrecía un espectro completo de servicios financieros a la mayoría de los segmentos de clientes en gran parte de Europa.Entre las Líneas En otros lugares, CL tenía participaciones en Asia y en América del Norte bajo su propio nombre.Entre las Líneas En América del Sur y África, generalmente operaba bajo el nombre de subsidiarias de propiedad parcial o total.

En su empeño por ser un “universal” funcional, el banco Crédit Lyonnais ofreció un espectro muy amplio de servicios financieros. A fines de 1992, CL tenía 2,639 puntos de venta de banca minorista en Francia, así como una variedad de afiliados especializados como el corredor de París Cholet-Dupont Michaux, afiliados de administración de dinero y negocios de tipo nicho como el arrendamiento. También ofreció una gama de servicios de seguros (en particular, seguros de vida) y mantuvo una importante cartera de participaciones en diferentes empresas francesas y europeas.

Operacionalmente, el Crédit Lyonnais se estructuró en cinco unidades más o menos distintas:

• La banque des entreprises (banca comercial) atendía los requisitos financieros de un amplio espectro de negocios e industrias. La función principal era préstamos comerciales. Para las pequeñas y medianas empresas, Crédit Lyonnais también ofreció productos de gestión de riesgos, incluidas opciones financieras y cambiarias y otros derivados, servicios de gestión de activos que cubren una amplia gama de inversiones y asistencia internacional para el desarrollo, como ayudar a iniciar asociaciones y alianzas transfronterizas. Para las grandes empresas, los servicios de Crédit Lyonnais se extendieron desde la recaudación de fondos a través de préstamos sindicados, la distribución de papel Euronote y Euro-commercial hasta acuerdos de financiamiento grandes y complejos, tales como financiamiento de proyectos y adquisiciones, actividades de asesoría de fusiones y adquisiciones y financiamiento de bienes raíces. También mantuvo subsidiarias de arrendamiento financiero, Slipom, Slifergie en Francia, Woodchester en Irlanda y el Reino Unido y Leasimpresa en Italia.

• La banque des particuliers et des professionels (banco minorista) atendía a particulares y clientes profesionales, y realizaba servicios bancarios básicos como depósitos, servicios de pagos y préstamos personales.Entre las Líneas En los últimos años ha habido una disminución significativa en los saldos de las cuentas de depósito a la vista en favor de las cuentas que generan intereses. Tradicionalmente, los clientes minoristas franceses mantenían cuentas corrientes sin intereses, pero al intensificarse la competencia y los cambios en la legislación, los clientes optaban cada vez más por las SICAV, los fideicomisos de participación abierta y, específicamente, los montes de las SICAV o los fondos mutuos del mercado monetario. Para atraer y mantener clientes minoristas (y lograr economías de costos, especialmente en las transacciones de pago para clientes minoristas), CL se vio obligado a innovar y mejorar los servicios de banca minorista disponibles. Estas incluían tarjetas de débito y cajeros automáticos, y servicios bancarios en el hogar a través de Minitel, (el sistema de información telefónica interactiva en francés).

Observación

Además de los seguros de vida, Crédit Lyonnais brindó cobertura de líneas personales (por ejemplo, automóviles) a través de su subsidiaria Lion Assurances. Y para grandes clientes individuales y profesionales, también brindó servicios de banca privada y planes de seguro personalizados, así como acuerdos de financiamiento especiales, como Inter-Fimo o Crédit Médical de France, que financiaron la compra e instalación de equipos médicos. 

            • La banque des marchés de capitaux (banco de inversión) fue responsable de la suscripción y distribución de bonos y nuevas emisiones de capital.Entre las Líneas En los mercados globales, las unidades de Crédit Lyonnais Capital Markets International, como Crédit Lyonnais Securities en Londres, aseguraron la presencia del banco en centros financieros extranjeros, mientras que los mercados franceses estaban cubiertos por filiales como Cholet-Dupont.Entre las Líneas En 1991, CL ocupó el primer lugar en colocación de bonos nacionales y euro-francos.Entre las Líneas En el sector de derivados, representó alrededor del 10% del volumen en el MATIF, el mercado de futuros y opciones de Francia.

• Una compañía financiera, Altus Finance, la antigua filial financiera de Thomson, en la que CL adquirió una participación del 66% en 1991. Durante ese año, Altus incrementó su cartera de bonos de alto rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) (basura) de la fallida compañía de seguros estadounidense Executive Life, una cantidad equivalente. a un tercio del capital Tier 1 de CL.

• El gestionnaire pour compte de tiers (grupo de gestión de fondos) fue responsable de la gestión de las carteras privadas y de las SICAV en las que los particulares tenían acciones. CL había mejorado sus ofertas para incluir aquellas que garanticen capital (CAC-40 Sécurité), ingresos (Performance Olympique) y fondos globales (Crédit Lyonnais Growth Fund).

• Como Actionnaire des Entreprises, Crédit Lyonnais había aumentado sus participaciones en otras compañías para promover el concepto de un banco universal. La idea era que, al tener participaciones sustanciales, especialmente en compañías no financieras, CL podría desarrollar una mejor comprensión de las necesidades financieras de esas compañías. Sus estructuras de sujeción incluían:

n Clinvest, la banque d’affaires de CL, con una participación diversificada de compañías francesas, que había sido una parte altamente rentable del banco.

n Euro-Clinvest, una filial de Clinvest, con una cartera de acciones de empresas en ocho países europeos.

n Clindus, establecido en 1991, tenía participaciones estratégicas y estatutarias, principalmente en Rhône-Poulenc y Usinor-Sacilor, que se agregaron al balance general de CL con la “asistencia” del gobierno.

                        n Innolion, un fondo de capital de riesgo de puesta en marcha de alta tecnología que opera en Francia.

n Compagnie Financière d’Investissement Rhône-Alpes, que invirtió en la región de Rhône-Alpes de Francia.

n Lion Expansion, un fondo de capital de desarrollo para pequeñas y medianas empresas e industrias. 

La plataforma de lanzamiento paneuropea

Haberer consideraba que la estructura existente de CL era una base ideal sobre la cual construir su concepto de banque industrie de una institución financiera universal paneuropea, con capacidad suficiente para lanzar un ataque múltiple simultáneo en una variedad de mercados nacionales, servicios financieros y segmentos de clientes, y hacerlo rapidamente.

A finales de 1992, Jean-Yves Haberer ya había desarrollado los inicios de un banco paneuropeo en el sector minorista a través de una extensa red de sucursales transfronterizas. Esto fue necesario para cumplir con su objetivo de captar entre el 1% y el 2% del total de los depósitos minoristas en Europa, que a su vez estaba destinado a proporcionar el “volumen” que el banco necesitaba y la base para todas las demás iniciativas de crecimiento. De hecho, se había movido sistemáticamente en esta dirección desde 1988. Varias adquisiciones y compras de participaciones estratégicas en otros bancos se habían llevado a cabo en rápida sucesión, ya que CL compró instituciones financieras locales de mediano tamaño en Bélgica, España, Italia y Alemania.Entre las Líneas En consecuencia, entre 1987 y 1992 el número de sucursales en Europa se había triplicado, y en 1991 el 47% de las ganancias del banco procedían de fuera de Francia (en comparación con el 30% en 1987).

• En Bélgica, CL había expandido rápidamente su presencia local a través de ramificaciones agresivas. Triplicó la cantidad de clientes de banca minorista y privada en 18 meses con una nueva cuenta de mayor rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) llamada Rendement Plus. Ofreció un 9% en depósitos de ahorro, en comparación con el 3-4% ofrecido por los bancos locales. Estas tasas fueron posibles principalmente porque Crédit Lyonnais no tenía la infraestructura pesada y costosa de los bancos belgas. Tenía solo 960 empleados para 32 sucursales en ese país, tres por sucursal; los tres grandes bancos belgas tenían cada uno al menos 10 empleados por sucursal en más de 1.000 sucursales.

• En los Países Bajos, Crédit Lyonnais había aumentado de 78% a 100% su participación en el Slavenburgs Bank (rebautizado Crédit Lyonnais Bank Nederland NV) y en 1987 adquirió Nederlandse Credietbank, una antigua filial de Chase Manhattan Bank de los Estados Unidos.

• En Irlanda, CL tenía una participación del 48% en Woodchester (ahora llamada Woodchester Crédit Lyonnais Bank), una compañía de leasing y financiación (o financiamiento) que tenía la intención de adquirir un total de 40-50 puntos de venta de banca minorista.

• CL había reforzado su posición en el mercado de Londres al comprar la firma de Alexanders Laing & Cruickshank después del Big Bang en 1986, que posteriormente cambió su nombre a Crédit Lyonnais Capital Markets en 1989.

• En España, las sucursales de CL se fusionaron con Banco Commercial Español (ahora llamada Crédit Lyonnais España S.A.), complementada por la adquisición del Banco Jover de tamaño mediano en 1991.

• En Alemania, completó un acuerdo para comprar el 50,1% del Bank für Gemeinwirtschaft (BfG) por 1,42 mil millones de marcos alemanes, lo que puso fin a una búsqueda de cinco años para una presencia viable en el mercado europeo más importante fuera de Francia.

La adquisición de Bank für Gemeinwirtschaft fue un logro clave, en opinión de Haberer. Alemania no solo fue el mayor mercado bancario europeo, sino que también fue el más difícil de penetrar. Otros lo habían intentado, y muchos habían fracasado. Aquellos que tuvieron éxito lo hicieron construyendo o comprando negocios de tipo nicho, a menudo con resultados indiferentes. Ninguno fue tomado especialmente en serio como los principales contendientes junto con los tres Großbanken, los grandes bancos regionales y estatales afiliados, y las redes de cooperativas y cajas de ahorros. Con la adquisición de Bank für Gemeinwirtschaft, Crédit Lyonnais prometió romper el molde.

En 1990, la tercera mayor aseguradora alemana AMB (Aachener und Münchener Beteiligungs GmbH) había negociado con la aseguradora francesa de propiedad estatal AGF (Assurances Générales de France) sobre un acuerdo de asociación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Además del atractivo del mercado alemán, AGF estaba observando los movimientos estratégicos de su archirrival, la aseguradora estatal UAP, cuya expansión en Alemania se produjo mediante la adquisición de Banque Indosuez de una participación del 34% en Groupe Victoire, una la principal aseguradora francesa que había comprado anteriormente una aseguradora alemana, Colonia Versicherungs AG.

AGF había comprado el 25% de las acciones de AMB, pero estaba limitado a solo el 9% de los derechos de voto de la junta de AMB, claramente preocupado de que la compañía francesa, el doble de su tamaño, estuviera dispuesta a controlarla y finalmente a tragarla. Junto con la adquisición de acciones de AMB por parte de AGF, Crédit Lyonnais también compró una participación del 1.8% en AMB. Como parte de sus tácticas defensivas, AMB acordó que una aseguradora italiana, La Fondaria, adquiriera una participación “amigable” por el 20% de las acciones de AMB. AGF luego luchó en una histórica batalla por los derechos de los accionistas en los tribunales alemanes contra la junta de AGF y un “establecimiento” industrial alemán desconfiado instintivamente de los cambios hostiles en el control corporativo. La defensa se vio aún más reforzada por el hecho de que el 11% de las acciones de AMB estaba en manos de Dresdner Bank, el 6% en Munich Re. Y Allianz, la mayor aseguradora alemana, fue un importante accionista tanto en Dresdner Bank como en Munich re. Era una señal de los tiempos, pensó Haberer, que AGF prevalecía en los tribunales alemanes y, con la ayuda de las acciones de AMB de CL, pudo obtener el reconocimiento de sus derechos de voto por parte de AGF, sin duda la base para futuras adquisiciones de acciones, posiblemente la participación de “La Fondaria.”

La batalla de AGF-AMB le proporcionó a Haberer la apertura que estaba buscando en su pantalla de radar cuando AGF propuso que Crédit Lyonnais comprara el banco de AMB, el Bank für Gemeinwirtshaft (BfG), del cual AMB estaba dispuesto a vender y que había estado a la venta. durante algún tiempo. BfG había sido el banco del movimiento obrero alemán, plagado de mala administración, grandes pérdidas y escándalos periódicos, y una base de clientes de mercado descendente. AMB ya había hecho grandes avances en dar vuelta a BfG.

Puntualización

Sin embargo, una pérdida de 400 millones de marcos alemanes en 1990 y una ganancia de 120 millones de marcos alemanes en 1991 indicaron que se requeriría una importante inyección de capital en 1993. AMB casi no estaba interesada en suministrarla, y una adquisición por parte de Crédit Lyonnais fue considerada como una bienvenida. Oportunidad de desprenderse de un albatros.

Por supuesto, las batallas de adquisición como BfG fueron solo las primeras, y quizás las más fáciles, parte del proceso de construcción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Ciertamente, no todas las adquisiciones de CL habían sido fáciles de digerir. Su compra del Banco Slavenburgs en los Países Bajos, por ejemplo, había sido la fuente de muchos dolores de cabeza. Más allá del problema de la cultura corporativa, había habido un problema serio en el mantenimiento de la supervisión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). CL Nederland fue el responsable de los grandes préstamos a Giancarlo Parretti en los préstamos de California, que la oficina central de CL en París indicó que no tenía conocimiento hasta que fue demasiado tarde.

Además de las adquisiciones directas y la expansión agresiva en los importantes mercados europeos, CL empleó otra estrategia como alianzas y redes estratégicas. Uno de los más antiguos de estos, Europartners, se creó como una asociación flexible entre Crédit Lyonnais, Commerzbank, Banco di Roma y Banco Hispaño Americano (BHA), basada en la idea de extender las redes bancarias a los países vecinos y establecer nuevas operaciones conjuntas.. Sus objetivos eran proporcionar un mecanismo barato para permitir que cada uno de los clientes de los socios accediera al servicio bancario básico en los otros países.

Pero no pasó mucho tiempo antes de que las cepas comenzaran a aparecer en la asociación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). A lo largo de los años, Commerzbank había estrechado sus relaciones con su socio español, y en 1989, BHA acordó intercambiar una participación del 11% en sus acciones por una participación del 5% en Commerzbank. La fusión en 1991 de BHA y Banco Central por el Banco Central-Hispaño diluyó la participación de Commerzbank.Entre las Líneas En el banco fusionado al 4,5%. Al mismo tiempo, hubo una disputa sobre la expansión de CL en España con la compra de Banca Jover en el verano de 1991. Un año antes, el Crédit Lyonnais había intentado comprar una participación del 20% en Banco Hispaño Americano y fue rechazado de plano. BHA percibió la nueva acción como una amenaza de competencia directa en su mercado local y suspendió la relación con Crédit Lyonnais.

Rechazado en España, CL también se había visto frustrado en su intento de profundizar la parte franco-alemana del acuerdo Europartners.Entre las Líneas En 1991, el Crédit Lyonnais discutió el canje de acciones con Commerzbank, el más pequeño de los tres bancos alemanes de Großbank, que pensaron haber involucrado el 10% del capital de Commerzbank por el 7% del capital de CL. Las discusiones se rompieron por los temores alemanes de que el banco francés tenía más en mente que consolidar una alianza de Europartners. Commerzbank claramente no quería ser el brazo alemán de un banco francés. Y estaba el tema del precio: según las cifras de ganancias comparativas, Commerzbank quería un swap (véase una definición en el diccionario y más detalles, en esta plataforma, sobre este término) del 10% a pesar de que el banco francés era el doble de su tamaño, porque consideraba que tenía un futuro mucho mejor en términos de ganancias y márgenes.

A finales de 1991, Europartners estaba efectivamente muerto, aunque esto no impedía las alianzas estratégicas como una opción adicional para el Crédit Lyonnais. Otras asociaciones han sido más estables. Un ejemplo fue el acuerdo Banco de Santander-Royal Bank of Scotland, cimentado por un intercambio de acciones, para crear un enlace mediante el cual los clientes podrían realizar transacciones transfronterizas en las terminales ubicadas en las sucursales de cualquiera de los bancos. Crédit Commerciale de France se había inscrito para unirse a esta alianza. Y estaba el acuerdo BNP-Dresdner, un acuerdo cooperativo que involucraba participaciones cruzadas con cada banco que continúa ejecutando sus operaciones existentes pero abriendo oficinas conjuntas en otros lugares, como Suiza, Turquía, Japón y Hungría. Las reuniones conjuntas de la junta se celebraban dos veces al año, cada banco contribuía con un miembro a la junta directiva de la otra parte y hubo una discusión considerable sobre una posible fusión.

El vínculo con el gobierno galo

El entorno de la política económica y financiera francesa a lo largo de los años había sido bastante inestable. Cuando el presidente Mitterand accedió al poder en 1981, su enfoque para reconstruir la economía al aumentar el tamaño del sector público, recortar la semana laboral y nacionalizar 49 firmas industriales y financieras clave incrementó rápidamente las importaciones y llevó a un deterioro de la balanza comercial. y flujos internacionales de capital. Bajo esas condiciones, las posibles soluciones eran devaluar el franco y sacarlo del Mecanismo de Tipo de Cambio del Sistema Monetario Europeo o reducir seriamente la expansión monetaria, reducir el déficit fiscal (incluidos los recortes en el gasto) y estimular el sector privado.

Se eligió la última vía. Se redujeron los impuestos, se desregularon los mercados de capital y la economía prosperó durante la mayor parte de los años ochenta. El ministro de finanzas, Pierre Bérégovoy, la fuerza impulsora de la prudencia fiscal, mantuvo una política de franco fuerte y baja inflación durante todo el período y comprometió al país a una privatización parcial, comenzando con la venta de participaciones minoritarias en Elf Aquitaine, Total y Crédit Locale de France.Entre las Líneas En 1991.

Por otro lado, los socialistas no solo habían nacionalizado los grandes bancos en 1981 cuando llegaron al poder en 1981, sino que habían influido continuamente en sus actividades desde entonces. Por ejemplo, en 1992 se le pidió a BNP que adquiriera una participación en Air France, y al propio Crédit Lyonnais se le había “alentado” a comprar en Usinor-Sacilor, tanto de las ineficientes empresas estatales que estaban sufriendo grandes pérdidas. Al vincular la cartera de acciones de propiedad estatal y las tenencias de acciones de bancos de propiedad estatal, estos acuerdos podrían permitirle al gobierno mantener el control a pesar de la privatización parcial de las compañías no financieras. Hubo un debate considerable sobre si un nuevo gobierno que pudiera asumir el cargo en 1993 uniría un programa de privatización agresiva con la no intervención en la dirección estratégica o las operaciones de los bancos y la industria, es decir, si la microintervención del pasado era una “intervención socialista”. ”O un atributo“ francés ”.

Además de su participación directa e indirecta en el capital, el gobierno francés tenía una fuerte palanca de control a través de la “persuasión moral”, una tradición de intromisión política por parte de burócratas que se consideraban capaces de encontrar mejores soluciones económicas para las necesidades nacionales que la interacción de las fuerzas del mercado.. A nivel europeo, más allá de la flagrante manipulación de la libre competencia del pasado y una postura altamente proteccionista dentro del proceso de decisión de la CE en asuntos de política industrial y comercial, existía la preocupación de que el gobierno francés continuaría su papel de dirigista e incluso intentaría extenderlo. A las relaciones transfronterizas de las empresas francesas y los bancos.

Habérer consideraba el papel del estado en Francia como una espada de dos filos. A veces puede hacer la vida más difícil hacer lo que se necesita hacer para llevar a cabo la visión, pero el respaldo del estado puede proporcionar los bolsillos profundos y el apoyo político para superar obstáculos y contratiempos que detendrían a los bancos ordinarios en su camino. Maximizar las ventajas y minimizar los inconvenientes significaba que el fuerte respaldo de los mandarines que importaban era crítico.

El valor del vínculo del gobierno se hizo evidente en varios “accidentes” que se produjeron en CL en su impulso de crecimiento. Específicamente en los préstamos mayoristas, donde el crecimiento del balance general podría alcanzarse más rápidamente, el crecimiento significa márgenes de préstamos más estrechos.

Otros Elementos

Además, cuando comenzó la recesión europea durante 1990 y 1991, la mayoría de los bancos se retiraron para resistir la tormenta. Crédit Lyonnais, por otro lado, anunció que mantendría su curso establecido y “compraría” su salida de la recesión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Así, el banco había asumido proyectos mucho más riesgosos que muchos de sus competidores, y la lista de problemas de préstamos de CL a principios de la década de 1990 incluía (a) el caso Robert Maxwell, que involucraba pérdidas crediticias significativas; (b) Hachette, la editorial francesa, cuyo canal de televisión La Cinq quebró; (c) Olympia y York, el fallido promotor inmobiliario canadiense, donde CL fue el segundo mayor acreedor europeo del proyecto Canary Wharf de la firma en Londres; y (d) préstamos de más de $ 1,000 millones de la filial holandesa de CL a Giancarlo Parretti, un financiero italiano (luego acusado (persona contra la que se dirige un procedimiento penal; véase más sobre su significado en el diccionario y compárese con el acusador, público o privado) de fraude), para su compra del estudio de cine de Hollywood MGM / UA Communications.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

La rápida expansión durante 1991 y 1992 efectivamente proporcionó un aumento significativo en los ingresos bancarios netos de CL.Entre las Líneas En 1990, el Crédit Lyonnais obtuvo una ganancia neta de FF3.7 mil millones, un aumento del 20% con respecto a 1989, aunque una parte importante de este aumento fue atribuible a Altus Finance.Si, Pero: Pero una larga lista de deudas incobrables e inversiones produjo un aumento igualmente grande de provisiones. A fines de 1991, Crédit Lyonnais sufría serios problemas de crecimiento, ya que las ganancias bajaron a 316 mil millones de francos suizos y las provisiones aumentaron de 4,2 mil millones de francos franceses a $ 9,6 mil millones. Con el 1,6% del total de préstamos, el nivel de provisiones de CL era precario en comparación con el de otros bancos franceses. Eran tres veces las de sus principales competidores franceses, pero aún mejor que la mayoría de los bancos del Reino Unido, por ejemplo.

Puntualización

Sin embargo, la controversia de MGM / UA Communications y la creciente exposición de CL a los préstamos riesgosos dieron como resultado que Moody´s Investor Services rebajó la calificación de los bonos de CL de Aa1 a Aa2, a pesar de que el gobierno francés sigue siendo propietario del banco y posee su propia calificación de Aaa.

También fue preocupante el hecho de que los márgenes de interés de CL continuaron disminuyendo a medida que aumentaba la competencia por los depósitos. Al mismo tiempo, los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) aumentaban a medida que la inversión en tecnologías se hacía cada vez más necesaria para seguir el ritmo de la competencia y se encontraban dificultades para frenar el aumento de los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de personal. Suponiendo que es poco probable que los márgenes mejoren y que las presiones de costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) sean difíciles de revertir, CL tendría que depender más de los ingresos por comisiones en el futuro que en el pasado.Entre las Líneas En septiembre de 1992, Crédit Lyonnais anunció que las ganancias de su grupo se habían desplomado 92%, a FF119 millones para el primer semestre, en comparación con FF1.6 mil millones para el mismo período del año anterior. La caída precipitada se debió nuevamente a un aumento en las provisiones contra deudas incobrables, de 3 400 millones de francos suizos para el primer semestre de 1991 a 6,3 mil millones de pesos para el primer semestre de 1992, incluso cuando el ingreso bancario neto creció un 16% y el beneficio operativo bruto antes de provisiones Incremento del 33% en el mismo periodo. El 40% de las provisiones de deuda incobrable se atribuyeron a CL Bank Nederland, la subsidiaria holandesa, en relación con los préstamos de MGM / UA Communications.Entre las Líneas En diciembre de 1992, Moody’s volvió a rebajar la deuda de Crédit Lyonnais a Aa3, citando “un mayor riesgo tanto en la cartera de préstamos como en la estrategia del banco”.

A pesar de todos estos problemas, el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de CL fue considerado aceptable por su propietario, la República Francesa, con un crecimiento que evidentemente se considera más importante que las ganancias.

Puntualización

Sin embargo, el problema de la adecuación de capital no se pudo evitar, ya sea bajo los estándares de capital del BIS o las Directivas de Adecuación de Capital y Fondos Propios de la CE, tanto para absorber las diversas pérdidas crediticias como para respaldar el gran diseño de Haberer. Como banco estatal, a Crédit Lyonnais no se le había permitido recaudar capital propio de forma independiente. Solo el cinco por ciento del capital de CL era propiedad de los accionistas, en forma de Certificats d’Investissement sin voto. El resto pertenecía al gobierno oa empresas controladas por el gobierno. Como tal, las nuevas infusiones de capital tendrían que venir del estado.

Más Información

Las infusiones de fuentes privadas habían sido bloqueadas por la política “no-no” del gobierno socialista “no privatización, no nacionalización”.

Se hicieron arreglos complicados bajo el patrocinio del gobierno francés con cinco empresas controladas por el estado durante 1989-91 para reforzar la base de capital de CL y al mismo tiempo resolver ciertos problemas industriales.Entre las Líneas En noviembre de 1989, CL recaudó 1.500 millones de francos suizos mediante la venta de acciones a la Caisse de Dépots et Consignations.Entre las Líneas En febrero y diciembre de 1990, los swaps (véase una definición en el diccionario y más detalles, en esta plataforma, sobre este término) de acciones con Thomson generaron 6,4 billones de FF. Un acuerdo con Rhône-Poulenc también recaudó otros 1.700 millones de francos franceses en 1990.Entre las Líneas En 1991, a pedido de la primera ministra Edith Cresson, el Crédit Lyonnais invirtió 2.500 millones de francos suizos en las obras de acero estatales, Usinor-Sacilor, y ganó una participación del 10%. El banco también intercambió el 10% de las acciones de Usinor por el 10% de las nuevas acciones de Crédit Lyonnais, lo que impulsó el patrimonio de CL en alrededor de FF3 mil millones. Esto permitió al Crédit Lyonnais consolidar su parte de las ganancias y pérdidas de Usinor-Sacilor. Esto tuvo el efecto de diluir las ganancias de CL, pero proporcionó una solución limpia (aunque temporal) para los problemas de la siderúrgica.

En total, a fines de 1992, alrededor del 28% de la base de capital total de CL consistía en acciones de empresas estatales.Entre las Líneas En todos los intercambios de acciones, ambas partes pagaron mucho más que los valores contables. Estos acuerdos tuvieron el efecto de vincular el destino del banco con el éxito de las compañías involucradas, y también representaron un incentivo poderoso para apoyar a estas mismas compañías en el futuro frente a una rentabilidad incierta.Entre las Líneas En cualquier caso, las infusiones de capital resultantes fueron insuficientes para satisfacer las necesidades futuras del banco, y la pregunta seguía siendo qué implicaciones tendrían estos acuerdos de tenencia cruzada si y cuando se privatizaran especialmente Thompson y Rhône-Poulenc. El resto de la equidad que se necesita con urgencia tendría que ser inyectada por el gobierno. 

El gran diseño

El mosaico de Haberer parecía juntarse mucho más rápido de lo que cualquiera podría haber predicho cuando tomó el control en 1988.

• El balance del banco había crecido enormemente bajo su dirección.

• Había penetrado en todos los mercados europeos importantes de manera significativa, incluyendo el más difícil de todos, Alemania.

• Había mantenido una relación cercana con su accionista, el estado francés, que había mostrado su voluntad de inyectar capital y de tolerar incluso graves contratiempos en el camino hacia una mayor gloria. El rápido crecimiento del banco y la penetración en el mercado europeo transfronterizo se adaptaron bien al objetivo de la política industrial del gobierno francés de tener a una gran empresa francesa como líder en cada sector importante de la economía europea, en particular CL en banca, Thomson en electrónica, Rhône-Poulenc en productos químicos, aeroespacial en la industria aeroespacial, SNECMA en motores de avión, etc.

• Sus participaciones en empresas industriales habían aumentado de FF10 mil millones en septiembre de 1988 a FF45 mil millones a principios de 1992, y había acumulado importantes participaciones en acciones en compañías industriales francesas clave, cuyas estrategias y actividades financieras estaban en condiciones de influir. Al mismo tiempo, le había dado al gobierno influencia industrial incluso si las firmas afectadas debían ser privatizadas.

Según Jean-Yves Haberer, “nuestra estrategia considera que Europa occidental será cada vez más el mercado interno de los principales bancos europeos para la próxima década. Lo que estamos preparando ya no es el mercado de la CE de 1993, sino el mercado de los años 1995 a 2000. Para nuestros clientes corporativos, que son grandes grupos multinacionales, la ubicación de nuestros equipos, principalmente en grandes centros financieros, es relativamente poco importante..

Otros Elementos

Por otro lado, ofrecer nuestros servicios a pequeñas y medianas empresas e individuos requiere vecindad e intimidad local. Tenemos la intención de construir un grupo bancario europeo grande y rentable “. 43

Los comentaristas, por otro lado, señalaron varias supuestas debilidades en la estrategia, que se consideró altamente controversial:

• Los socios franceses de la CE podrían oponerse a la exportación francesa de la flagrante manipulación de la libre competencia en la economía de mercado a través de la adquisición de bancos locales, y se niegan a permitir que continúe.

• Haberer no había abordado adecuadamente el problema de cómo expandirse rápidamente sin comprar cantidades excesivas de papel de baja calidad.

Una Conclusión

Por lo tanto, eventualmente (finalmente) podría crear un desastre tan terrible en la cartera de préstamos de CL que el gobierno haría sonar el silbato.

• Haberer y su estrategia estaban en la lista de bajas de todos para las luchas políticas que seguramente seguirían las próximas elecciones presidenciales francesas en 1995. El tiempo era muy corto para lograr todo lo que esperaba.

• Haberer había descuidado la banca de inversión y los mercados de capital del negocio. De hecho, incluso las compañías en las que el banco tenía participaciones, suponiendo una capacidad crediticia suficientemente alta, preferirían utilizar los mercados de capital en lugar de los préstamos bancarios para sus necesidades de financiamiento.

De hecho, algunos críticos combinaron todos estos puntos para formar una imagen sombría del Crédit Lyonnais a fines de la década de 1990 como un banco con una gran cantidad de acciones industriales impotentes en compañías que centran su financiamiento en los mercados de capitales, un montón de adquisiciones y alianzas con bancos extranjeros (referido a las personas, los migrantes, personas que se desplazan fuera de su lugar de residencia habitual, ya sea dentro de un país o a través de una frontera internacional, de forma temporal o permanente, y por diversas razones) cuyos principales Los clientes también estaban usando los mercados de capital y muchos préstamos incobrables adquiridos en el camino para acumular gigantescos tamaños que no sirvieron para nada. Esta opinión resultó ser correcta, con el consiguiente rescate masivo y la inyección de capital por parte del estado para consternación de sus competidores, y un duro obstáculo para la reestructuración fundamental del banco financiado en gran medida por el contribuyente. Jean-Yves Haberer fue despedido y deshonrado por el mismo sistema que lo produjo, con investigaciones criminales iniciadas en su propia conducta, así como la de la junta del Crédit Lyonnais, en julio de 1996.44

Autor: Williams

Recursos

Notas

40. Esta sección se basa en un caso de enseñanza de Roy C. Smith e Ingo Walter, con la asistencia de Serge Platonow.

41. Una banque de dépôts tenía dos funciones: (a) Una función bancaria: recolectar y distribuir depósitos y otorgar préstamos; y (b) Una función financiera para ayudar a los emisores y suscriptores de capital. La primera función implicaba un papel activo en la creación del mercado, mientras que la segunda función era ser un intermediario.

42. Euromoney, March 1993.

43. Euromoney Supplement, March 1991.

44. “Paris to Probe Former Crédit Lyonnais Chiefs,” Financial Times, July 9, 1996.

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