Desarrollo de la Audiencia en el Sector Musical

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema.

Desarrollo de la Audiencia en el Caso de las Orquestas

Los problemas en el mundo de la orquesta de la disminución de las audiencias, el envejecimiento de las audiencias, y la rotación de la audiencia han sido bien articulados, incluso elaborados.Entre las Líneas En respuesta a estos problemas, en este campo a menudo se habla mucho de ganancias incrementales y éxitos como una orquesta que vendió un 5% más de entradas que el año pasado o recortó los gastos lo suficiente como para equilibrar el presupuesto. No se equivoquen, estos son grandes éxitos bajo el modelo actual, pero cuando sabemos como industria que nuestros costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) fijos continuarán aumentando y superarán los ajustes operacionales y las ganancias incrementales de ingresos que podemos lograr, el modelo debe ser reexaminado.

Lo que el desarrollo de la audiencia normalmente parece

Las organizaciones artísticas tienen mucho que ofrecer a sus patrocinadores, por lo que cuando un asistente por primera vez viene a un concierto, lo que sigue es esencialmente un mercadeo y desarrollo gratis para todos: esa persona va directamente a todos los envíos de campaña para suscripciones (Vinieron una vez, así que deben estar dispuestos a considerar al menos los abonos de temporada, se piensa a veces erroneamente), directamente a la sala de teléfono para telefonear (“Claramente les gustamos lo suficiente como para asistir, así que podrían estar dispuestos a hacer una modesta donación!”), en todos los esfuerzos de marketing de entradas individuales como el correo electrónico y los anuncios en línea (“¡Han completado una compra en nuestro sitio web, por lo que somos inteligentes y astutos y tenemos esa cookie de seguimiento que les muestra anuncios en todas partes ahora!”), y en casi todas las solicitudes de correo directo para entradas individuales o para apelaciones de donaciones (“¡La asistencia reciente es un gran indicador de compromiso futuro!”). Son muchas ofertas y mensajes… y por mucho me refiero a un diluvio. Entonces, esta misma “libertad para todos” tiene lugar de nuevo si esa persona se convierte en un asistente repetido (“¡Ahora realmente deben estar interesados en nosotros!”). Y otra vez si alguien se arriesga con un paquete de abono, grande o pequeño (“¡¡Obviamente deben querer considerar hacer una donación ahora!!”).Entre las Líneas En algún momento, cuando alguien se convierte en un donante renovador o un donante importante, nos organizamos y a menudo tenemos un camino bastante claro de los próximos pasos para el cultivo y la administración.

Hasta cierto punto, el modelo actual funciona. Las organizaciones ganan dinero, y mucho, de esta manera.Si, Pero: Pero cuando el 90% de los compradores primerizos no regresan – una bien documentada estadística nacional del “Churn Study” de Oliver Wyman, hecho famoso por el ex jefe de marketing del Centro Kennedy y más tarde Vicepresidente de la Liga de Orquestas Americanas Jack McAuliffe – esto es un problema. Y cuando los suscriptores de primer año – un grupo crítico porque sabemos que ser un suscriptor es el indicador número uno de la propensión a las donaciones futuras – son el segmento más difícil de renovar, con un promedio de un 50% o menos de renovación para muchas organizaciones, eso es un problema. Es un problema gigantesco de embudo que hemos creado para nosotros mismos.

Lo que se ha hecho

En resumen, alguna organización decidió que hay que hacer todo lo posible para crear un embudo fluido. Para nosotros, esto significó cambios calculados en el enfoque descrito anteriormente, cambiando a una estrategia centrada en la retención de clientes. Ahora, no importa quién sea usted, ya sea un asistente por primera vez, o un comprador repetido, o un nuevo suscriptor, o un donante de mucho tiempo, o cualquier otro lugar en medio, tenemos un plan específico para usted y un paso siguiente específico en mente, y todo lo que hacemos le apunta hacia ese paso siguiente y nada más. Igual de importante que lo que hacemos ahora es lo que no hacemos ahora, es decir, no solicitamos una donación antes de que el cliente sea un suscriptor de segundo año. El nuevo enfoque es una estrategia a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) y disciplinada, que ha demostrado ser lucrativo: hemos aumentado nuestra audiencia en un considerable 70% en los últimos tres años.

▷ En este Día de 26 Abril (1937): Bombardeo de Guernica

Durante la guerra civil española, la Legión Cóndor de la fuerza aérea alemana, que apoyaba a los “nacionalistas” sublevados, bombardeó la ciudad vasca de Guernica, un acontecimiento conmemorado en el cuadro “Guernica” de Pablo Picasso, en varias películas y en numerosos libros y estudios. Véase más acerca de los efectos y consecuencias de esa guerra.

Porque el cambio puede parecer arriesgado, y resulta que hay varias razones genuinas por las que las organizaciones sienten el riesgo y son reacias a desviarse del modelo tradicional:

1. Los ingresos ligados a las viejas costumbres. Una vez más, las organizaciones ganan dinero de la manera actual. Algunas personas se suscriben después de asistir a una o dos actuaciones, y otras hacen una donación cuando se les llama. Y cuando estamos tratando con un problema de embudo de venta, puede ser doloroso limitar a propósito ese embado al principio, como cuando estás sacando una lista para una apelación por correo directo – digamos para una campaña de fin de año fiscal – y sabes cuántas personas más podrías agregar a esa lista de correo si sacas a los recientes compradores de entradas individuales. Es tentador añadir a esas personas a la lista de prospectos porque algunos responderán, y esos momentos hacen difícil pensar en cómo estamos contribuyendo a esa tasa de no retorno del 90% porque estamos haciendo la pregunta equivocada demasiado pronto.

2. Métricas equivocadas. Otra razón por la que el cambio se siente arriesgado es porque a menudo medimos las cosas equivocadas. Una base de datos más grande no es la métrica correcta, como ejemplo. Bases de datos más grandes no significan implícitamente que estamos sirviendo a más gente; una base de datos más grande a menudo significa que servimos a mucha gente una vez, y eso es malo cuando nuestro trabajo es cultivar amantes leales de nuestra forma de arte.Entre las Líneas En el ejemplo anterior, una lista de correo más grande es una medida errónea. Mirar la tasa de respuesta sería un indicador más saludable del éxito (más sobre eso abajo). Más grande no siempre es mejor, y más grande es casi siempre más caro (más sobre eso abajo también).

3. Énfasis en el corto plazo. Cierto, especialmente después de la recesión, hay una increíble presión para dirigir nuestras organizaciones con resultados a corto plazo.

4. No hay cultura del fracaso. Esto se deriva directamente del punto anterior. Todos tenemos presupuestos reducidos con poco o ningún espacio para la experimentación de nuevas cosas. Esto no es porque nadie quiera experimentar, o encontrar un nuevo modelo que todos sabemos que necesitamos, es porque normalmente debemos destinar cada centavo a todo lo demás que nos hemos comprometido a hacer como organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Todos tenemos artistas de primera categoría, programación de calidad e iniciativas educativas que marcan la diferencia. No financiar en ninguno de estos frentes porque un experimento no resultó rentable en su primera iteración no es una opción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Como organizaciones artísticas, necesitamos dinero en una cultura organizativa sin verdadero apetito de fracaso -o de innovación, o incluso de gratificación retrasada- porque muchos de nosotros simplemente no podemos permitirnos fallar.

5. No sé cómo hacerlo de manera diferente. El hecho de tener departamentos aislados -en particular, departamentos aislados de comercialización (vender lo que se produce; véase la comercialización, por ejemplo, de productos) o/y, en muchos casos, marketing, o mercadotecnia (como actividades empresariales que tratan de anticiparse a los requerimientos de su cliente; producir lo que se vende) y desarrollo- y de centrarnos en la adquisición (tanto la adquisición de clientes como la de donantes) hace que nuestro personal no siempre sepa intuitivamente cómo hacer el trabajo de forma diferente. Se nos enseña que la adquisición es clave, y en un sistema roto, lo es, porque tenemos que llenar de alguna manera los vacíos de audiencia y de ingresos a corto plazo (véase más detalles en esta plataforma general) que van disminuyendo. Se nos enseña, en otras palabras, a tratar a los nuevos clientes como una apropiación de tierras. Los silos solo te van a retrasar.

Detalles

Las empresas que son realmente, verdaderamente exitosas son colaborativas y resuelven para el cliente, y no puedes resolver para el cliente en silos. No puedes hacerlo. Como toda la industria, solo conocemos una forma de desarrollar la audiencia y no sabemos cómo hacerlo de forma diferente.

6. No tengo la disciplina. Tal vez esto está en la categoría de “No sé cómo hacerlo de manera diferente”, o tal vez apunta a un énfasis en los ingresos a corto plazo, o incluso no tener una cultura del fracaso. Volviendo al ejemplo de querer dirigir esa lista de correo de llamamiento de fin de año fiscal, cuando instituimos esta nueva estrategia, podríamos haber enviado por correo al doble de personas si hubiéramos incluido a los recientes compradores de entradas individuales, y todos sabemos que algunas de esas personas habrían hecho una donación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En una época en la que estábamos cavando la zanja financieramente, era increíblemente difícil tener la disciplina para decir: “No, ahora no es el momento adecuado para pedir una donación a este grupo”.Entre las Líneas En su lugar, esperaremos hasta que la gente de este grupo renueve los suscriptores cuando sepamos que es más probable que respondan, den más y finalmente renueven ese regalo. Estamos compitiendo por un mayor valor de por vida de estos patrocinadores”.

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Otros Elementos

Además, tener disciplina lleva tiempo, y esa es una moneda que no tenemos realmente, lo que nos lleva a la última razón por la que seguimos haciendo las cosas de la manera actual.

7. No tengo tiempo. A menudo no tenemos tiempo de dos maneras diferentes: 1) no hay tiempo para esperar los resultados de una estrategia a largo plazo, y 2) no hay tiempo en el día de trabajo para siquiera pensar en cambiar el status quo. Para el primero, toma un tiempo para el proceso completo de tener un asistente de primera vez que regrese como comprador repetido, luego convertirse en un poseedor de abono, y luego renovar esa suscripción, y finalmente tener la oportunidad de solicitarles una donación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Para la gente de marketing, esos primeros pasos de un nuevo asistente a un suscriptor pueden darse en un año más o menos si todo va según lo previsto (lo cual, cuando se es disciplinado, se hace bien de esa manera más a menudo, pero me estoy adelantando).

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características y el futuro de esta cuestión):

Puntualización

Sin embargo, para la gente de desarrollo eso supone al menos dos años de espera paciente para hacerse con esas perspectivas, lo que es muy diferente del enfoque actual. Para el último punto, el cambio de enfoque significa que el tiempo del día pasa de manera diferente.

Un nuevo camino

Más ingresos

Puede que haya ingresos ligados a las viejas costumbres, pero hay mucho, mucho más ingresos ligados a un enfoque disciplinado y estratégico. Al cambiar nuestro enfoque de la adquisición de clientes a la retención de clientes, alguna organización ha aumentado los ingresos por actuaciones en un 120% en los últimos tres años. Eso es mientras se incrementa tanto la venta de entradas individuales como la de abonos.Entre las Líneas En comparación, la media en Estados Unidos, en el subsector de las Sinfónicas, es de un 4% de crecimiento en los ingresos por actuaciones con los ingresos por suscripciones en descenso (fuente: informe “Orchestra Facts” de la Liga de Orquestas Americanas, 2016). Para que nadie piense que esto es solo por el aumento de los precios, el total de hogares con suscriptores ha crecido un 37% en este mismo período de tiempo en comparación con la media nacional del 18%. Y los precios de la organización citada se han mantenido estables los últimos dos de esos tres años, excepto por los precios dinámicos de las entradas individuales, que cuando las actuaciones se venden constantemente como ahora, es mejor que creas que esos compradores de última hora están pagando suficiente porque la oferta es escasa y no lo planearon con antelación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Estamos hablando de entradas de una orquesta que desafía las tendencias nacionales de la industria respondiendo inteligentemente a la amplia investigación disponible.

Los ingresos por contribuciones siguen el mismo camino a pesar de que en realidad solicitamos menos gente que antes. De hecho, el porcentaje de suscriptores que también donan supera la media nacional de Estados Unidos, que es del 28%. Si sacamos a los suscriptores de primer año de ese recuento ya que no solicitamos ese grupo, esto significa que el 71% de todos los abonados a los que se les pide que hagan una donación – dos veces y media la media nacional. El total de los ingresos contribuidos ha crecido el doble del promedio nacional americano, que es del 20%. Un último dato: después de ajustar la inflación, el promedio nacional de Estados Unidos de crecimiento del ingreso total 2010-2014 es del 5%; sin embargo, de 2014 a 2017 y también ajustado a la inflación, alguna Sinfónica de California ha aumentado el ingreso total casi siete veces más.

Vale la pena mencionar que también, con este enfoque, se han realizado ahorros de gastos. Ahora que virtualmente todas las listas de correo para apelaciones de mercadeo y recaudación de fondos son más pequeñas y más específicas, simplemente cuesta menos. Se puede destinar ese dinero a otras cosas, como el desarrollo de talentos y la programación innovadora.

Mejores métricas

Si las métricas equivocadas son cosas como el tamaño de la base de datos y cuántos nombres nuevos se ha añadido a la lista de intercambios, entonces las métricas que reflejan cómo la audiencia se está comprometiendo con la organización y respondiendo al trabajo de esta son las correctas.Entre las Líneas En otras palabras, las métricas que miden la retención y la lealtad importan. Si asistir a nuestra organización es un elemento de la lista de deseos de la gente, lo que significa que vienen una vez y nos sacan de la lista, hemos hecho algo muy malo. Y para el 90% de los nuevos visitantes en todo el país, esto es exactamente lo que está sucediendo. A quién le importa si la base de datos es gigantesca si ninguna de esas personas tiene algún valor futuro para nosotros, especialmente cuando toda la investigación muestra que convertir a un cliente en una segunda vuelta o visita dentro de los 12 meses de su primera experiencia hace que su valor de por vida se dispare. Mientras que el valor de por vida de un cliente es increíblemente difícil de medir con la mayoría de los CRM, podemos medir el valor de 3 o 5 años de los clientes que han pasado por el viejo modelo vs. el nuevo modelo… lo cual es muy revelador. O en su forma más simple, podemos medir los ingresos anuales y los gastos asociados cuando el enfoque es la adquisición de los clientes contra los ingresos de los clientes y los gastos asociados cuando el enfoque es la retención.

Una nueva forma

Adoptar una visión a largo plazo

La gente a menudo pregunta cómo algunas organizaciones del sector han logrado los resultados financieros que tan dramáticamente superan a nuestros pares, y la respuesta que dan es que están jugando un juego a largo plazo. Puede que hayan dicho que no a algunos ingresos a corto plazo (véase más detalles en esta plataforma general) en el primer año de esta transición, pero en el segundo año estan viendo un crecimiento generalizado, y ahora los resultados a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) que se dirigen al cuarto año de esta estrategia son innegablemente contrarios a las tendencias de la mayoría de las orquestas. Cuando las organizaciones tienen tal exceso de confianza y énfasis en los ingresos a corto plazo, hay que reconocer que la parte más difícil y arriesgada es al principio.

Puntualización

Sin embargo, lo contrario también es cierto: hacerlo de esta manera – esta manera estratégica, disciplinada y a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) – parece muy inteligente, y los ingresos siguen. Esta forma de actuar importa demasiado como para no estar en ella a largo plazo.

Menos presupuestos magros

Esto es más fácil de decir que de hacer, pero puede y debe hacerse, y de hecho se hace más fácil. Volviendo al mandato de esa fundación (del ejemplo) de pasar de años de grandes déficits a un presupuesto equilibrado en una temporada, lo hicieron recalibrando cómo se gasta el dinero según este plan reconstruido, y ese año el presupuesto fue en efecto bastante magro.Si, Pero: Pero para el segundo año del nuevo modelo, la organización había incorporado en el presupuesto varios experimentos programáticos nuevos. Sí, en realidad tenían capital de riesgo para el segundo año.Entre las Líneas En el año tres, terminaron el año fiscal con un superávit (véase una definición en el diccionario y más detalles, en esta plataforma, sobre superávit) y pagaron una parte del déficit acumulado de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). …

Estructurar la organización para que la gente sepa cómo hacerlo

Si los silos dificultan este trabajo, la disciplina lo hace más fácil. El proceso te ralentiza el 100% del tiempo.Si, Pero: Pero la disciplina a menudo puede acelerarte. A fin de cuentas, la gente quiere estar en un equipo ganador, y enviar el mensaje correcto a las personas adecuadas en el momento adecuado da como resultado mayores tasas de respuesta, menores gastos de campaña (marketing y desarrollo, correo digital y directo), y mucho más dinero para financiar la misión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Ya no nos rascamos la cabeza tratando de averiguar cómo vamos a lograr los objetivos de ingresos cuando las suscripciones disminuyan, ni nos estresamos por saber a quién más podemos añadir a esa solicitud de fin de año fiscal porque solo necesitamos más nombres (nota al margen: ni siquiera hicieron una campaña FYE este año, y en su lugar enviaron un correo de agradecimiento a todos sus donantes… qué cambio de ritmo fue ese). Les llevó tres años llegar a este punto, pero ha funcionado.

También crearon un nuevo puesto para supervisar la comercialización (vender lo que se produce; véase la comercialización, por ejemplo, de productos) o/y, en muchos casos, marketing, o mercadotecnia (como actividades empresariales que tratan de anticiparse a los requerimientos de su cliente; producir lo que se vende) y las funciones de los fondos anuales de bajo nivel porque se toman muy en serio la eliminación de los silos.

Pasar el tiempo de manera diferente

Si todo esto suena como mucho trabajo, lo es. Se necesita mucho trabajo para sacar un informe de los asistentes por primera vez después de cada concierto, y luego enviar a cada una de esas personas una postal invitándolas a volver, y luego seguir con un correo electrónico reiterando lo mucho que nos alegra tenerlas y reforzando la oferta de descuento para que vuelvan, y luego enviar otro correo electrónico recordatorio acercándose a la fecha de vencimiento de la oferta. Se necesita trabajo para sacar la lista de los multi-compradores (es decir, los asistentes repetidos) después de cada concierto y enviar a todos ellos un vale de vino para añadir valor a su próxima experiencia, o para ejecutar tres versiones diferentes del folleto de la temporada y cinco versiones diferentes de las facturas de renovación para que las personas adecuadas obtengan una solicitud a medida para una actualización de la donación y las personas no adecuadas todavía no lo hacen.Si, Pero: Pero es un trabajo diferente al que se hacía antes de otra manera. No estamos ejecutando todas esas listas y guiones para telemarketing y telefoneo, no estamos pagando todas esas horas de llamadas telefónicas porque no estamos llamando a la mayoría de las personas que solíamos hacerlo. No estamos corriendo por ahí haciendo toneladas de intercambios de listas y ventas rápidas porque nuestros envíos de adquisición tienen que ser más grandes y los precios más bajos si tenemos alguna esperanza de vender esos asientos vacíos. No estamos buscando patrocinadores corporativos vacíos con la junta, y en su lugar construimos la lista y archivamos notas para que los miembros de la junta llamen y agradezcan personalmente a los donantes que dieron menos que grandes donaciones porque las llamadas a este grupo han tenido un impacto dramático en las renovaciones y particularmente en las actualizaciones (lo cual es parte del plan de “un solo paso siguiente” para acercar ese segmento al territorio de las donaciones principales). Eliminamos todo ese trabajo viejo y un tanto desesperado y lo reemplazamos por un trabajo que importa a largo plazo.

Pensamientos finales

Una vez más, en su forma más simple, se trata del embudo y la solución de un problema de tal embudo. Se ha dicho que no debemos llamar al viaje de la audiencia un embudo, porque las cosas se salen de un embudo. Tenemos que llamarlo pirámide, quizás, porque se está acumulando. Los usuarios suben más alto cuando nuestro lugar en sus vidas es más indispensable.

Un beneficio añadido en tándem con las ganancias de ingresos que alguna organización ha visto debido a la reconstrucción del modelo de desarrollo de la audiencia – y también un resultado directo del trabajo de UX que se ha hecho en la experiencia de la audiencia, que ha servido para fortalecer ese nivel fundacional de la pirámide – es que su audiencia es cada vez más joven. Entre los suscriptores y compradores de entradas individuales, menos personas están en la categoría de 65+, aproximadamente los mismos porcentajes tienen edades entre 45-64, y más personas están en la categoría de menos de 45.

Así que ahí lo tienen: a través de un nuevo modelo centrado en el cliente a largo plazo, una orquesta ha logrado un aumento de suscriptores, una creciente base de compradores de entradas individuales, más donantes y un público cada vez más joven. Las orquestas pueden y se adaptan, y todo lo que necesitan, quizás, es un conjunto actualizado de herramientas y supuestos.

Revisor: Lawrence y ST

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