El Escándalo de Wells Fargo

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El Escándalo de Wells Fargo: Explicación, Ética e Impacto

Recientemente, se ha prestado atención a la cultura corporativa, al “tono en la cima” y al impacto que estos tienen en los resultados de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Si bien los dirigentes empresariales y los observadores externos sostienen que la cultura contribuye de manera decisiva a la participación, la motivación y el rendimiento de los empleados, no se comprende bien la naturaleza de esta relación ni los mecanismos para inculcar los valores deseados en la conducta de los empleados.

Por ejemplo, en una encuesta realizada por Deloitte se observa que el 94% de los ejecutivos creen que la cultura en el lugar de trabajo es importante para el éxito de la empresa, y el 62% cree que “los valores y creencias fundamentales claramente definidos y comunicados” son importantes. Graham, Harvey, Popadak y Rajgopal (2016) encuentran pruebas de que las prácticas de gobernanza y los incentivos financieros pueden reforzar la cultura; sin embargo, también encuentran que los incentivos pueden funcionar en oposición a la cultura, en particular cuando “recompensan a los empleados por lograr una métrica sin tener en cuenta las medidas que tomaron para lograr esa métrica”. Según un participante en su estudio, “La gente invariablemente hará lo que usted le paga por hacer incluso cuando usted dice algo diferente”.

Las tensiones entre la cultura corporativa, los incentivos financieros y la conducta de los empleados se ilustra en el escándalo de ventas cruzadas de Wells Fargo.

La cultura, los valores y la gestión de Wells Fargo

Wells Fargo tiene desde hace mucho tiempo una reputación de buena gestión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La empresa utilizó su fortaleza financiera para comprar Wachovia durante el punto álgido de la crisis financiera -formando lo que ahora es el tercer banco más grande del país por activos- y salió de la recesión subsiguiente prácticamente ilesa, con un rendimiento operativo y bursátil entre los mejores de su grupo de pares (Anexo 1). La revista Fortune elogió a Wells Fargo por “una historia de evitar el resto de los errores más tontos de la industria”. El banquero americano llamó a Wells Fargo “el gran banco menos empañado por los escándalos y las crisis de reputación”.Entre las Líneas En 2013, nombró al Presidente y CEO John Stumpf “Banquero del Año”. Carrie Tolstedt, que dirigía la vasta división de banca minorista de la compañía, fue nombrada “La mujer más poderosa de la banca”. Wells Fargo se clasificó en el séptimo lugar de la lista de Barron de 2015 de las “Empresas más respetadas”.

El éxito de Wells Fargo se basa en un modelo cultural y económico que combina una profunda relación con el cliente y una cultura de ventas activamente comprometida. La filosofía operativa de la compañía incluye los siguientes elementos:

Visión y valores. La visión de Wells Fargo es “satisfacer las necesidades de nuestros clientes, y ayudarles a tener éxito financieramente”. La compañía enfatiza que su visión “no tiene nada que ver con transacciones, empujar productos, o hacerse más grande por el bien de la grandeza. Se trata de construir relaciones de por vida con un cliente a la vez. … Nos esforzamos por ser reconocidos por nuestros accionistas como el establecimiento de un estándar entre las grandes empresas del mundo por su integridad y su desempeño basado en principios. Esto es más que hacer lo correcto. También tenemos que hacerlo de la manera correcta.”

La empresa se toma estas declaraciones en serio. Según Stumpf, “[Nuestra visión] está en el centro de nuestra cultura, es importante para nuestro éxito, y francamente ha sido probablemente el contribuyente más significativo a nuestro rendimiento a largo plazo”. … “Si tengo un trabajo aquí, es el de guardián de la cultura.”

Venta cruzada. Cuantos más productos tenga un cliente con Wells Fargo, más información tiene el banco sobre ese cliente, permitiendo mejores decisiones sobre crédito, productos y precios. Los clientes con múltiples productos también son significativamente más rentables (Exhibición 2). Según Stumpf:

“Para tener éxito en ello [venta cruzada], tienes que hacer mil cosas bien. Requiere una persistencia a largo plazo, una inversión significativa en sistemas y capacitación, incentivos y reconocimiento adecuados para los miembros del equipo, [y] tomarse el tiempo para entender los objetivos financieros de sus clientes.”

Administración estable y conservadora. El equipo directivo de Stumpf consistía en 11 informes directos con un promedio de 27 años de experiencia en Wells Fargo. Las decisiones se tomaron colectivamente. Según el ex CEO Richard Kovacevich, “Ninguna persona sola ha dirigido nunca Wells Fargo y probablemente ninguna persona sola lo hará nunca”. Es un juego de equipo aquí”. Aunque la compañía mantiene mecanismos independientes de riesgo y supervisión, todos los altos directivos son responsables de asegurar que las prácticas adecuadas se incorporen en sus divisiones:

Lo más importante de lo que hablamos dentro de la compañía ahora mismo es que la palanca que tenemos para gestionar nuestra reputación es mantener nuestra visión y valores. Si estamos haciendo cosas para nuestros clientes que son las correctas, entonces la empresa va a estar en muy buena forma. … Siempre consideramos el impacto en la reputación de las cosas que hacemos. No hay ningún gerente en Wells Fargo que sea responsable del riesgo de la reputación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Todos los gerentes de nuestras líneas de negocio son responsables.

Wells Fargo ha estado en la lista de los “Grandes Lugares de Trabajo” de Gallup durante varios años, con puntuaciones de compromiso de los empleados en el quintil superior de las empresas de EE.UU..

Escándalo de ventas cruzadas

En 2013, circularon rumores de que los empleados de Wells Fargo en el sur de California se dedicaban a tácticas agresivas para cumplir con sus objetivos diarios de venta cruzada. Según el Los Angeles Times, aproximadamente 30 empleados fueron despedidos por abrir nuevas cuentas y emitir tarjetas de débito o de crédito sin el conocimiento del cliente, en algunos casos por falsificación de firmas. “Encontramos una avería en un pequeño número de miembros de nuestro equipo”, declaró un portavoz de Wells Fargo. “Los miembros de nuestro equipo tienen objetivos. Y a veces pueden ser cegados por un objetivo.” Según otro representante, “Esto es algo que nos tomamos muy en serio. Cuando encontramos errores, hacemos algo al respecto, incluyendo el despido de personas.”

Algunos observadores externos alegaron que la práctica del banco de establecer objetivos de ventas diarios presiona excesivamente a los empleados. A los gerentes de las sucursales se les asignaron cuotas por el número y los tipos de productos vendidos. Si la sucursal no alcanzaba sus objetivos, el déficit se añadía a los objetivos del día siguiente. Los empleados de la sucursal recibían incentivos financieros para cumplir los objetivos de venta cruzada y de servicio al cliente, y los banqueros personales recibían bonificaciones de hasta el 15 o el 20 por ciento de su salario y los cajeros recibían hasta el 3 por ciento.

Tim Sloan, en ese momento director financiero de Wells Fargo, refutó las críticas al sistema de ventas de la empresa: “No estoy al tanto de ninguna cultura de ventas dominante”. Wells Fargo tenía múltiples controles para evitar abusos. Los manuales de los empleados establecían explícitamente que “dividir el depósito de un cliente y abrir múltiples cuentas con el fin de aumentar la posible compensación de incentivos se considera una violación de la integridad de las ventas”. La empresa mantenía un programa de ética para instruir a los empleados del banco sobre la detección y el tratamiento de los conflictos de intereses. También mantenía una línea telefónica directa de denuncia para notificar a los altos directivos de las violaciones.

Otros Elementos

Además, el sistema de incentivos para el personal directivo superior contaba con protecciones acordes con las mejores prácticas para minimizar el riesgo, incluidas primas vinculadas a la inculcación de la visión y los valores de la empresa en su cultura, primas vinculadas a la gestión del riesgo, prohibiciones de cobertura o de pignoración de premios en acciones, disposiciones de retención de la jubilación para los premios en acciones, y numerosos desencadenantes de la recuperación de las primas en los casos en que se hubieran obtenido de manera inapropiada (elemento de prueba 3). Cabe destacar que las ventas cruzadas y los productos por hogar no se incluyeron como medidas específicas de rendimiento en los cálculos de las primas de los altos ejecutivos, aunque sí lo fueron para los empleados de las sucursales.

Al final, estas protecciones no fueron suficientes para frenar un problema que resultó ser más sistémico e intratable de lo que el personal directivo superior se dio cuenta.Entre las Líneas En septiembre de 2016, Wells Fargo anunció que pagaría 185 millones de dólares para resolver una demanda presentada por los reguladores y la ciudad y el condado de Los Ángeles, admitiendo que los empleados habían abierto hasta 2 millones de cuentas sin la autorización del cliente en un período de cinco años. Aunque grande, la multa era menor que las multas pagadas por otras instituciones financieras para resolver violaciones de la época de la crisis. El precio de las acciones de Wells Fargo cayó un 2 por ciento en las noticias. El director de la Oficina de Protección Financiera del Consumidor, criticó al banco por no hacerlo, señalando que monitorear su programa cuidadosamente, permitiendo a miles de empleados jugar con el sistema e inflar sus cifras de ventas para alcanzar sus objetivos de ventas y reclamar mayores bonos bajo extrema presión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En lugar de poner a sus clientes en primer lugar, afirmó, Wells Fargo construyó y sostuvo un programa de ventas cruzadas en el que el banco y muchos de sus empleados se servían a sí mismos en su lugar, violando la ética básica de una institución bancaria incluyendo la norma clave de la confianza.

Un portavoz de Wells Fargo respondió que, “Nunca queremos que se abran productos, incluyendo líneas de crédito, sin el consentimiento y la comprensión del cliente.Entre las Líneas En raras situaciones cuando un cliente nos dice que no ha solicitado un producto que tiene, nuestra práctica es cerrarlo y reembolsar los honorarios asociados”.Entre las Líneas En un comunicado, los bancos dijeron que “Wells Fargo se compromete a poner los intereses de nuestros clientes en primer lugar el 100 por ciento de las veces, y lamentamos y nos responsabilizamos de cualquier caso en el que los clientes puedan haber recibido un producto que no solicitaron”.

El banco anunció una serie de acciones y remedios, varios de los cuales se habían puesto en marcha en años anteriores. La empresa contrató a una consultora independiente para que revisara todas las aperturas de cuentas desde 2011 a fin de identificar las cuentas potencialmente no autorizadas. Se reembolsaron 2,6 millones de dólares a los clientes por los honorarios asociados a esas cuentas. Se despidió a 5.300 empleados en un período de cinco años. Carrie Tolstedt, que dirigía la división de banca minorista, se jubiló. Wells Fargo eliminó los objetivos de venta de productos y reconfiguró los incentivos a nivel de las sucursales para hacer hincapié en el servicio al cliente en lugar de la métrica de las ventas cruzadas. La empresa también desarrolló nuevos procedimientos para verificar las aperturas de cuentas e introdujo capacitación adicional y mecanismos de control para evitar violaciones.

No obstante, en las semanas siguientes, el personal directivo superior y la junta directiva se esforzaron por encontrar un equilibrio entre el reconocimiento de la gravedad de las infracciones del banco, la admisión de la culpa y el convencimiento del público de que el problema estaba contenido. Hicieron hincapié en que la práctica de abrir cuentas no autorizadas se limitaba a un pequeño número de empleados: “El 99 por ciento de la gente lo estaba haciendo bien, el 1 por ciento de la gente en la banca comunitaria no lo estaba. …era gente que trataba de cumplir con objetivos mínimos para conservar sus empleos”. También afirmaron que estas acciones no eran indicativas de la cultura más amplia:

“Quiero dejar muy claro que nunca dirigimos ni quisimos que los miembros de nuestro equipo ofrecieran productos y servicios a los clientes que no querían. Eso no es bueno para nuestros clientes y no es bueno para nuestro negocio. Va en contra de todo lo que representamos como empresa.

Si [los empleados] no van a hacer lo que les pedimos que hagan -poner a los clientes primero, honrar nuestra visión y valores- no los quiero aquí. El 1% que lo hizo mal, a quien despedimos, terminó, no refleja de ninguna manera nuestra cultura ni refleja el gran trabajo que la otra gran mayoría de la gente hace. Esa es una narrativa falsa.”

También señalaron que el impacto financiero para el cliente y el banco era extremadamente limitado. De los 2 millones de cuentas potencialmente no autorizadas, sólo 115.000 incurrieron en honorarios; esos honorarios totalizaron 2,6 millones de dólares, o un promedio de 25 dólares por cuenta, que el banco había reembolsado. Los clientes afectados no reaccionaron negativamente:

“Hemos tenido volúmenes muy, muy bajos de reacción de los clientes desde que eso sucedió. … Enviamos 115.000 cartas a la gente diciendo que podrían tener un producto que no querían y aquí está el reembolso de los honorarios en los que incurrieron como resultado de ello. Y también recibimos muy pocos comentarios de eso.”

La práctica tampoco tuvo un impacto material en los ratios generales de ventas cruzadas de la compañía, aumentando la métrica reportada en un máximo de 0,02 productos por hogar. Según un ejecutivo, “La línea de la historia es peor que la economía en este momento”.

Sin embargo, aunque el impacto financiero fue trivial, el daño a la reputación resultó ser enorme. Cuando el CEO John Stumpf apareció ante el Senado de los EE.UU., la narración del escándalo cambió significativamente. Los senadores criticaron a la empresa por perpetuar el fraude a sus clientes, ejercer una presión excesiva sobre los empleados de bajo nivel y no responsabilizar a la alta dirección. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En particular, criticaron duramente que la junta directiva no hubiera recuperado un sueldo significativo de John Stumpf o de la ex jefa de la banca minorista Carrie Tolstedt, quien se jubiló a principios del verano con un paquete salarial valorado en 124,6 millones de dólares. La senadora Elizabeth Warren de Massachusetts le dijo a Stumpf:

Sabe, esto es lo que realmente me molesta de esto, Sr. Stumpf. Si uno de sus cajeros sacó un puñado de billetes de 20 dólares de la caja registradora, probablemente se enfrentarían a cargos criminales por robo. Podrían terminar en prisión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Si, Pero: Pero usted exprimió a sus empleados hasta el límite para que engañaran a los clientes y usted podría aumentar el valor de sus acciones y poner cientos de millones de dólares en su propio bolsillo. Y cuando todo estalló, usted conservó su trabajo, mantuvo sus bonos multimillonarios y salió en televisión para culpar a miles de empleados de 12 dólares por hora que sólo trataban de cumplir con las cuotas de ventas cruzadas que lo hicieron rico. Se trata de la responsabilidad. Deberías renunciar. Deberías devolver el dinero que tomaste mientras esta estafa estaba en marcha y deberías ser investigado criminalmente tanto por el Departamento de Justicia como por la Comisión de Valores y Bolsa.

Después de las audiencias, el consejo de administración (o junta directiva) anunció que contrató a la abogada externa Shearman & Sterling para llevar a cabo una investigación independiente del asunto. Se pidió a Stumpf que renunciara a 41 millones de dólares y a Tolstedt a 19 millones de dólares en premios de capital pendientes y no invertidos (se puede analizar algunas de estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Fue una de las mayores recuperaciones de la paga de los directores generales de la historia y la mayor de una institución financiera. La junta directiva estipuló que podrían producirse más devoluciones. Ninguno de los dos ejecutivos recibiría una bonificación para 2016, y Stumpf aceptó renunciar a un salario mientras la investigación estaba en curso.

Dos semanas después, Stumpf renunció sin explicación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). No recibió ninguna indemnización y reiteró el compromiso de no vender acciones durante la investigación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La empresa anunció que separaría los papeles de presidente y director general. Tim Sloan, director de operaciones, se convirtió en CEO. El director principal independiente Stephen Sanger se convirtió en presidente no ejecutivo; y Elizabeth Duke, directora y ex gobernadora de la Reserva Federal, ocupó un puesto recién creado como vicepresidente.

Informe de la investigación independiente

En abril de 2017, el consejo de administración (o junta directiva) publicó los resultados de su investigación independiente, en la que se criticaba duramente el liderazgo del banco, la cultura de ventas, los sistemas de rendimiento y la estructura organizativa como causas fundamentales del escándalo de las ventas cruzadas.

Rendimiento e incentivos.Entre las Líneas En el informe se criticaba la práctica de la empresa de publicar tarjetas de puntuación del rendimiento por crear “presión sobre los empleados para que vendan productos no deseados o innecesarios a los clientes y, en algunos casos, para que abran cuentas no autorizadas”. Los empleados “temían ser penalizados” por no cumplir los objetivos, incluso en situaciones en las que estos objetivos eran irrazonablemente altos:

En muchos casos, los dirigentes de los bancos comunitarios reconocían que sus planes eran inalcanzables. Se los denominaba comúnmente planes 50/50, lo que significaba que se esperaba que sólo la mitad de las regiones pudieran cumplirlos.

Se citó al jefe de planificación estratégica del banco comunitario, quien dijo que el proceso de fijación de metas es un “acto de equilibrio” y reconoció que “las metas bajas causan un rendimiento menor y las metas altas aumentan el porcentaje de engaño”.

El informe también culpó a la gerencia por “tolerar cuentas de baja calidad como un subproducto necesario de una organización impulsada por las ventas”:

La gerencia caracterizó estas cuentas de baja calidad, incluyendo productos que luego se cancelaron o nunca se usaron y productos que el cliente no quería o necesitaba, como “resbalones” y creyó que una cierta cantidad de resbalones era el costo de hacer negocios en cualquier ambiente de ventas al por menor.

El informe culpó a la gerencia por no identificar “la relación entre los objetivos y el mal comportamiento [a pesar de que] esa relación se ve claramente en los datos”. A medida que los objetivos de ventas se volvían más difíciles de alcanzar, la tasa de mala conducta aumentaba”. Cabe destacar que el informe encontró que “los empleados que tuvieron mala conducta asociaron con mayor frecuencia su comportamiento con la presión de ventas, más que con los incentivos de compensación”.

Estructura de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Otros Elementos

Además, el informe afirmaba que “las funciones de control corporativo estaban limitadas por [una] estructura organizativa descentralizada” y describía las funciones de control corporativo como el mantenimiento de “una cultura de deferencia sustancial a las unidades de negocio”.

Los líderes del grupo de riesgo “tomaron la iniciativa en la evaluación y el tratamiento de los riesgos dentro de sus unidades de negocios” y, sin embargo, “respondían principalmente a los jefes de sus empresas”. Por ejemplo, el oficial de riesgos del grupo del banco comunitario dependía directamente del jefe del banco comunitario y sólo en una línea de puntos del oficial principal de riesgos central.Entre las Líneas En consecuencia,

La gestión de riesgos … generalmente se llevó a cabo en las líneas de negocio, con los empresarios y los oficiales de riesgo del grupo y sus empleados como “primera línea de defensa”.

John Stumpf creía que este sistema “administraba mejor el riesgo al difundir la toma de decisiones y producía mejores decisiones de negocios porque se hacían más cercanas al cliente”.

El informe de la junta también criticó las funciones de control por no entender la naturaleza sistémica de las violaciones de las prácticas de ventas:

Algunas de las funciones de control a menudo adoptaban un enfoque “transaccional” estrecho de los problemas a medida que éstos surgían. Se centraban en la queja específica de los empleados o en la demanda individual que tenían ante sí, perdiendo oportunidades de reunirlas de una manera que podría haber revelado que los problemas de la práctica de ventas eran más significativos y sistémicos de lo que se apreciaba.

El jefe de riesgos operacionales no consideraba que las prácticas de venta o los problemas de compensación estuvieran dentro de su mandato, sino que eran responsabilidad de las líneas de negocios y otras funciones de control (el departamento jurídico, los recursos humanos, la auditoría y las investigaciones). Consideraba que el juego de las ventas era un problema conocido, bien gestionado, contenido y pequeño.

El departamento jurídico se centraba principalmente en los costos monetarios cuantificables: daños, multas, sanciones, restitución. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Confiando en que esos costos serían relativamente modestos, el departamento jurídico no apreciaba que los problemas de integridad en las ventas reflejaran un colapso sistémico.

Recursos humanos tenía una gran cantidad de información registrada en sus sistemas, pero no había desarrollado los medios para consolidar la información sobre las cuestiones relativas a las prácticas de venta y para informar sobre ellas.

El departamento de auditoría interna determinó en general que los procesos y controles diseñados para detectar, investigar y remediar las violaciones de las prácticas de venta eran eficaces para mitigar los riesgos relacionados con las prácticas de venta. …

Puntualización

Sin embargo, en general, la auditoría no trató de determinar la causa fundamental de las prácticas de venta poco éticas.

En el informe se llegó a la conclusión de que si bien la conveniencia de la centralización estaba sujeta a un considerable desacuerdo en Wells Fargo, los acontecimientos demuestran que una función de riesgos centralizada y sólida es la más adecuada para la gestión eficaz de los riesgos.

Liderazgo.

Otros Elementos

Además, el informe de la junta criticó al CEO John Stumpf y a la jefa de la banca comunitaria Carrie Tolstedt por los fallos de liderazgo.

Según el informe, Stumpf no apreció el alcance y la escala de las violaciones de las prácticas de venta: “El compromiso de Stumpf con la cultura de ventas… le llevó a minimizar los problemas con ella, incluso cuando le llamaron la atención de manera plausible”. Por ejemplo, no reaccionó negativamente al saber que el 1% de los empleados fueron despedidos en 2013 por violaciones de las prácticas de ventas: “En su opinión, el hecho de que el 1 por ciento de los empleados de Wells Fargo fueran despedidos significaba que el 99 por ciento de los empleados estaban haciendo su trabajo correctamente.” Consistente con esto, el informe encontró que Stumpf “no era percibido dentro de Wells Fargo como alguien que quería escuchar malas noticias o lidiar con conflictos”.

El informe reconocía la contribución que Tolstedt hizo al rendimiento financiero del banco:

Se le atribuyeron los fuertes resultados financieros del banco comunitario a lo largo de los años, y se le percibió como alguien que dirigía un “barco apretado” con todo “abrochado”. El compromiso de los empleados del banco comunitario y las encuestas de satisfacción del cliente reforzaron la visión positiva de su liderazgo y gestión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Stumpf tenía un enorme respeto por el intelecto, la ética de trabajo, la perspicacia y la disciplina de Tolstedt, y pensaba que era la banquera comunitaria “más brillante” que había conocido.

Al mismo tiempo, criticaba su estilo de gestión, describiéndola como “obsesionada con el control, especialmente de la información negativa sobre el banco comunitario” y culpándola de mantener “un ‘círculo interno’ de personal que la apoyaba, reforzaba sus opiniones y la protegía”. Ella “se resistió y rechazó la visión casi unánime de los altos líderes del banco regional de que los objetivos de ventas eran irrazonables y conducían a resultados negativos y a un comportamiento inapropiado”.

Tolstedt y algunos de su círculo íntimo eran insulares y defensivos y no les gustaba que los desafiaran o escucharan información negativa. Incluso los líderes de alto rango dentro del Banco Comunitario frecuentemente temían o se sentían desalentados de emitir opiniones contrarias.

Stumpf “era consciente de las deficiencias de Tolstedt como líder pero también consideraba que tenía importantes puntos fuertes”. … “aceptaba los defectos de Tolstedt en parte debido a sus otros puntos fuertes y a su capacidad para obtener resultados, incluyendo la venta cruzada”.

Junta Directiva.

Detalles

Por último, el informe evaluó el proceso mediante el cual la junta directiva supervisaba las violaciones de las prácticas de venta y concluyó que “la junta se ocupaba regularmente de la cuestión; sin embargo, los informes de la dirección no transmitían con precisión el alcance del problema”. El informe concluyó que:

Tolstedt desafió y resistió efectivamente el escrutinio tanto de dentro como de fuera del banco comunitario. Ella y su oficial de riesgos de grupo no sólo no lograron escalar los problemas fuera del banco comunitario, sino que también trabajaron para impedir esa escalada. … Tolstedt nunca escaló voluntariamente los problemas de la práctica de ventas, y cuando se le pidió específicamente que lo hiciera, ella y el banco comunitario proporcionaron informes generalizados, incompletos y considerados por muchos como engañosos.

Después del artículo inicial de Los Angeles Times en el que se destacaban las posibles violaciones, las “prácticas de venta” se incluyeron como un “riesgo digno de mención” en los informes al consejo en pleno y al comité de riesgos del consejo. A partir de 2014 y en adelante, la junta recibió informes del banco comunitario, la oficina de riesgos corporativos y los recursos humanos de la empresa en los que se indicaba que “los asuntos relacionados con las prácticas de venta estaban siendo objeto de escrutinio y atención y, a principios de 2015, que los riesgos asociados a ellos habían disminuido”.

Los miembros de la Junta expresaron la opinión de que “estaban mal informados” por una presentación hecha al comité de riesgos en mayo de 2015 en la que no se informaba suficientemente sobre el número de empleados despedidos por violaciones de las prácticas de venta, que los informes hechos por Tolstedt al comité en octubre de 2015 “minimizaban y subestimaban” el problema, y que las mediciones de esos informes sugerían que los posibles abusos estaban “disminuyendo”.

Tras la demanda del fiscal de la ciudad de Los Ángeles, la junta contrató a un consultor externo para que investigara las prácticas de venta y realizara un análisis de los posibles daños a los clientes. La junta no se enteró del número total de empleados despedidos por violaciones hasta que se incluyó en el acuerdo de conciliación en septiembre de 2016.

Respuesta de Wells Fargo. Con la publicación del informe, Wells Fargo anunció una serie de medidas para centralizar y reforzar las funciones de control. La junta también anunció que recuperaría 47,3 millones de dólares adicionales en adjudicaciones de opciones de compra de acciones pendientes de Tolstedt y 28 millones de dólares adicionales en adjudicaciones de acciones previamente adquiridas de Stumpf.

Saldo a largo plazo

El informe de la junta y las medidas conexas no pusieron fin a la presión de los accionistas y la reglamentación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En la reunión anual de la empresa en 2017, 9 de los 15 directores de la empresa recibieron menos del 75 por ciento de apoyo y 4 recibieron menos del 60 por ciento, incluyendo al presidente del consejo Stephen Sanger (56 por ciento), al jefe del comité de riesgos Enrique Hernández (53 por ciento), al jefe del comité de responsabilidad corporativa Federico Peña (54 por ciento) y a Cynthia Milligan que dirigió el comité de crédito (57 por ciento).

Secuencia

Posteriormente, el banco anunció la renuncia de 6 directores, incluyendo a Sanger, quien fue reemplazada por Elizabeth Duke como presidenta del consejo.

Wells Fargo continuó sus esfuerzos para reexaminar todos los aspectos de su negocio.Entre las Líneas En agosto de 2017, la empresa aumentó su estimación del número de cuentas de consumidores potencialmente no autorizadas a 3,5 millones y emitió 2,8 millones de dólares adicionales en reembolsos. El banco también anunció que identificó violaciones de las prácticas de venta en sus divisiones de préstamos para automóviles y préstamos hipotecarios.Entre las Líneas En febrero de 2018, citando “abusos generalizados de los consumidores”, la Junta de la Reserva Federal tomó la medida sin precedentes de poner un límite estricto al tamaño de los activos de la empresa, prohibiendo al banco crecer más allá de los 1,95 billones de dólares en activos que tenía al final del año hasta que demostrara una mejora en los controles corporativos. De acuerdo con la Presidenta de la Junta de la Reserva Federal, no se podía “tolerar la mala conducta generalizada y persistente en cualquier banco y los consumidores perjudicados por Wells Fargo esperan que se pongan en marcha reformas robustas y amplias para asegurarse de que los abusos no vuelvan a ocurrir. Las medidas de aplicación que estamos adoptando hoy garantizarán que Wells Fargo no se expanda hasta que pueda hacerlo de manera segura y con las protecciones necesarias para gestionar todos sus riesgos y proteger a sus clientes.”

En abril de 2018, el banco acordó un acuerdo de 1.000 millones de dólares con la Oficina de Protección Financiera del Consumidor y la Oficina del Contralor de la Moneda para resolver las violaciones de los préstamos de automóviles e hipotecas. Dos semanas más tarde, acordó pagar 480 millones de dólares para resolver una demanda colectiva de valores sobre la venta cruzada.Entre las Líneas En diciembre de 2018, la empresa llegó a un acuerdo con 50 fiscales generales del estado para resolver las demandas civiles por violaciones de venta cruzada, préstamos de automóviles y préstamos hipotecarios y acordó pagar 575 millones de dólares.

Por qué es importante

Algunas consideraciones clave y su impacto:

• El sistema de compensación de Wells Fargo hizo hincapié en la venta cruzada como medida del rendimiento para conceder el pago de incentivos a los empleados. La empresa también publicó tarjetas de puntuación que clasificaban a cada sucursal en función de la métrica de ventas, incluida la venta cruzada. ¿Se equivocó la empresa al utilizar la venta cruzada como medida en sus sistemas de incentivos? ¿Habría funcionado mejor el programa si se hubiera estructurado de forma diferente? El informe independiente sugiere que la presión de los empleados contribuyó más a la mala conducta que los incentivos financieros. ¿Esta evaluación es correcta?
• Se incentivaba a los empleados de las sucursales para que aumentaran los productos por hogar, pero el sistema de bonificaciones para altos ejecutivos no incluía esta medida. ¿Contribuyó esta desconexión a que no se reconociera el problema antes?
• Wells Fargo se enorgullece de su visión, sus valores y su cultura. Según varias medidas, estos han sido muy beneficiosos para el rendimiento de la empresa. ¿Qué factores deberían considerar los altos ejecutivos para asegurarse de que los sistemas de compensación y rendimiento fomentan el logro de los objetivos de la empresa sin comprometer la cultura?
• Los dólares implicados en el escándalo de la venta cruzada de Wells Fargo fueron pequeños (menos de 6 millones de dólares en honorarios directos) pero el daño de reputación del banco fue enorme. ¿Cómo puede prepararse una empresa para hacer frente a problemas que no parecen “materiales” en el sentido financiero pero que, en última instancia, tienen un impacto material en la empresa y su reputación?
• La investigación independiente llega a la conclusión de que “una función de riesgo centralizada y fuerte es la más adecuada para la gestión eficaz del riesgo”. ¿Es esta conclusión correcta? ¿Qué medidas pueden adoptar los ejecutivos de una organización descentralizada para reducir al mínimo las lagunas en la supervisión sin crear una burocracia innecesaria?
• El escándalo de la venta cruzada de Wells Fargo pone de relieve el reto que supone un ejecutivo de alto rendimiento cuyo comportamiento, en última instancia, no se ajusta a los valores de la empresa. ¿Cuánta autonomía deben tener los ejecutivos de alto rendimiento? ¿Cómo puede una empresa equilibrar la autonomía y la responsabilidad?
• La investigación independiente exonera en gran medida a la junta directiva de Wells Fargo. ¿Cuánta culpa merece la junta? ¿Qué podría haber hecho de otra manera para evitar que el tema de las ventas cruzadas se dispare?
  Wells Fargo tenía los elementos en lugar de un sistema de gobierno que funcionaba correctamente, incluyendo la gestión de riesgos, auditoría, legal y recursos humanos.

  Otros Elementos

  Además, cada uno de esos grupos era -al menos en cierto grado- consciente de las violaciones de las prácticas de venta en el banco de consumo.

  Puntualización

  Sin embargo, nadie reconocía la naturaleza sistémica del problema ni tomaba las medidas necesarias para abordarlo. ¿Cómo puede una empresa evaluar si su sistema de gobernanza es eficaz para identificar y mitigar el riesgo?

Datos verificados por: Chris
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Gestión del Riesgo en el Ámbito Financiero

En el Contexto de: Gestión, Gestión Financiera, Gestiones

Véase una definición de gestión del riesgo en el diccionario y también más información relativa a gestión del riesgo. También puede interesar el análisis relativo a la Gestión de Riesgos Financieros.

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Recursos

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Notas y Referencias

Véase También

Bancos, Supervisión de la Junta, Cumplimiento, Ética, Delito corporativo, Cultura corporativa, Fraude corporativo, Instituciones financieras, Regulación financiera, Gestión, Mala conducta, Supervisión, Reputación,