Gestión de Equipo

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la gestión de equipo. [aioseo_breadcrumbs]

Gestión de equipo

La gestión de equipos es la práctica de organizar y guiar eficazmente a un grupo de individuos para lograr un objetivo compartido. Implica una comunicación eficaz, definir el propósito y el entorno del equipo, gestionar el talento y los recursos, y fomentar el éxito del trabajo en equipo y la colaboración. La capacidad de transmitir ideas con claridad y ponerlas en práctica es crucial para una gestión eficaz del equipo. Además, facultar a los miembros del equipo para que piensen de forma independiente y tomen decisiones es esencial para una buena dinámica de equipo.

Algunos Problemas

Infelicidad por exceso de trabajo

Este problema no es tan difícil de resolver. Normalmente, la infelicidad debida al exceso de trabajo tiene una raíz en problemas que usted puede abordar. Por ejemplo, si el exceso de trabajo se debe a la (in)estabilidad de los sistemas de producción, su trabajo como responsable es ralentizar la hoja de ruta del producto para centrarse en la estabilidad durante un tiempo. Establezca medidas claras de las alertas, los tiempos de inactividad y los incidentes, y esfuércese por reducirlos. Mi consejo es que dedique el 20% de su tiempo en cada sesión de planificación al trabajo de sostenibilidad del sistema (“sostenibilidad” en lugar del más común “deuda técnica”).
En el caso de que el exceso de trabajo se deba a un lanzamiento urgente y urgente, recuerde dos cosas. En primer lugar, debe hacer de animador. Apoye al equipo en todo lo que necesite apoyo, especialmente ayudando usted mismo en el trabajo. Pida la cena. Dígales que aprecia el duro trabajo. Deje claro que tendrán un tiempo de descanso explícito después del esfuerzo. Hágalo tan divertido como pueda en el momento. A veces, un periodo de crisis puede servir como experiencia de unión para un equipo. Pero recordarán si su jefe estaba con ellos durante el periodo de tensión o si estaba en otro sitio, haciendo sus cosas.

En segundo lugar, haga todo lo posible por aprender de este periodo de crunch y evitarlo la próxima vez. Recorte funciones si puede. Retrase la fecha si es realmente poco realista. Los periodos de “crunch” ocurrirán, pero no hay razón para que sucedan con frecuencia.

Problemas de colaboración

Su equipo no está trabajando bien con el equipo de producto, o con el equipo de diseño, o con otro equipo técnico, y la falta de colaboración está arrastrando a todos hacia abajo. Aquí no hay una solución rápida, pero mostrar la voluntad de mejorar la colaboración recorre un largo camino. Si aún no lo está haciendo, asegúrese de que mantiene contactos regulares con los compañeros adecuados para resolver los problemas. Recopile información práctica de su equipo y mantenga conversaciones productivas sobre posibles mejoras. Puede empeorar la situación si menosprecia a sus compañeros delante de su equipo, así que incluso cuando se sienta frustrado con ellos, intente mantenerse positivo y apoye sus esfuerzos en público.

Si su equipo no trabaja bien en equipo, intente crear algunas oportunidades para que pasen el rato sin que todo se centre en el trabajo. Llevar a todo el equipo a comer, salir del trabajo temprano un viernes por la tarde para asistir juntos a un evento divertido, fomentar un poco de humor para mayores de edad en las salas de chat y preguntar a la gente cómo les va la vida son formas de cultivar la unidad del equipo. Como nuevo directivo era bastante reacio a este tipo de vínculos, pero incluso la mayoría de los introvertidos desean tener un sentimiento de relación con su equipo. Suponiendo que no tenga ninguno de los problemas de “drama de la gente” enumerados anteriormente, pequeños esfuerzos en este ámbito pueden calentar considerablemente al grupo.

El escudo

Muchos consejos de gestión dicen a los nuevos directivos que parte de su trabajo, si son eficaces, consiste en ser un escudo (o, menos educadamente, un “paraguas de mierda”). Deben ayudar a su equipo a centrarse en lo que tienen que hacer sin distraerse con el drama más amplio, la política y los cambios que se producen en la empresa a su alrededor.

Tengo sentimientos encontrados acerca de esta visión de la gestión. Sí creo que los equipos que están innecesariamente expuestos a un drama tóxico que no les concierne tienden a distraerse y estresarse. Si dirige un equipo de ingenieros, no tienen por qué preocuparse por los incidentes interpersonales en la organización de atención al cliente. He observado con orgullo mixto cómo mis propios equipos siguen funcionando sin problemas cuando a mí me parece que el mundo se está quemando alrededor de mis oídos. Es valioso que todos se den cuenta de que pueden y deben centrarse en las cosas en las que pueden influir y cambiar, e ignorar las que no pueden. El drama en el lugar de trabajo suele ser poco más que una sangría para el ego.
Así que, sí, proteger a sus equipos de las distracciones es importante. O, dicho de otro modo, ayudarles a comprender los objetivos clave importantes y centrarles en esos objetivos es importante. Sin embargo, no es realista esperar que pueda o deba proteger a su equipo de todo. A veces es apropiado dejar que parte del estrés llegue al equipo. El objetivo no es estresarles, sino ayudarles a contextualizar aquello a lo que se enfrentan. Los escuderos extremos piensan que pueden centrar y motivar mejor a sus equipos dándoles objetivos claros. Pero los humanos suelen necesitar algún tipo de contexto sobre por qué se han fijado esos objetivos y, por tanto, sobre qué problemas están trabajando para resolver. Si va a tener problemas operativos en noviembre si un sistema concreto no funciona, su equipo merece entender esa consecuencia. Un contexto adecuado es lo que ayuda a los equipos a tomar buenas decisiones sobre cómo y dónde concentrar su energía. Como responsable, no es su trabajo tomar todas esas decisiones usted solo.
Otro error que a veces comete el escudo es negar que exista drama alguno en el mundo exterior. Si se producen despidos en otra parte de la empresa y el equipo se entera por otra persona, en lugar de proteger a su equipo del drama, habrá creado una situación en la que sentirán que algo malo está ocurriendo y nadie quiere admitirlo. Si, en cambio, comunica la información sobre esos acontecimientos de forma directa y poco emotiva, aliviará las habladurías y neutralizará rápidamente el impacto en su equipo.
Usted puede ser un escudo, pero no es un padre. A veces, al combinar los papeles de escudo y mentor terminamos en una relación de tipo paternal con nuestro equipo, y los tratamos como niños frágiles a los que hay que proteger, alimentar y reprender según convenga. Usted no es su padre. Su equipo está formado por adultos a los que hay que tratar con el debido respeto. Este respeto es importante tanto para su cordura como para la de ellos. Es demasiado fácil tomarse sus errores como algo personal cuando los ve como una prolongación infantil de usted mismo, o implicarse tan emocionalmente que se toma cada desacuerdo que tienen con usted como algo personal.

Revisor de hechos: OR

Prácticas de liderazgo ejemplar

Es mejor optar sistemáticamente por no centrarnos en las personas en posiciones de poder que aparecen en los titulares. En cambio, siempre hemos querido saber qué hace la inmensa mayoría de los líderes, esas personas corrientes que hacen que ocurran cosas extraordinarias en las organizaciones. Para ello, hemos centrado nuestra investigación en las personas corrientes que dirigen equipos de proyecto, gestionan departamentos, administran centros escolares, organizan grupos comunitarios y trabajan como voluntarios en organizaciones estudiantiles y cívicas.

Para llevar a cabo nuestra investigación, hemos pedido a miles de personas, por escrito y en entrevistas, que nos cuenten sus Mejores Experiencias Personales de Liderazgo. Pedimos a cada persona que seleccionara un proyecto, programa o acontecimiento significativo que, en su opinión, representara su propia experiencia de liderazgo de “mejores prácticas”, aquella que recordaran personalmente cuando pensaran en una actuación de liderazgo máxima.

A pesar de las diferencias en las historias individuales de cada persona, sus Mejores Experiencias Personales de Liderazgo revelaron patrones de acción similares. Descubrimos que cuando los líderes están en su mejor momento personal, llevan a cabo las Cinco Prácticas de Liderazgo Ejemplar®. Ellos

Modelan el camino
Inspiran una visión compartida
Desafían el proceso
Permiten que los demás actúen
Animan al corazón
Veamos brevemente cada una de estas prácticas antes de aplicarlas a un proyecto propio.

MODELE EL CAMINO
Los títulos se otorgan, pero es tu comportamiento el que se gana el respeto. Si quiere ganarse el compromiso y alcanzar los niveles más altos, debe ser un modelo del comportamiento que espera de los demás.

Para ser un modelo eficaz, primero debe tener claros los principios que le guían. Como líder, se supone que debe defender sus convicciones, así que más le vale tener unas convicciones sólidas que defender. Los primeros compromisos que debe asumir, por tanto, son clarificar los valores encontrando su voz y afirmar los valores compartidos y expresarlos con un estilo auténticamente propio.

Los discursos elocuentes sobre tus valores personales no bastan. Los hechos son mucho más importantes que las palabras a la hora de expresar la seriedad de lo que se dice, y las palabras y los hechos deben ser coherentes. Los líderes ejemplares dan ejemplo alineando las acciones con los valores compartidos. Usted es el primero en dar ejemplo con acciones cotidianas que demuestran que está profundamente comprometido con sus creencias. Usted emprende las acciones necesarias para crear consenso en torno a los valores compartidos. No puedes imponer tus valores a los demás, por mucho que lo intentes o por mucho poder que tengas. A menos que los valores sean compartidos por todos los que trabajan juntos, es imposible un compromiso intenso. Lo que se consigue en su lugar es simplemente conformidad.

Los mejores proyectos personales de los que hemos oído hablar se distinguían por su esfuerzo incansable, su constancia, su competencia y su atención al detalle. Nos sorprendió que las medidas que tomaron los líderes para dar ejemplo fueran a menudo cosas sencillas. Claro que los líderes tenían planes operativos y estratégicos, pero las acciones que describían eran todas las cosas cotidianas que hacían para practicar lo que predicaban.

Se da ejemplo pasando tiempo con alguien, trabajando codo con codo con los compañeros, contando historias que hacen que los valores cobren vida, siendo muy visible en momentos de incertidumbre y haciendo preguntas para ayudar a la gente a reflexionar sobre los valores y las prioridades. Modelar el camino consiste esencialmente en ganarse el derecho y el respeto a liderar a través de la implicación y la acción individuales directas. La gente tiene que creer en el mensajero o no prestará atención al mensaje. Primero siguen a la persona, luego el plan.

INSPIRAR UNA VISIÓN COMPARTIDA
Al describir sus Mejores Experiencias Personales de Liderazgo, las personas relataron momentos en los que imaginaron un futuro emocionante y muy atractivo para su organización. Tenían visiones y sueños de lo que podría ser. Tenían una fe personal absoluta y total en esos sueños y confiaban en sus capacidades para hacer realidad cosas extraordinarias. Toda organización, todo movimiento social, comienza con una visión: es la fuerza que dinamiza la creación del futuro.

Los líderes vislumbran el futuro imaginando posibilidades emocionantes y ennoblecedoras. Miran a través del horizonte del tiempo, imaginando las atractivas oportunidades que les aguardan una vez que ellos y sus electores lleguen al destino final. Los líderes tienen el deseo de hacer que algo suceda, de cambiar las cosas, de crear algo que nadie haya creado antes.

Antes incluso de iniciar un proyecto, los líderes necesitan tanto un sentido realista del pasado como una visión clara de cómo debe ser el éxito. Se basan en las lecciones de lo que ha sucedido antes y comunican una visión clara del futuro que les impulsa hacia delante.

Sin embargo, una visión vista sólo por un líder es insuficiente para crear un movimiento organizado o un cambio significativo. La gente quiere participar en este proceso. No se puede imponer el compromiso; hay que inspirarlo. Hay que implicar a los demás en una visión común apelando a aspiraciones compartidas.

Para conseguir que la gente se adhiera a una visión, hay que conocer a los electores y ser capaz de relacionarse con ellos de forma que se sientan motivados y animados. La gente debe creer que sus líderes comprenden sus necesidades y se preocupan por sus intereses. Sólo mediante un conocimiento íntimo de sus sueños, esperanzas, aspiraciones, visiones y valores podrás conseguir su apoyo. El liderazgo es un diálogo, no un monólogo. En estos tiempos de rápidos cambios e incertidumbre, la gente quiere seguir a quienes pueden ver más allá de las dificultades actuales e imaginar un futuro mejor. Los líderes insuflan vida a las esperanzas y los sueños de los demás y les permiten ver las apasionantes posibilidades que les depara el mañana. Para adoptar la visión y hacerla suya, la gente tiene que verse a sí misma como parte de esa visión y como capaz de contribuir a su realización. Expresar claramente tu entusiasmo y emoción por la visión compartida enciende la misma pasión en los demás.

Sin excepción, los líderes que hemos estudiado informaron de que estaban increíblemente entusiasmados con sus mejores proyectos personales. Su propio entusiasmo era contagioso y se transmitía de líder a seguidores. Su creencia y compromiso con la visión fueron las chispas que encendieron la llama de la inspiración.

DESAFIAR EL PROCESO
El desafío es el crisol de la grandeza. Los líderes que hemos estudiado no se quedaron de brazos cruzados, esperando a que el destino les sonriera; se aventuraron. Ninguno consiguió su mejor marca personal manteniendo las cosas como estaban. Por el contrario, todos sus éxitos personales implicaban algún tipo de reto, y todos los líderes aceptaron el reto como una oportunidad para crecer, innovar y mejorar. Cualquiera que fuera el reto -desarrollar un nuevo producto o negocio, dar forma a una ley innovadora o cambiar el rumbo de una escuela que fracasaba-, todas las experiencias de superación personal implicaban un cambio respecto al statu quo. Ni una sola persona afirmó haber conseguido su mejor resultado personal manteniendo las cosas como estaban. Todos los líderes rompen el molde de “lo de siempre”.

Los líderes son pioneros, personas dispuestas a adentrarse en lo desconocido. Buscan oportunidades tomando la iniciativa y buscando formas innovadoras de mejorar.

Pero es imposible que un líder sea el único creador de nuevos productos, servicios o procesos. Las innovaciones de productos y servicios suelen proceder de clientes, proveedores, laboratorios y personal de primera línea, mientras que las innovaciones de procesos suelen proceder del personal que realiza el trabajo. Los líderes saben que la innovación proviene más de escuchar que de contar. Buscan constantemente fuera de sí mismos y de su organización nuevas ideas y nuevas formas de hacer las cosas, y están dispuestos a desafiar al sistema para que ocurran cosas extraordinarias.

Los líderes también saben que la innovación y el cambio les exigen experimentar y asumir riesgos generando constantemente pequeñas victorias y aprendiendo de la experiencia. Los pasos incrementales y las pequeñas victorias, una tras otra, generan la confianza suficiente para afrontar incluso los mayores retos y refuerzan el compromiso con el futuro a largo plazo. Pero no todo el mundo se siente igual de cómodo con el riesgo y la incertidumbre. También debe prestar atención a la capacidad de sus electores para asumir el control de situaciones desafiantes y comprometerse plenamente con el cambio.

Sin embargo, ni siquiera las personas más preparadas y capacitadas llegan a tener éxito en el 100% de lo que hacen, especialmente cuando asumen grandes riesgos y experimentan con conceptos y métodos nuevos y no probados. El riesgo y la experimentación siempre van acompañados de errores y fracasos. La llave que abre la puerta a la oportunidad es el aprendizaje. Los grandes líderes son grandes aprendices. Aprenden tanto de sus fracasos como de sus éxitos, y crean un clima en el que pueden ayudar a los demás a hacer lo mismo.

CAPACITAR A OTROS PARA ACTUAR
Los grandes sueños no se convierten en realidades significativas a través de las acciones de un solo líder. El liderazgo es un esfuerzo de equipo. Tras revisar miles de Experiencias Personales de Liderazgo, desarrollamos una sencilla prueba para detectar si alguien está en el camino de convertirse en líder: la frecuencia con la que utiliza la palabra nosotros en lugar de yo.

Los líderes ejemplares permiten actuar a los demás. Fomentan la colaboración generando confianza y facilitando las relaciones. Este sentido del trabajo en equipo va mucho más allá de unos pocos subordinados directos o confidentes cercanos. A medida que crece la necesidad de una mayor inclusión, las organizaciones se globalizan y el trabajo desde cualquier lugar se hace más común, hay que encontrar la manera de conectar con grupos más diversos y a menudo lejanos. Hay que implicar a todos los que deben hacer que el proyecto funcione y, de alguna manera, a todos los que deben vivir con los resultados.

Los líderes hacen posible que los demás hagan un buen trabajo. Saben que nadie da lo mejor de sí cuando se siente débil, incompetente o alienado. Cuando se fortalece a los demás aumentando su autodeterminación y desarrollando su competencia, es más probable que se comprometan y produzcan resultados excepcionales. Los líderes ejemplares trabajan para que la gente se sienta fuerte, capaz y comprometida. No acaparan su poder, sino que lo regalan.

En los mejores casos personales que analizamos, los líderes hablaban con orgullo del trabajo en equipo, la confianza y la capacitación como elementos esenciales de sus esfuerzos. Centrarse en atender las necesidades de los demás ayuda a generar confianza en ti como líder. Cuando las personas confían en sus líderes y en los demás, son más capaces de asumir riesgos y utilizar su energía para producir resultados extraordinarios.

ANIMAR EL CORAZÓN
El ascenso a la cima es arduo y empinado. La gente se agota, se frustra y se desilusiona. A menudo sienten la tentación de abandonar. Los líderes animan al corazón de sus electores a seguir adelante. Los actos genuinos de solidaridad elevan el espíritu y animan a la gente a seguir adelante. A nadie le gusta que le den por sentado.

Los líderes reconocen las contribuciones mostrando aprecio por la excelencia individual. En los mejores casos personales que recopilamos, había miles de ejemplos de reconocimiento individual y celebración en grupo, desde notas de agradecimiento escritas a mano hasta bandas de música y elaboradas ceremonias de “Esta es tu vida”.

Ser líder no sólo requiere mostrar aprecio por las contribuciones de las personas, los líderes también crean una cultura de celebración de los valores y las victorias creando un espíritu de comunidad. Las celebraciones no consisten en divertirse y jugar, aunque hay mucha diversión y muchos juegos cuando animas los corazones de tus electores. Tampoco se trata de ceremonias pretenciosas diseñadas para crear una falsa sensación de camaradería. Cuando la gente observa a un charlatán haciendo ruidosas afectaciones, se aparta con disgusto. El ánimo es un asunto curiosamente serio. Es la forma en que los líderes vinculan de forma visible y conductual las recompensas con el rendimiento. Cuando se hacen con autenticidad y desde el corazón, las celebraciones crean un sentimiento de identidad colectiva y espíritu de comunidad que puede llevar a un grupo en tiempos extraordinariamente difíciles.

Cuando se esfuerzan por mejorar la calidad, recuperarse de un desastre, poner en marcha un nuevo servicio o realizar un cambio drástico de cualquier tipo, los líderes se aseguran de que la gente vea el beneficio del comportamiento alineado con los valores apreciados, incluidos los recordatorios de que el éxito es una función de los esfuerzos de todos y se consigue trabajando juntos como un equipo.

LAS CINCO PRÁCTICAS Y LOS DIEZ COMPROMISOS DEL LIDERAZGO
Las Cinco Prácticas de Liderazgo Ejemplar® incluyen comportamientos que pueden servir de base para aprender a liderar. Los llamamos Los Diez Compromisos del Liderazgo. Las Cinco Prácticas y los Diez Compromisos sirven de estructura para este cuaderno de trabajo y de base para las actividades. Los aplicarás a tu proyecto en los capítulos siguientes.

En la página siguiente encontrarás un resumen de las Cinco Prácticas y los Diez Compromisos. Son lo que los líderes utilizan para hacer que ocurran cosas extraordinarias en las organizaciones. Déjese guiar por ellos en su camino hacia el éxito.

TABLA 2.1 LAS CINCO PRÁCTICAS Y LOS DIEZ COMPROMISOS DEL LIDERAZGO EJEMPLAR

Modele el camino: Aclare los valores encontrando su voz y afirmando los valores compartidos. Dar ejemplo alineando las acciones con los valores compartidos.
Inspirar una visión compartida: Visualice el futuro imaginando posibilidades emocionantes y ennoblecedoras. Involucre a los demás en una visión común apelando a aspiraciones compartidas.
Desafiar el proceso: Busque oportunidades tomando la iniciativa y buscando formas innovadoras de mejorar. Experimente y asuma riesgos generando constantemente pequeñas victorias y aprendiendo de la experiencia.
Permita que otros actúen: Fomente la colaboración generando confianza y facilitando las relaciones. Fortalezca a los demás aumentando la autodeterminación y desarrollando la competencia.
Fomentar el corazón: Reconozca las contribuciones mostrando aprecio por la excelencia individual. Celebre los valores y las victorias creando un espíritu de comunidad.

Selección del mejor proyecto de liderazgo personal
EN LAS ORGANIZACIONES DE HOY en día los proyectos son la forma más común en que las personas organizan sus esfuerzos. Publicar este libro es un proyecto. Lanzar un nuevo producto es un proyecto. Sustituir un sistema de seguridad obsoleto es un proyecto. Remodelar tu casa es un proyecto. Organizar la conferencia de gestión de este año es un proyecto. Recaudar fondos para un nuevo centro de acogida de personas sin hogar es un proyecto. Algunos proyectos son pequeños proyectos dentro de grandes proyectos, y un proyecto suele llevar a otro. Así que nos gustaría que comenzaras el proceso del Cuaderno de Trabajo del Desafío del Liderazgo seleccionando un proyecto de liderazgo del mundo real como marco para aplicar Las Cinco Prácticas.

Su proyecto de liderazgo debe cumplir estos seis criterios básicos:

El proyecto consiste en cambiar las cosas como de costumbre. Aunque algunos proyectos consisten en mantener las cosas como están, esos no son proyectos de liderazgo. Elija un proyecto que implique iniciar algo nuevo o introducir cambios significativos en la forma en que se hace algo, o ambas cosas.
Tú eres el líder. Puede que colabores en varios proyectos, pero a efectos de este cuaderno de ejercicios, selecciona uno en el que seas el líder. Puede que seas el líder porque eres el jefe y forma parte de tu trabajo o porque tu jefe te ha seleccionado para liderar. Puede que seas el líder porque has sido elegido por el equipo o porque te has ofrecido voluntario para el puesto. En cualquier caso, elige un proyecto del que seas el líder.
El proyecto tiene un punto de partida y de llegada identificable. Aunque haya otras cosas en marcha al mismo tiempo, y aunque otras cosas continúen una vez finalizado el proyecto, éste necesita una fecha límite.
El proyecto tiene un objetivo concreto. Cuando el proyecto se haya completado, se habrá lanzado con éxito un nuevo producto, se habrá instalado con éxito un nuevo sistema, se habrá abierto el restaurante renovado, se habrá alcanzado con éxito la cima de la montaña. Sea cual sea el objetivo, al final del proyecto habrá algo que todos puedan señalar y decir: “¡Lo hemos conseguido!”.
El proyecto implica a otras personas. Hay proyectos que puedes hacer tú solo, pero no puedes hacer un proyecto de liderazgo solo. Se necesita un equipo para hacer que ocurran cosas extraordinarias en las organizaciones.
El proyecto está a punto de empezar o acaba de empezar. Aunque debes tratar de mejorar tu liderazgo en cualquier cosa que hagas, a efectos de esta actividad debes seleccionar algo que no esté demasiado avanzado en el proceso. Este cuaderno de ejercicios le resultará más útil si elige un proyecto que acaba de empezar o que se lanzará pronto.

He aquí algunos ejemplos de proyectos que son candidatos para el proceso de este cuaderno de trabajo:

Tiene que implantar un nuevo sistema de gestión de relaciones con los clientes y espera encontrar cierta resistencia.
Se le ha asignado la reconversión de una fábrica con un historial de malas relaciones laborales.
Dirige un equipo de voluntarios encargado de crear y poner en marcha una campaña de limpieza medioambiental en todo el condado.
Diriges un equipo encargado de instituir un nuevo programa de desarrollo del profesorado para los grados K-8.
Eres el líder de un grupo de trabajo que desarrollará las primeras políticas y prácticas de diversidad, equidad e inclusión de tu organización.
Te has ofrecido voluntario para reconstruir el sitio web de un programa local que ayuda a los nuevos inmigrantes a encontrar vivienda, aprender inglés y prepararse para entrar en el mercado laboral.
Además de los seis criterios que hemos enumerado anteriormente, hay que tener en cuenta otra cosa. Se trata de un Proyecto de Liderazgo Personal, y te estás proponiendo rendir al máximo. Selecciona un proyecto que represente un reto importante para ti. Sabemos por nuestra investigación que el reto es la oportunidad para la grandeza. El reto te da la oportunidad de dar lo mejor de ti, y es mucho más probable que des lo mejor de ti cuando te ves obligado a superar lo que has hecho hasta ahora. Por supuesto, sólo usted puede determinar qué es un esfuerzo para usted, pero para los fines de este proceso, evite seleccionar un proyecto que le resulte familiar, cómodo y fácil de completar.

Ahora utilice la hoja de trabajo Proyecto de Liderazgo Personal que comienza en la página siguiente para describir su proyecto. En los próximos cinco capítulos, explorará cada una de las Cinco Prácticas de Liderazgo Ejemplar©, centrándose en ampliar y mejorar sus propias prácticas de liderazgo a medida que completa este proyecto. Las preguntas y actividades de estas páginas serán fundamentales para que consigas tu mejor marca personal.

MI MEJOR PROYECTO PERSONAL DE LIDERAZGO
Tómese unos minutos para reflexionar sobre su función de liderazgo -formal o informal, designado, seleccionado o por iniciativa propia- y los distintos proyectos (inminentes o recién iniciados) que dirige y que cumplen los criterios descritos en este capítulo. Su proyecto no tiene por qué ser en su lugar de trabajo. Recuerde lo que dijimos en la Introducción: el liderazgo es cosa de todos. Siempre que cumpla los seis criterios, su proyecto puede implicar a su comunidad, organización religiosa, asociación profesional o de voluntarios, u otro grupo de su vida personal. Descubrirá que puede utilizar este cuaderno de ejercicios para todo tipo de iniciativas de cambio.

Describa el proyecto que ha seleccionado para centrarse en él mientras completa las actividades de este cuaderno de trabajo.

Ahora analice lo que sabe hasta ahora sobre este proyecto. (Recuerde que es posible que no esté preparado para responder a todas estas preguntas, así que responda a las que pueda y vuelva a esta sección cuando pueda completar el resto).

Hasta donde se han determinado, ¿cuáles son los objetivos del proyecto?

¿Cuál es el calendario?

¿Cuál es el presupuesto?

¿Cuáles son los retos a los que te enfrentas al dirigir este proyecto? Por ejemplo:

La financiación es limitada debido a la recesión económica.
Basándote en tu experiencia previa, es probable que los electores se resistan al cambio.
Los miembros del equipo son muy diversos, no han trabajado juntos antes y no se conocen bien o no se conocen en absoluto. Además, la mitad de ellos trabajan a distancia.
Los responsables de la toma de decisiones en esta organización han mostrado poco interés o apoyo por esta iniciativa.
Retos para dirigir este proyecto

¿Quién forma parte del equipo inmediato del proyecto? Incluya títulos, cargos y funciones, así como lo que sabe de cada persona que sea relevante para el éxito del proyecto. Por ejemplo:

Tiffany-Representante de Recursos Humanos. Recursos humanos. Excelente don de gentes y profundo conocimiento de quién es quién en la organización.
Haru-Ingeniero superior de software. Responsable de supervisar los aspectos técnicos del proyecto; grandes habilidades técnicas, muy creíble con los ingenieros, pensador muy creativo e innovador.
Tyrone-Escritor técnico. Redacta la documentación y los manuales. Es nuevo en la organización, pero tiene mucho talento para hacer que el material técnico sea legible para un público no técnico.
Su equipo de proyecto

Miembro del equipo:

Miembro del equipo:

Miembro del equipo:

Miembro del equipo:

Miembro del equipo:

Miembro del equipo:

Miembro del equipo:

Miembro del equipo:

Si tiene más de ocho miembros en el equipo, fotocopie la página anterior o continúe en otra hoja de papel.

¿Qué otros posibles miembros del equipo debería tener en cuenta? ¿Qué otras partes interesadas tienen un interés personal en el éxito del proyecto? Una parte interesada puede ser un compañero cuyo apoyo necesites, tu jefe u otro directivo, un proveedor, un cliente clave, miembros de tu junta directiva o cualquier otra persona que pueda verse directamente afectada por lo que desarrolles o produzcas. ¿Qué criterios utilizará cada parte interesada para medir el éxito?

Ejemplos:

Parte interesada o grupo de partes interesadas: Director de RRHH
Criterios de éxito: La moral es alta y la rotación baja.

Parte interesada o grupo de partes interesadas: DIRECTOR FINANCIERO
Criterios de éxito: El proyecto se ajusta al presupuesto; los informes financieros se presentan a tiempo.

Parte interesada o grupo de partes interesadas: Director de servicios clínicos
Criterios de éxito: Despliegue de la tecnología y los procesos más avanzados; publicación de los resultados en una revista profesional de prestigio.

Criterios de éxito de las partes interesadas en su proyecto

Parte interesada o grupo de partes interesadas:

Criterios de éxito:

Parte interesada o grupo de partes interesadas:

Criterios de éxito:

Parte interesada o grupo de partes interesadas:

Criterios de éxito:

Parte interesada o grupo de partes interesadas:

Criterios de éxito:

Parte interesada o grupo de partes interesadas:

Criterios de éxito:

Si tiene más de cinco interesados clave, fotocopie esta página o continúe en otra hoja.

¿Cuáles son sus sentimientos actuales con respecto a este proyecto? Enumere varias palabras que describan esos sentimientos, como excitación, temor, pánico, anticipación, etc.

¿Qué aspectos de este proyecto espera que sean frustrantes o difíciles? Enumere los aspectos concretos de esta empresa que le resulten más difíciles.

¿Por qué es importante este proyecto…

¿Para usted?

¿Para su organización?

¿Para otros (por ejemplo, la comunidad, sus colegas)?

…

Modele el camino
EL PRIMER PASO QUE DEBES DAR EN EL CAMINO para convertirte en un líder ejemplar es descubrir tus valores y creencias personales. Debe definir un conjunto de principios que guíen sus decisiones y acciones y encontrar la forma de expresarlos con sus propias palabras, no con las de otros. Debe encontrar su voz.

Pero los líderes no hablan sólo por sí mismos. También hablan en nombre de su equipo, su organización y otros interlocutores clave. Por lo tanto, debe comprender y apreciar los valores de su equipo y encontrar la manera de afirmar valores compartidos que todos se comprometan a defender. Los valores compartidos dan a las personas razones para preocuparse por lo que hacen, en lugar de limitarse a seguir órdenes.

Por último, los líderes defienden sus creencias. Practican lo que predican. Demuestran a los demás con sus actos que viven según los valores que profesan. También se aseguran de que los demás se adhieran a los valores y normas acordados. La coherencia entre las palabras y los actos es lo que genera credibilidad.

Para modelar el camino, usted aclara los valores encontrando su voz y afirmando los valores compartidos, y da ejemplo alineando las acciones personales con los valores compartidos.

He aquí algunos ejemplos de los mejores casos personales que hemos recopilado sobre cómo los líderes Modelan el camino:

El director de una planta de fabricación vio que las condiciones de limpieza de las instalaciones no cumplían la visión de la planta de ser una “Planta de Clase Mundial”. Pintó las palabras “Planta de clase mundial” en un cubo de plástico de dos galones y empezó a pasearse todos los días para recoger la basura. Se corrió la voz rápidamente y no tardaron en aparecer más cubos. El proceso que inició con su ejemplo visible pronto se convirtió en la norma y generó muchas ideas nuevas sobre cómo facilitar el trabajo de limpieza de la planta.
Una alta directiva de una organización sin ánimo de lucro que proporcionaba recursos a personas mayores empezó su nuevo trabajo llevando a su equipo directivo a un “retiro virtual”, una serie de reuniones con Zoom celebradas a lo largo de dos semanas. El objetivo era desarrollar un conjunto de principios que sirvieran de guía a todos los miembros del equipo. La directora empezó compartiendo sus valores personales con el equipo. A continuación, invitó al equipo a debatir sus propios valores personales. En la última reunión, el equipo desarrolló una serie de valores comunes y se comprometió a discutirlos con todos sus subordinados directos.
El presidente de una cadena de tiendas de barrio no se limita a hablar de la importancia de la satisfacción de los empleados y del equilibrio entre trabajo y familia. En las fiestas nacionales importantes, él y otros miembros del personal de la oficina corporativa trabajan en las tiendas para que los empleados puedan pasar tiempo con sus familias.
La vicepresidenta de división de una empresa de electricidad y gas trabaja diligentemente para demostrar la importancia de los clientes. Todos los días habla de los clientes cuando interactúa con los miembros de su equipo. El primer punto del orden del día de sus reuniones de personal es siempre la satisfacción del cliente.
El nuevo superintendente de un gran distrito escolar compartió un documento con los más de 250 miembros de la plantilla titulado “Mis principios de liderazgo y valores fundamentales”. Explicó que “invertir tiempo en precisar mis principios de liderazgo ha sido enormemente beneficioso porque me obliga a atenerme a estas normas en mis operaciones cotidianas”. Enmarcó el documento y lo colocó en la pared de su despacho, donde puede verlo todos los días, y busca oportunidades para hablar de sus principios de liderazgo con el personal, los padres y otras personas en diversos entornos. Ha descubierto que la mayoría de la gente aprecia su transparencia y que muchos comparten sus valores fundamentales.

OBJETIVOS
Como resultado de completar las hojas de trabajo de este capítulo será más capaz de:

Expresar claramente sus valores personales a los miembros de su equipo de proyecto.
Involucrar a los miembros de su equipo en un debate sobre sus valores
Llegar a un consenso sobre los valores compartidos
Alinear sus acciones de liderazgo con los valores compartidos.

….

Inspirar una visión compartida
LOS LÍDERES MIRAN HACIA EL FUTURO. Tienen en sus mentes visiones e ideas de lo que puede ser. Tienen un sentido de lo que es posible cuando todos trabajan juntos por un objetivo común. Los líderes saben que dar sentido a la vida en el presente centrándose en mejorar la vida en el futuro es esencial para conseguir cosas extraordinarias.

Pero las visiones que sólo ven los líderes no bastan para que ocurran cosas extraordinarias. Deben ayudar a los demás a ver las apasionantes posibilidades futuras y comunicar sus esperanzas y sueños para que los demás los entiendan claramente y los compartan como propios. Deben mostrar a los demás cómo sus propios valores e intereses se verán favorecidos por una visión de futuro a largo plazo. Expresando su entusiasmo e ilusión por la visión, haciendo llamamientos enérgicos y utilizando la persuasión discreta, consiguen partidarios entusiastas.

Para inspirar una visión compartida, se imagina el futuro imaginando posibilidades emocionantes y ennoblecedoras, y se alista a otros en una visión común apelando a aspiraciones compartidas.

¿QUÉ ES UNA VISIÓN?
Definimos la visión como una imagen ideal y única del futuro para el bien común. Una visión articula una condición realista, creíble y atractiva que es mejor en algunos aspectos importantes que lo que existe. Para inspirar a otros, tienes que ser capaz de decir qué es lo único y distintivo de tu visión. Tienes que ser capaz de describirla de forma que la gente pueda imaginársela – “Oh, ya veo de qué estás hablando”- y hablar de ella de una forma que resulte atractiva para todos los que tienen algo que ver con ella. Sólo las visiones compartidas tienen el poder de mantener el compromiso a lo largo del tiempo.

He aquí ejemplos de nuestros mejores casos personales de acciones que ayudaron a algunos líderes a inspirar una visión compartida:

Cada trimestre, una ejecutiva de seguros asignaba a cada uno de los miembros de su equipo tres publicaciones diferentes para leer. Algunas estaban destinadas al público en general y otras estaban relacionadas con el sector. Quería que las lecturas fueran variadas, por lo que su selección abarcaba desde música popular hasta ciencia y tecnología. La tarea de cada miembro del equipo era buscar tendencias que tuvieran implicaciones para su negocio y redactar resúmenes de una página sobre esas implicaciones para el futuro. A continuación, los miembros del equipo se reunían para debatir su trabajo y buscar temas. Este proceso de otear continuamente el horizonte en busca de tendencias emergentes ayudó al equipo a mantenerse a la vanguardia.
El director de un viñedo decidió reunir al núcleo de su equipo y crear una declaración de credo y visión a la que pudieran recurrir cuando las cosas fueran inciertas. Los valores que desarrollaron se convirtieron en la base de una “visión rectora” para la organización. Pero no fue fácil. Al principio, el director tenía la sensación de estar cediendo el control de la empresa. No dejaba de pensar: “¿Y si sus ideas son horribles?” y “¿Me quedaré atascado en una dirección que no quiero seguir?”. Pero acabó contando con personas totalmente comprometidas con el credo y la visión porque habían participado en su creación. Se sintieron capacitados para actuar, sabiendo que tenían una especie de “constitución” en la que apoyarse frente al cambio.
El coordinador voluntario de una querida librería de la comunidad aprendió lo importante que es para la gente sentirse orgullosa de ser única. La librería era una institución muy apreciada, pero estaba desorganizada y los voluntarios se sentían poco motivados para hacer un esfuerzo adicional. Una de las causas principales era la falta de visión y dirección del equipo. El coordinador orientó a los voluntarios sobre cómo utilizar los escasos recursos de la tienda de forma más eficiente, mejorar las prácticas financieras y ofrecer un mejor servicio a los clientes. Para animarles a que la librería volviera a ser el lugar al que a la gente le encantaba ir, no sólo por la gran colección de libros sino también por el ambiente acogedor y el sentimiento de comunidad, les recordó lo importante que era la librería para la vida de las personas. Hizo hincapié en lo mucho que la institución dependía de ellos para sobrevivir y en que se encontraban en una posición honorable no sólo por servir como librería, sino por ser un icono de la comunidad con un apreciado legado.
El director de un programa de acercamiento a la comunidad de una universidad estatal quería ofrecer a los estudiantes una oportunidad educativa y de servicio para relacionarse con temas y personas que les eran desconocidos. Viajó a San Francisco con un grupo de estudiantes para las primeras vacaciones de primavera “alternativas” de la escuela. Este grupo durmió en el suelo de una iglesia de San Francisco y trabajó en albergues locales para personas sin hogar. Cada noche preparaban juntos la cena en la cocina de la iglesia y comentaban los acontecimientos del día mientras comían. Después de cenar se reunían para participar en ejercicios de creación de equipos, debatir cuestiones sociales relacionadas con sus experiencias de servicio, escribir en el diario en línea del grupo y prepararse para el trabajo del día siguiente. Su mayor deseo para el proyecto era que los estudiantes regresaran al campus con un nuevo sentimiento de pasión y compromiso con la justicia social.
Una enfermera diplomada, en su nuevo cargo de jefa de unidad de cuidados intensivos/cardiacos de un hospital, formó parte de un equipo que inauguraba unas nuevas instalaciones de última generación. Dio vida a la visión del equipo creando un logotipo con un eslogan y eligiendo una mascota que se identificara con sus raíces canadienses y simbolizara el viaje que estaban realizando: un Inukshuk, un hito de piedra construido por los nativos inuit en el Ártico canadiense que denota un lugar de descanso espiritual a lo largo de una ruta migratoria hacia la comida o el refugio. También creó un “pasaporte” que incluía un mapa de las nuevas instalaciones y una lista de comprobación para trabajar con seguridad en el nuevo entorno. Estas innovaciones, junto con un simulacro de sala de preparación de pacientes en la que el personal podía practicar el uso práctico de la nueva tecnología y los nuevos equipos, dieron vida a la visión del equipo y redujeron la ansiedad por el traslado.
OBJETIVOS
Como resultado de completar las hojas de trabajo de este capítulo, serás más capaz de:

Exponer su visión personal del futuro a los miembros de su equipo de proyecto.
Entablar un diálogo con los miembros de su equipo sobre sus esperanzas, sueños y aspiraciones.
Involucrar a otros en una visión común
Comunicar la visión común de forma atractiva y atrayente.

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Desafiar el proceso
Las personas dan lo mejor de sí mismas cuando tienen la oportunidad de transformar las cosas. Los líderes buscan y aceptan oportunidades desafiantes para poner a prueba sus capacidades, y motivan tanto a los demás como a sí mismos para superar sus límites autopercibidos. Entender que el cambio es el trabajo de los líderes. No se sientan a esperar a que ocurra algo, sino que siempre están invitando y creando nuevas iniciativas para mejorar las cosas.

Pero la mayoría de las innovaciones no proceden de los líderes, sino de las personas más cercanas al trabajo. También proceden de lo que llamamos “visión exterior”. Los líderes ejemplares se aventuran a encontrar buenas ideas allí donde pueden. Buscan ideas y puntos de vista diversos, preguntan, escuchan, se dejan aconsejar y aprenden.

Los líderes ejemplares avanzan dando pequeños pasos con pequeñas victorias. Desglosan las tareas y fijan objetivos a corto plazo. Saben que probar cosas nuevas implica asumir riesgos, por lo que crean un clima seguro en el que la gente puede experimentar, cometer errores y aprender de sus experiencias.

Para desafiar el proceso, se buscan oportunidades tomando la iniciativa y buscando formas innovadoras de mejorar, y se experimenta y se asumen riesgos generando constantemente pequeñas victorias y aprendiendo de la experiencia.

He aquí ejemplos de los mejores casos personales que hemos recopilado sobre cómo varios líderes desafían el proceso:

En plena crisis del COVID-19, una supervisora de enfermería se dio cuenta de que el aislamiento casi total de los pacientes impedía que ellos y sus familias estuvieran juntos cuando más se necesitaban. Pidió a su equipo que ideara opciones para ofrecer conexiones visuales y sonoras a sus pacientes. Las opciones obvias incluían los iPads que se suelen utilizar para la educación de los pacientes, los portátiles que se usan para los historiales médicos e incluso los teléfonos móviles personales de las enfermeras. Sin embargo, consciente de que el problema iba más allá de su unidad, convocó formalmente un grupo de trabajo, con su colega de TI como socio. Comprometido a encontrar una solución, el grupo de trabajo creó rápidamente una política de visitas y comunicación virtual para todos los pacientes que incluía la transmisión en directo, la distribución centralizada de dispositivos, las expectativas de comunicación con el paciente y la familia, y un campeón de comunicación para cada unidad clínica. El lento ritmo de cambio e innovación que suele caracterizar a esta organización no se hizo notar.
Se contrató a un nuevo director de planta para mejorar la calidad del proceso de producción de su planta. Para comunicar que “las cosas van a ser diferentes”, mandó limpiar el suelo, pintar las paredes y renovar los aseos de los empleados. Esto captó la atención de la gente, demostró que la calidad está en los pequeños detalles -es difícil fabricar productos de calidad en unas instalaciones sucias- y dejó claro que el nuevo director se tomaba en serio mejorar las cosas.
Para aumentar el flujo de nuevas ideas de menú y mejorar el servicio al cliente, la chef ejecutiva de un restaurante bien establecido invita a sus camareros y cocineros a tres comidas en cualquier restaurante similar al suyo en cuanto a tamaño, cocina y tipo de cliente. Luego se reúne con el personal para que compartan lo que han aprendido y aporten ideas para nuevos platos y mejorar el servicio al cliente.
El nuevo director de ciencia y tecnología de una universidad necesitaba aumentar el número de becas de investigación que llegaban a la universidad. Quería que su profesorado intercambiara ideas más libremente y entablara conversaciones para que se les ocurrieran ideas innovadoras. Su primera medida fue colocar pizarras en los pasillos y salas comunes del edificio para que pudieran producirse debates científicos espontáneos en cualquier lugar y en cualquier momento.
La recién nombrada directora de diseño instructivo de una empresa de comercio electrónico se enfrentó a un dilema. Los miembros de su equipo debían reunirse al menos una vez a la semana. Pero no sólo trabajaban todos a distancia, sino que vivían en distintos estados y algunos en otros países. Eso significaba que casi todos estaban en una zona horaria diferente, así que no importaba cuándo programara una reunión, la hora sería inoportuna para alguien. Después de pasar un par de horas infructuosas haciendo malabarismos con las tablas horarias, envió un correo electrónico al equipo explicando el problema, incluyendo una lista de las zonas horarias de los miembros del equipo y pidiendo sugerencias. Tras varias idas y venidas, el grupo se puso de acuerdo sobre una hora aceptable para todos.
El nuevo presidente de una organización benéfica quería cambiar la cultura de riesgo por miedo al fracaso por otra en la que todos admitieran los errores y aprendieran de ellos. Así que, al final de cada proyecto, realizaba una “autopsia” en la que todos hablaban de lo que había ido bien, lo que había ido mal, lo que habían aprendido y lo que podían hacer mejor la próxima vez. Él fue el primero en admitir abiertamente sus errores para que los demás se sintieran más cómodos haciendo lo mismo.
OBJETIVOS
Como resultado de completar las hojas de trabajo de este capítulo será más capaz de:

Identificar oportunidades en su proyecto que se beneficiarían de enfoques innovadores.
Involucrar a los miembros de su equipo en la generación y selección de soluciones innovadoras.
Aplicar métodos para aprender de los errores inevitables de desafiar el statu quo.
Identificar los pasos graduales que puede dar para aplicar los cambios y crear una sensación de impulso hacia delante.

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Permitir que otros actúen
LOS LÍDERES SABEN que no pueden conseguir cosas extraordinarias ellos solos. Alcanzar la grandeza requiere un esfuerzo de equipo, por lo que los líderes invierten en generar confianza y en desarrollar relaciones duraderas. Saben que, a medida que las organizaciones se diversifican y dispersan cada vez más, tanto física como globalmente, las habilidades de colaboración son más importantes que nunca para sortear los conflictos de intereses y las tensiones naturales.

El respeto mutuo es lo que sostiene los esfuerzos extraordinarios de un grupo. Los líderes desarrollan las habilidades y capacidades de sus colaboradores para que cumplan sus compromisos. Crean un clima en el que las personas sienten que controlan sus propias vidas.

Para permitir que otros actúen, se fomenta la colaboración generando confianza y facilitando las relaciones, y se fortalece a los demás aumentando la autodeterminación y desarrollando la competencia.

He aquí ejemplos de los mejores casos personales que hemos recopilado sobre cómo los líderes capacitan a los demás para actuar:

Lo primero que tenía que hacer una gestora de programas de una multinacional tecnológica era aprender a confiar en sus empleados. Quería desarrollar un equipo cohesionado y colaborador, con la confianza como marco. Empezó por crear un entorno en el que la gente se sintiera cómoda haciendo preguntas y cometiendo errores. Habló con cada persona sobre las expectativas mutuas y el progreso en los objetivos clave, les ayudó a desarrollar relaciones de trabajo con otras personas ajenas a su departamento y les dio la propiedad y la responsabilidad de sus proyectos, junto con la información, el apoyo y la formación que necesitarían. A continuación, se aseguró de reconocer su trabajo.
El director de una escuela de bajo rendimiento necesitaba introducir cambios radicales en el plan de estudios para mejorar el rendimiento de los alumnos. Como parte de este importante proyecto, creó un Equipo de Liderazgo Pedagógico formado por líderes docentes respetados y les dio la facultad de determinar el plan de estudios. Para mostrar su apoyo a este equipo, en las reuniones sobre el plan de estudios sólo los profesores se sientan a la mesa de debate. Los administradores se sientan en sillas alrededor del equipo para indicar que están allí para apoyar y no para decidir.
A la directora de información de una empresa global de servicios técnicos, profesionales y de construcción se le encargó la puesta en marcha de un programa mundial de seguridad y liderazgo para la organización de TI -más de 800 personas-. En lugar de dirigir ella misma las sesiones de formación o pedir a alguien del departamento de formación que lo hiciera, pidió a todos los miembros de los dos primeros niveles de la organización de TI que dirigieran al menos un taller. Todos estuvieron de acuerdo en que sacarían tanto provecho de dirigir un taller como cualquiera de los participantes.
Cuando el nuevo comandante de un buque de la Marina estadounidense tomó el mando, la moral era terrible y el rendimiento, el peor del servicio. Sabía que tenía que hacer algo inmediatamente para cambiar la situación. Decidió pasar una hora con cada uno de los 310 marineros hablando de sí mismos y de sus necesidades. Al escucharles y prestarles atención, no sólo logró establecer una buena relación y comprensión, sino que también recogió ideas sobre cómo mejorar el barco que, una vez aplicadas, ahorraron millones de dólares a la Marina.
Una directiva heredó una plantilla muy reducida cuando se hizo cargo de un programa australiano que ayudaba a los líderes locales a crear, gestionar, financiar y dirigir empresas sociales de éxito. Uno de los miembros de su plantilla era muy tímido y tenía verdadero miedo a hablar en público. Se alegraba de repartir las tarjetas identificativas en los actos, pero nada más. Incluso fingía estar enfermo para evitar hablar en público. El director le preguntó: “¿Cómo podemos conseguir que hables en público?”. Entonces, con mucha delicadeza, se lo propuso. Dio una presentación a un grupo pequeño, luego a un grupo un poco más grande, y luego a otro grupo un poco más grande. En menos de un año, se subió a una plataforma para entregar premios empresariales a una gran multitud. Después, dijo: “¡Dios mío, no puedo creer que lo haya hecho!”.
Un ejecutivo estadounidense de servicios financieros fue nombrado director general de una de sus oficinas en el extranjero. Como era de fuera, se le miraba con escepticismo. En lugar de lanzarse a introducir todo tipo de cambios, sus primeros actos consistieron en conocer a la gente: quiénes eran, qué les motivaba, qué cosas les gustaba hacer y qué pensaban que podían conseguir colectivamente. Estos primeros actos de confianza en los “expertos locales” le granjearon rápidamente el respeto y permitieron a todos ellos mejorar significativamente los servicios.
OBJETIVOS
Como resultado de completar las hojas de trabajo de este capítulo, estará mejor capacitado para:

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Establecer relaciones de apoyo con los miembros de su equipo de proyecto
Desarrollar la competencia y la confianza de los miembros del equipo
Desarrollar relaciones de trabajo cooperativas entre los miembros del equipo
Conectar a los miembros del equipo con las personas que necesitan para hacer cosas extraordinarias

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Animar el corazón
HACER QUE OCURRAN COSAS EXTRAORDINARIAS EN LAS ORGANIZACIONES es un trabajo duro. Los líderes alientan el corazón de sus seguidores para llegar hasta el final. Reconocen y recompensan los esfuerzos de las personas en pos de la visión y los valores comunes. Con reconocimientos personalizados -una nota de agradecimiento, una sonrisa y elogios tanto privados como públicos- hacen saber a los miembros de su equipo lo mucho que su trabajo significa para la organización.

Los líderes también se enorgullecen de los logros de sus equipos. Se empeñan en contar a los demás los logros del equipo. Dedican tiempo a celebrar los hitos de forma visible y pública, reforzando el hecho de que las personas logran más juntas que separadas.

Para animar el corazón, se reconocen las contribuciones mostrando aprecio por la excelencia individual, y se celebran los valores y las victorias creando un espíritu de comunidad.

He aquí algunos ejemplos de los mejores casos personales que hemos recopilado sobre cómo los líderes alientan el corazón:

La nueva entrenadora de un equipo de baloncesto de instituto cogió al mismo equipo de chicas que había tenido una temporada perdedora el año anterior y aplicó un enfoque positivo para crear una temporada ganadora al año siguiente. Su método era sencillo. En lugar de señalar siempre los aspectos negativos, empezaba diciendo: “Esto es lo que habéis hecho bien”, y luego: “Aquí tenéis dos o tres cosas que podéis mejorar”. También se esforzaba por decirles a menudo lo mucho que creía que podían ganar, y se aseguraba de que los miembros del equipo se mantuvieran positivos entre sí.
El director regional de una cadena de tiendas minoristas se presentaba en persona para felicitar al personal de una tienda cuando ésta tenía una semana con grandes resultados. En las reuniones trimestrales de gerentes, entregaba premios a los encargados de tienda que habían ido más allá de sus obligaciones. En lugar de basar estos premios únicamente en las cuotas de ventas, encontró formas de recompensar a la gente por ir más allá. Por ejemplo, había premios a los que más habían mejorado, a los más solidarios e incluso a los más valientes. Acompañaba la entrega de los premios con un discurso sobre los logros que esa persona había conseguido en su paso por la empresa.
Una directora de una editorial educativa internacional se dio cuenta de que su equipo se estaba frustrando y desanimando, perdiendo energía y dispuesto a conformarse con la mediocridad. Invitó a todos a su casa a comer pizza y les pidió que trajeran a un familiar o a un amigo. Mientras se zampaban la pizza, recorrió la sala y contó una historia sobre las contribuciones de cada persona del equipo delante de las personas que más les importaban. Al final de la velada, todos estaban entusiasmados con sus logros y ansiosos por llegar victoriosos a la meta.
El Director de Información y el Vicepresidente de una empresa de servicios financieros idearon una forma divertida de poner en marcha una conversión masiva de las tecnologías de la información en más de cuarenta sucursales bancarias. Un equipo itinerante reclutó a empleados de cada banco para que representaran papeles en una obra de teatro diseñada para enseñar a todo el mundo la conversión. Hubo ejecutivos en minifalda, abuelas con pompones y empleados bailando por los pasillos. Con sus risas y su buena voluntad, el equipo hizo más fácil una tarea difícil y el duro trabajo posterior, tanto para ellos como para las personas que aprendían el nuevo sistema.
Al director de una organización sin ánimo de lucro con personal repartido por todo el país se le ocurrió una forma divertida de celebrar los logros de recaudación de fondos de su equipo: una fiesta virtual. Envió globos y cajas de aperitivos con queso, galletas, fruta y bollería a todo el mundo a tiempo para la fiesta, y sugirió que todo el mundo se disfrazara. Durante la fiesta, pidió a los miembros del equipo que compartieran lo más destacado de su proyecto de recaudación de fondos, como el momento más divertido, el momento de mayor orgullo, algo que otro equipo hubiera hecho bien, la mayor sorpresa y la mejor lección que hubieran aprendido.
Durante el ajetreo navideño en una tienda, el propietario quería crear un sentimiento de comunidad que atrajera al personal temporal contratado para la temporada. Instaló un “tablón de anuncios” en la entrada de empleados y, cada vez que quería reconocer un logro de un empleado, escribía una nota de agradecimiento y la colgaba en el tablón. Pronto los empleados empezaron a adjuntar sus propias notas de agradecimiento y celebración.
Un director de ventas celebraba públicamente los logros de los miembros de su equipo. Pero uno de sus vendedores parecía sentirse muy incómodo al ser señalado. Sabía que la persona apreciaba un “gracias” en voz baja, pero quería hacer algo más, así que compró una bonita tarjeta de agradecimiento y escribió a mano una nota que incluía detalles de lo que la persona había hecho para contribuir al éxito del equipo.
OBJETIVOS
Como resultado de completar las hojas de trabajo de este capítulo, será más capaz de:

Reconocer a las personas por su contribución al éxito del proyecto.
Contar historias que reconozcan a las personas y refuercen los valores y normas clave.
Celebrar los logros del equipo
Fomentar el apoyo social informal entre los miembros del equipo.

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Reflexión sobre su Proyecto de Mejor Liderazgo Personal
A LO LARGO DEL CUADERNO DE TRABAJO El Desafío del Liderazgo, usted ha estado aplicando las Cinco Prácticas de Liderazgo Ejemplar® a un proyecto real para convertirlo en otra de sus Mejores Experiencias Personales de Liderazgo. Ahora que el proyecto se ha completado -o se han alcanzado varios hitos significativos- le animamos a que dedique algún tiempo a reflexionar sobre su experiencia. Recuerde que los mejores líderes son los que mejor aprenden. Para crecer como líder, necesita aprender de sus experiencias para poder aplicar esas lecciones a su próximo proyecto.

Las preguntas de este capítulo le guiarán por el proceso de análisis de su propio proyecto. Puede responder a estas preguntas usted solo o reunir a su equipo y responderlas en grupo. O puedes hacer ambas cosas.

Cuando hayas terminado, pregúntate: “¿Qué revelan mis respuestas sobre mis prácticas de liderazgo y sobre cómo puedo ser más eficaz como líder en el futuro?”. Armado con esta nueva conciencia, estará listo para abordar su próxima Experiencia de Liderazgo Personalmente Óptima con una mejor comprensión y apreciación de qué acciones y comportamientos marcan la diferencia.

Este informe tiene una consecuencia aún mayor: es un paso fundamental en el proceso continuo de desarrollo de su liderazgo. Tómese su tiempo ahora para responder a las preguntas que figuran a continuación y coseche los frutos durante el resto de su carrera de liderazgo.

MI MEJOR PROYECTO PERSONAL DE LIDERAZGO
Repase lo que escribió en la hoja de trabajo Mi mejor proyecto personal de liderazgo del capítulo 3. A continuación, responda a las siguientes preguntas:

¿Cómo evaluó su progreso durante el proyecto? ¿Qué criterios utilizó?
¿Quién más, además de usted, evaluó su éxito? ¿Cómo lo midieron?
¿Hasta qué punto cumplisteis tú y tu equipo los objetivos del proyecto?
¿En qué medida cumplió su proyecto el plazo previsto? ¿El presupuesto?
¿Qué aspectos del proyecto resultaron más frustrantes o difíciles? ¿Por qué?
¿Qué le sorprendió a lo largo del proceso? ¿Por qué?
Escribe varios adjetivos que describan cómo te sientes ahora respecto al proyecto (por ejemplo, orgulloso, agotado, realizado, entusiasmado).
¿Cómo se comparan tus sentimientos actuales con los que tenías al principio del proyecto? ¿Qué ha cambiado? ¿A qué se debe el cambio?
En general, ¿qué has aprendido sobre el liderazgo que sea nuevo? ¿Qué has aprendido sobre ti mismo y tus competencias de liderazgo?
Modele el camino
Revise las hojas de trabajo que completó en el Capítulo 4, Modelar el camino, y responda a estas preguntas:

¿Qué valores compartidos fueron los más importantes para guiarle a lo largo del proyecto?
¿Fue fácil o difícil llegar a un consenso sobre los valores? ¿Por qué cree que fue así?
De todos los valores compartidos por el equipo del proyecto, ¿cuáles fueron los dos o tres más importantes? ¿Cómo modeló estos valores?
¿Qué acciones de liderazgo resultaron ser las más significativas para crear una alineación entre los valores declarados y los valores en acción? ¿Qué acciones fueron las más importantes para crear coherencia entre los valores y las acciones? ¿Qué otras medidas podría tomar o repetir para mantener la coherencia entre los valores declarados y los valores en acción?
¿Qué ha aprendido sobre Modelar el camino que pueda aplicar a su próximo proyecto? ¿Qué haría de forma diferente la próxima vez?
Inspirar una visión compartida
Repasa lo que escribiste en las hojas de trabajo del capítulo 5, Inspirar una visión compartida, y responde a estas preguntas:

¿A qué propósito superior ha servido este proyecto?
¿Cómo se compara la realidad de lo que has logrado con lo que habías previsto? ¿En qué difiere? ¿Cómo explica la diferencia?
¿Qué metáfora utilizarías ahora para describir este proyecto?
¿Qué has aprendido sobre Inspirar una visión compartida que puedas aplicar a tu próximo proyecto? ¿Qué harías de forma diferente la próxima vez?
Desafía el proceso
Repasa lo que escribiste en todas las hojas de trabajo del capítulo 6, Desafía el proceso, y responde a estas preguntas:

¿Qué métodos y técnicas innovadores probaste en este proyecto y cómo funcionaron?
¿Qué experimentos has llevado a cabo? ¿Qué aprendiste de esos experimentos?
¿Qué has aprendido acerca de sentirte más cómodo y dispuesto a pensar fuera de la caja?
¿Qué hiciste para ayudar a los miembros de tu equipo a aprender de los fracasos y los errores?
¿De qué manera le ayudó a alcanzar sus objetivos el hecho de dividir su proyecto en pequeñas victorias: acciones incrementales “de una en una”?
¿Qué aprendió sobre el Desafío del Proceso que pueda aplicar a su próximo proyecto? ¿Qué haría de forma diferente la próxima vez?
Permita que otros actúen
Revise lo que escribió en todas las hojas de trabajo del Capítulo 7, Permitir que otros actúen, y responda a estas preguntas:

¿Qué acciones de capacitación tuvieron más éxito? ¿Por qué?
¿Las personas de su equipo pudieron obtener la información y los recursos que necesitaban? ¿Qué acciones emprendió para facilitar ese proceso?
Escribe algunos ejemplos concretos de cuándo cediste poder. ¿Qué efecto tuvo esto en sus electores? ¿En ti?
¿Qué hizo para que sus electores se sintieran poderosos? ¿Fue esta tarea más fácil o más difícil de lo que esperabas? ¿Por qué?
¿Qué aprendiste sobre Cómo hacer que los demás actúen que puedas aplicar a tu próximo proyecto? ¿Qué harías diferente la próxima vez?
Animar el corazón
Repasa lo que escribiste en todas las hojas de trabajo del capítulo 8, Animar el corazón, y responde a estas preguntas:

¿Qué forma o formas de reconocimiento tuvieron la influencia más positiva? ¿Por qué?
¿Qué efectos tuvieron el reconocimiento y la celebración en tu equipo?
¿Qué medios creativos utilizó para reconocer a las personas?
¿Cuál ha sido la celebración de equipo más exitosa? ¿Por qué fue eficaz?
¿Qué aprendiste sobre “Alentar el corazón” que puedas aplicar a tu próximo proyecto? ¿Qué harías diferente la próxima vez?
ATAR TODOS LOS CABOS
Por último, ha llegado el momento de hacer algunas reflexiones más amplias sobre lo que ha aprendido al utilizar el Cuaderno de Trabajo del Desafío del Liderazgo para completar su Proyecto Personal de Mejor Liderazgo.

De todas las acciones de liderazgo que llevó a cabo, ¿cuáles cree que fueron las tres o cinco que más influyeron en el éxito del proyecto?
¿Qué se aseguraría de seguir haciendo en su próximo proyecto?
¿Cuáles son las cinco cosas más importantes que has aprendido sobre ti mismo como líder?
¿Qué cinco cosas aprendió sobre los miembros de su equipo que ayudaron o dificultaron el éxito del proyecto?
¿Qué práctica fue la más fácil de aplicar? ¿La más difícil? ¿Por qué?
¿Cuáles crees que son tus puntos fuertes como líder?
¿En qué aspectos necesita mejorar sus dotes de liderazgo?
Además de pedir a los demás que completen este cuaderno por sí mismos, ¿cómo puedes transmitir tus lecciones de liderazgo, especialmente a aquellos a los que podrías entrenar o que podrían ser candidatos a puestos de liderazgo en un futuro próximo?

▷ Esperamos que haya sido de utilidad. Si conoces a alguien que pueda estar interesado en este tema, por favor comparte con él/ella este contenido. Es la mejor forma de ayudar al Proyecto Lawi.