Gobierno de las Empresas Familiares

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs]

Gobierno de las Empresas Familiares: Desafíos

He aquí un pequeño y desagradable secreto sobre el gobierno corporativo en las empresas familiares: nadie renuncia por principio, incluso cuando el uso de esta ‘opción nuclear’ es claramente requerido por los hechos de la situación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).
Durante prácticamente toda mi carrera como asesor de empresas familiares, me he esforzado por persuadir a mis clientes de que la incorporación de directores independientes de la dirección a su consejo de administración (o junta directiva) o la creación de un consejo de asesores (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “assessors” en derecho anglo-sajón, en inglés) no fiduciarios aumentaría su competitividad y mejoraría sus resultados. La mayoría de ellos han estado de acuerdo, eventualmente. He participado como arquitecto de gobierno, director independiente, fideicomisario independiente o miembro del consejo de asesores (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “assessors” en derecho anglo-sajón, en inglés) en más de 75 órganos de gobierno de empresas familiares, tanto públicas como privadas.Si, Pero: Pero en 35 años de asesorar a empresas familiares y a los accionistas familiares que las controlan, he presenciado la renuncia por principio solo una vez.

Algunas situaciones exponen el punto débil oculto del gobierno corporativo en las empresas familiares: que la lealtad a la familia que controla puede erosionar y eventualmente (finalmente) socavar el compromiso de un director independiente con su sentido de la urgencia de adoptar una posición disidente sobre una cuestión de principios. Hay por lo menos tres excepciones a la regla de que el gobierno corporativo independiente se correlaciona positivamente con un mejor desempeño de una empresa familiar. Estas excepciones incluyen por lo menos los siguientes tres escenarios.

Cuando los propietarios/administradores están llevando a la empresa familiar al desastre

Los asesores (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “assessors” en derecho anglo-sajón, en inglés) empresariales de las empresas controladas por la familia a menudo carecen de los conocimientos teóricos y/o de la formación en materia de combate de los profesionales clínicamente capacitados cuando se trata de comprender el poder de los sistemas familiares en general y de los sistemas patriarcales en particular. Rara vez ocurre -incluso a los directores independientes endurecidos por la batalla- qué parte de su propia historia psicológica les lleva a aceptar un papel de gobierno en una empresa controlada por la familia bajo el liderazgo (véase también carisma) activo de un miembro de la familia fundadora.Entre las Líneas En términos generales, estas voces independientes de gobierno aportan tanto experiencia como una ventana al mundo de los negocios fuera de las empresas insulares, aunque exitosas, controladas por la familia.Si, Pero: Pero he visto con demasiada frecuencia que tal independencia personal en un director no familiar no se compara con la aplicación asidua de las habilidades de relación interpersonal de un líder de empresa familiar. Y si el director general de la empresa familiar aplica su formidable energía en la búsqueda de estrategias u objetivos mal concebidos, la probabilidad de engañar a directores que de otro modo serían independientes para que guarden silencio, o incluso para que lleguen a un acuerdo cómplice, es real y perceptible.

Cuando el proceso de gobierno se convierte en una danza ritual

En muchas empresas el gobierno corporativo se construye como un pueblo de Potemkin – todo fachada y nada de sustancia. Una vez fui elegido para formar parte del consejo de administración (o junta directiva) de una empresa de este tipo como parte de la solución de un litigio entre hermanos accionistas. Era una empresa con ingresos anuales superiores a los 1.000 millones de dólares y la apariencia de una gobernanza corporativa eficaz. Las reuniones de la junta directiva eran debidamente notificadas y convocadas como un reloj trimestralmente.

Pormenores

Las agendas eran extensas y el tiempo de las reuniones del consejo y de los comités se consumía con numerosas y muy detalladas presentaciones sobre los resultados operativos del último trimestre. Los votos fueron siempre casi unánimes. Todo lo que faltaba era el debate. Ni siquiera la apariencia de una discusión robusta fue tolerada por el director ejecutivo. Estas reuniones de la junta eran todas de forma y carecían de sustancia porque el director general de larga data no podía soportar ni siquiera el debate más tibio en un entorno en el que él y sus aliados en la junta tenían garantizado que prevalecerían en cada votación.

Cuando los valores familiares se mezclan con el narcisismo del CEO

Lamentablemente, a veces la adhesión a los valores familiares o la lealtad a la propia familia es invocada sin sinceridad por un miembro de la familia que dirige una empresa familiar con el fin de obtener apoyo para el statu quo y/o la oposición a una nueva política empresarial que él o ella desprecia. Cuando tales apelaciones pueblerinas abruman el coraje de la gerencia para tomar decisiones difíciles, tanto el tejido familiar como los planes mejor trazados de la empresa pueden desbaratarse. Cuando los directores y asesores (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “assessors” en derecho anglo-sajón, en inglés) caen en esta estratagema, prevalece la gestión manipuladora y la solidaridad familiar se desperdicia al servicio del ego de un miembro de la familia.

Cada una de estas tres excepciones al gobierno corporativo efectivo e independiente descansa en el comportamiento colectivo de los directores y/o asesores (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “assessors” en derecho anglo-sajón, en inglés) independientes que yo llamo la ‘conspiración de abdicación’. Al igual que la “conspiración de sucesión” dilucidada por Ivan Lansberg hace décadas en su clásico ensayo de Family Business Review, la conspiración de abdicación es implícita, no explícita; impulsada por juicios y decisiones que son concurrentes, pero no articuladas; y normalmente motivados por miedos profundamente arraigados, pero a menudo infundados, sobre la empresa, la familia que la controla y el liderazgo (véase también carisma) de todo el sistema familia-empresa. Afortunadamente, hay varias curas para este mal.

Transparencia

Como dijo una vez el juez Brandeis, “la luz del sol es el mejor desinfectante”. La divulgación periódica y exhaustiva de las cuestiones importantes, empezando por la divulgación y el análisis financieros, debería convertirse en la piedra angular de la cultura de gobierno de toda empresa familiar controlada. Al igual que todas las normas culturales, la transparencia tarda en arraigarse en las reuniones del consejo de administración. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Si, Pero: Pero cualquier director que preste atención puede verla venir.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Un debate sólido de los asuntos empresariales

Después de la divulgación viene el debate.

Informaciones

Los directores independientes pueden crear una cultura de debate sólido. Y deben esforzarse por hacerlo sin estar limitados por el temor a la resistencia de la dirección o de la familia. El debate vigoroso y civil no tiene por qué ser sacrificado en el altar del respeto a la familia. Las familias que controlan empresas importantes pueden no favorecer el debate abierto porque no forma parte de la cultura de la familia fundadora y, por lo tanto, es un comportamiento desconocido para ellas.Si, Pero: Pero eso no significa que dicho debate no pueda convertirse en un comportamiento empresarial aprendido.Entre las Líneas En este ámbito, los directores independientes tienen el deber de enseñar y los grupos de control familiar tienen el deber de aprender. Por lo general, aunque son reticentes, estas familias son lo suficientemente fuertes como para dominar las buenas habilidades de debate.

Renuncia

Pero hay momentos en que incluso los directores más hábiles y asiduos no pueden iniciar conductas de gobierno como la transparencia y el debate enérgico. Y cuando un director se da cuenta de estos fallos sistemáticos de gobierno y discierne estrategias miopes o un liderazgo (véase también carisma) sin principios, es hora de irse.

Detalles

Los asesores (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “assessors” en derecho anglo-sajón, en inglés) aconsejan – al igual que los directores, cuando la familia controla los votos de la junta – y los propietarios deciden.

Una Conclusión

Por lo tanto, cuando la única herramienta de un director independiente es la renuncia y los hechos justifican su uso, los directores y asesores (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “assessors” en derecho anglo-sajón, en inglés) no deben temer apretar el gatillo.Entre las Líneas En mi experiencia, la dimisión puede resultar una intervención sorprendentemente poderosa, aunque rara vez se utilice.

Revisor: Lawrence

▷ Esperamos que haya sido de utilidad. Si conoces a alguien que pueda estar interesado en este tema, por favor comparte con él/ella este contenido. Es la mejor forma de ayudar al Proyecto Lawi.