Importancia del Precio para Abogados y otros Profesionales

Este elemento es una profundización de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] Cada dos años, Simon-Kucher & Partners realiza la encuesta de precios más grande del mundo. Lo que han encontrado es que el 72 por ciento de los nuevos productos introducidos, al menos desde el 2010, han fracasado.

La tasa de fracaso es tan alta, en parte, porque los factores que conducen a la innovación están bajo presión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La investigación y el desarrollo tradicionales son cada vez más caros y la innovación disruptiva proviene de empresas más pequeñas y ágiles. Al mismo tiempo, la tasa de innovación se está acelerando en todo el mundo, y los países asiáticos están aumentando rápidamente su participación en el gasto mundial (o global) en I + D.

Las formas en que las empresas fracasan cuando se trata de monetizar la innovación

En Monetizing Innovation, sus autores querían analizar cómo estos factores se atribuyen a la falla del nuevo producto, y encontrar soluciones para evitar estas tasas de falla alarmantes. La buena noticia es que solo encontraron cuatro formas para que los esfuerzos de innovación fracasen.

Al agrupar demasiadas funciones en un solo producto, se crea un producto que no resuena por completo con los clientes y que a menudo es demasiado caro. Llaman a esta característica con el nombre de “shock.”

Una minivaloración, en este contexto, es una innovación que, a pesar de ser el producto adecuado para el mercado correcto, tiene un precio demasiado bajo para alcanzar su potencial de ingresos completo.

También hay gemas ocultas, o posibles productos de gran éxito que nunca se llevan al mercado de manera adecuada, generalmente porque están fuera del negocio principal de la empresa.

Finalmente, cuando las empresas traen al mercado una innovación que los clientes no quieren, lo llaman un “no-muerto.”

Los innovadores, pensadores y creadores contrarios más perspicaces de una organización, necesitan mucho tiempo y espacio para generar ideas brillantes. Inventar grandes conceptos de productos nuevos y audaces es un proceso enérgico que no debe interrumpirse y, por supuesto, no debe ser afectado por los “contadores de frijoles” de la empresa que solicitan una verificación de precios. O eso dice la teoría. Es la mentalidad predominante sobre el desarrollo de productos; la monetización de una nueva oferta se percibe como un trabajo sucio y perjudicial.

Sería fácil para nosotros decir que el problema es que las empresas esperan hasta el último momento en su proceso de desarrollo de productos para pensar en la monetización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). De hecho, eso es exactamente lo que sucedió en la mayoría de los miles de fallas de nuevos productos o servicios que hemos visto en las últimas tres décadas. Pero, ¿por qué es tan frecuente el precio de último momento?.

La razón es la mentalidad o paradigma (modelo, patrón o marco conceptual, o teoría que sirve de modelo a seguir para resolver alguna situación determinada) reinante sobre la monetización y el desarrollo de productos.Entre las Líneas En esa mentalidad, el trabajo de monetizar una nueva oferta a menudo se ve como desagradable, sucio y perjudicial para la verdadera innovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). De acuerdo con este sentimiento, soñar con grandes conceptos de productos nuevos y audaces no debe verse afectado al solicitar una verificación de precios.

Pero profundiza y encontrarás, según el libro, que es una mentalidad enraizada en mitos y conceptos erróneos.

• Mito # 1: Si simplemente construye un gran producto nuevo, los clientes pagarán un valor razonable por él.
• Mito # 2: El nuevo producto o servicio debe ser controlado completamente por el equipo de innovación que trabaja de manera aislada. ¿Perspectivas de los clientes? Muchas empresas creen, como lo hizo Henry Ford, que los clientes realmente no saben lo que quieren, por lo que preguntarles es un ejercicio inútil. Desarrollar un producto robusto primero y dejar la monetización al final del proceso tiene sentido para estos ejecutivos. Después de todo, ellos son los expertos; conocen las necesidades de sus clientes así como (o mejor dicho)
  que) los propios clientes.

  Otros Elementos

  Además, los innovadores escuchan suficientes voces negativas en sus propias cabezas. Arrojar agua fría sobre ideas calientes resultará en compromisos feos, o peor aún, aniquilará las grandes ideas al enojar a los genios que construyen la próxima cosa nueva. O eso dice el pensamiento.

• Mito # 3:: La alta tasa de fracaso de la innovación es normal e incluso necesaria.
• Mito # 4: Los clientes deben experimentar un nuevo producto antes de poder decir cuánto pagarán por él. Las firmas creen que desafía la ley de la naturaleza determinar cuánto estarían dispuestos a pagar los clientes por la innovación antes de que la innovación sea completa. ¿Cómo podrían los clientes saber lo que están dispuestos a pagar por algo hasta que lo vean?
• Mito # 5: Hasta que la empresa sepa exactamente lo que está construyendo, no puede evaluar su valor. Especialmente si el negocio está operando en un entorno de costo-más (donde aplica un margen de beneficio porcentual a los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de fabricación y envío de un producto para llegar a un precio), debe comprender todos los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) que incurrirán en el producto antes de decidir qué cobrar a los clientes.

Las formas en que las empresas pueden evitar el fracaso

En el libro, resumen algunas ideas para evitar fallas de monetización en nueve reglas para el éxito de la innovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Y, en buena parte, estas reglas son contrarias a lo que la mayoría de los ejecutivos han aprendido sobre el desarrollo de productos:

• Tenga la “disposición a pagar”, hable con los clientes al principio del proceso de desarrollo del producto para saber si está creando algo que los clientes pagarán.
• No fuerce una solución única para todos. Cree segmentos basados ​​en las diferencias en la disposición de sus clientes a pagar por un nuevo producto.
• La configuración y el agrupamiento de productos es más ciencia que arte.
• Elija el precio correcto y el modelo de ingresos. Cómo cobrar es a menudo más importante que cuánto cobra.
• Desarrolle su estrategia de precios. Mire unos pasos adelante para maximizar las ganancias a corto y largo plazo.
• Haga un borrador de su caso de negocios utilizando los datos de disposición al pago de los clientes y establezca vínculos entre precio, valor, volumen y costo. Sin esto, su caso de negocios le dirá solo lo que quiere escuchar, que puede estar muy lejos de las realidades del mercado.
• Comunique el valor de su oferta de forma clara y convincente; de lo contrario no conseguirás que los clientes paguen en su totalidad.
• Comprenda los aspectos irracionales de sus clientes, ya sea que venda a otras empresas o consumidores, pues sus clientes son personas.
• Mantenga su integridad de precios. Control de descuento apretado. Si la demanda de su nuevo producto está por debajo de las expectativas, solo utilice los recortes de precios como último recurso, una vez que se hayan agotado todas las demás medidas.

Ejemplos de éxito y de fracaso

Un ejemplo que los autores mencionaron en un artículo de Harvard Business Review es el fabricante taiwanés de computadoras Asus.Entre las Líneas En 2008, la compañía llegó al mercado con una computadora a un precio incluso más bajo que sus ofertas de bajo precio tradicional con un precio de 299 €. Los consumidores acudieron a ella y casi se agotaron en pocos días en países como Alemania y Francia. Asus tenía un precio bajo para ganar rápidamente participación de mercado, pero no tenía la oferta cuando la demanda superaba con creces sus proyecciones.

Por otro lado tenemos a Porsche y su introducción del Cayenne. El equipo de productos Cayenne de Porsche realizó una minuciosa investigación para confirmar que los clientes pagarían más por un SUV Porsche que por vehículos similares fabricados por otras compañías. Antes de comenzar el diseño del producto, Porsche encuestó a los clientes objetivo en cada una de las características que posiblemente pudiera tener el automóvil, y evaluó su disposición a pagar por esas características. Si los clientes los valoraban y estaban dispuestos a pagar por ellos, estaban dentro. Si no, los ingenieros de Porsche no podían convencer al usuario final.

Cuando el Cayenne llegó al mercado en 2003, fue un éxito instantáneo. Para 2015, generó alrededor de la mitad del beneficio total de Porsche.

Proceso y forma de cobrar

El factor número uno de éxito es la participación de nivel C. Tener líderes senior participando en discusiones de precios es una necesidad. No necesitan ser parte de cada discusión, pero los CEOs sí necesitan hacer que los precios y el desarrollo de nuevos productos sean su prioridad.

En el libro se dice que “cómo cobrar por el producto es mucho más importante que el precio en sí mismo”.

Detalles

Los autors identificaron cinco estrategias de monetización que creen deben ser consideradas. Por ejemplo, ¿será una suscripción o una transacción? ¿Será empaquetado con algo más?

En el Modelo de suscripción, el cliente proporciona pagos periódicos y automáticos para la entrega continua de (o el acceso a) la oferta de una empresa.

Con los precios dinámicos, el precio de un producto fluctúa en función de factores como la temporada, la hora del día, las condiciones climáticas u otras consideraciones que podrían afectar la disposición a pagar, la demanda y la oferta.

Las subastas de precios basados ​​en el mercado establecen precios basados ​​en la competencia por bienes o servicios.

Muchas compañías han tenido éxito al fijar las transacciones de precios según las medidas de Pay As You Go. A menudo, estas métricas alternativas están más cerca del valor del producto y de los beneficios para el cliente.

Con el modelo de precios de Freemium, una empresa ofrece dos o más niveles de precios para sus productos y servicios, uno de los cuales es gratuito. El objetivo de un modelo de monetización de freemium es atraer una gran base de clientes a la versión gratuita y luego convertir un porcentaje significativo a suscripciones pagadas.

Firmas nuevas

Solo hay tres estrategias de fijación de precios que deben seguir las empresas nuevas: maximización, penetración y skimming.

Las empresas nuevas deben buscar la maximización a corto plazo (véase más detalles en esta plataforma general) cuando no hay diferencias claras en la disposición a pagar de los segmentos de clientes y cuando los precios óptimos a corto y largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) son iguales.

Se utiliza una estrategia de penetración de abajo hacia arriba para ganar una cuota de mercado dominante. El precio del producto es bajo para minimizar la fricción de la adopción, crecer rápidamente y luego subir de mercado después de desarrollar una amplia adopción.

Comenzando con un precio alto y ampliando sistemáticamente la oferta de productos, o el skimming, se dirige a una mayor cantidad de clientes a precios más bajos. Apple vende los últimos iPhones a los precios más altos, y vuelve a empaquetar los modelos más antiguos a precios más bajos para abordar diferentes segmentos de clientes.

Steve Jobs fue tanto un genio del producto como un genio de los precios. Él no ganó crédito por su genialidad en cuanto a política de precios.Si, Pero: Pero fue mediante el emparejamiento de las dos habilidades que llevó a Apple a ganancias récord trimestre tras trimestre.

…
Las probabilidades están en contra de nuevos productos o servicios. Entre el 65% y el 75% no alcanzan sus metas de ingresos o ganancias, según la investigación que analice. Hemos diagnosticado miles de fallas de productos en los últimos 30 años y hemos encontrado patrones recurrentes. A menudo, los productos nuevos están diseñados en exceso con demasiadas funciones, generalmente a un precio demasiado alto. Algunos productos son realmente innovadores, pero permanecen encerrados demasiado tiempo en I + D y luego se lanzan al mercado cuando ya no son únicos. Otros productos fallidos responden a una pregunta que a nadie le importa o son la respuesta incorrecta a la pregunta correcta: Google Glass o el transportador personal Segway, por ejemplo.

Pero una falla de la innovación es particularmente insidiosa porque no implica un fracaso absoluto; de hecho, estos lanzamientos de productos realmente funcionan bien en el mercado.Si, Pero: Pero no lo hacen tan bien como podrían, dejando grandes ganancias y ganancias en la mesa.

Denominamos a estos lanzamientos de productos “minivaciones” y son el resultado de desarrolladores de productos que no se dan cuenta de cuánto valor ofrecerían sus ofertas a los clientes. Luego subestiman groseramente la cantidad que los clientes estarían dispuestos a pagar por ellos y cobran precios muy por debajo de lo que podrían haber cobrado.

El problema con productos tremendamente exitosos.
Cuatro ejemplos en industrias muy diferentes ayudan a ilustrar los escollos de las minivaciones. También muestran cómo determinar la disposición a pagar de los clientes antes de establecer un nuevo precio de producto puede ayudar a las compañías a garantizar que capturen el valor total de su nueva oferta.

El conjunto de juguetes que se agotó en ningún momento. La mayoría de los padres han oído hablar de Playmobil. ¿Cómo podrían no tener? Cerca de 3 mil millones de sus coloridos juguetes de plástico, personas y animales, han poblado las salas de juegos y los cofres de juguetes para niños desde 1974. El producto, propiedad del Grupo Brandstatter de Alemania, generó el 90% de las ventas de $ 696 millones de la firma el año pasado. Los juguetes de Playmobil se han convertido en un elemento básico para los niños pequeños.

Pero en 2003, la compañía no se dio cuenta del gran éxito que estaba a punto de tener con el set de juegos del Arca de Noé. Playmobil lanzó el bote de plástico y los coloridos animales en septiembre de ese año, y el juego se agotó en dos meses. Después de eso, puedes comprarlos en eBay, pero por un 33% más que el precio original. Playmobil valoró su juego demasiado bajo, lo que permitió a los clientes ganar dinero con él en el mercado de reventa.

El lujoso SUV que estableció un récord de pre-venta. Otro detalle notable fue el SUV de lujo Q7 de Audi, lanzado en 2006 por € 55,000.Entre las Líneas En ese momento, los precios de la gasolina estaban subiendo y las ventas de grandes SUV habían disminuido. Eso probablemente hizo a Audi un poco demasiado conservador. Audi predijo la venta de 70.000 unidades.

Sin embargo, la demanda mundial (o global) de primer año resultó ser un 14% superior a las proyecciones; La demanda de Audi resultó ser de 80,000 Q7. Un análisis de la curva de oferta y demanda y la elasticidad del precio sugiere que dado que Audi tenía una producción fija de 70,000 unidades, podría haber tasado el SUV en € 58,000, lo que habría generado un adicional de € 210 millones.Entre las Líneas En ese momento, la compañía dijo que el Q7 tenía la mayor pre-venta de cualquier vehículo Audi. ¿Podría Audi haber capturado una parte de los 210 millones de euros? Definitivamente.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

La firma de electrónica que subestimó considerablemente un nuevo componente. Hace unos años, un fabricante de componentes electrónicos con sede en Silicon Valley desarrolló un producto que se convertiría en un gran avance en su categoría. Uno de los principales clientes de la empresa, un gran fabricante de productos electrónicos de consumo, dijo que usaría el componente en una próxima línea de productos premium. El grupo de ventas de la firma de componentes estaba emocionado, dado que la compañía estaba valorando el producto en un 40% más que el componente anterior (85 centavos vs. 60 centavos). La compañía de componentes obtuvo su precio de 85 centavos utilizando su método tradicional de fijación de precios, que consiste en calcular su costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) y ponerle un margen encima.

Pero el fabricante de componentes no hizo la pregunta reveladora que todas las empresas deben plantearse cuando desarrollan nuevos productos: ¿Qué valor aporta esto a nuestro cliente (y a los clientes de nuestros clientes), y qué parte de ese valor podemos tomar por nosotros mismos? Después de llevar su nuevo producto al mercado, el fabricante de componentes encargó una evaluación de su proceso de desarrollo de productos. Se sorprendió por los hallazgos: el nuevo componente permitió a su gran cliente de fabricación de productos electrónicos de consumo cobrar una prima de $ 50 por el dispositivo, una prima en gran parte debido a la funcionalidad del componente innovador.

De hecho, el análisis también encontró que la empresa del componente podría haber cobrado $ 5 por unidad por su componente, casi seis veces lo que realmente cobraba.

La computadora portátil que voló de los estantes. Fundada en 1998, el fabricante taiwanés de computadoras Asus se ha convertido en una compañía de $ 12 mil millones y en el cuarto fabricante de computadoras más grande del mundo.Entre las Líneas En 2008, la compañía llegó al mercado con una computadora, la Eee PC, que tenía un precio aún más bajo que sus ofertas tradicionalmente de bajo precio. El dispositivo mini-portátil tenía un precio de € 299.

Los consumidores acudieron a ella; El producto se agotó casi en unos días en países como Alemania y Francia. Los minoristas dijeron que la demanda superó la oferta en un 900%. Asus no pudo construirlos lo suficientemente rápido.

La compañía podría haber tasado su Eee PC mucho más alto y servir a un mercado que estaba dispuesto a pagar más de 299 €, y luego bajó el precio para ir tras el mercado masivo, después de aumentar la fabricación (algo que denominamos una estrategia clásica de adelgazamiento).).

Indicaciones

En cambio, Asus tenía un precio bajo para ganar rápidamente participación de mercado, pero no tenía la oferta cuando la demanda superaba con creces sus proyecciones.

Esa es una receta para perderse una innovación con un enorme potencial de ganancias.

¿Estás cobrando lo suficiente?
Hay varias señales que pueden decirle a las empresas que no están valorando lo suficientemente agresivamente un producto nuevo. Una es una fuerza de ventas que cumple fácilmente sus objetivos con el producto. Otra es observar a los socios de canal que obtienen grandes márgenes al vender su producto. Un tercero (especialmente en los círculos B2B) es tener muy pocos clientes que pidan a los vendedores que amplíen las discusiones sobre su compra a niveles más altos en su empresa porque no están satisfechos con su precio.

Pero, por supuesto, debes evitar tales minivaciones en primer lugar. ¿Cómo lo haces? El paso más importante es tener discusiones en profundidad sobre la disposición a pagar con los clientes objetivo mucho antes de que el equipo de desarrollo del producto comience a elaborar los planes de ingeniería. Estas conversaciones deben tener lugar mucho antes de que su empresa comprometa cualquier recurso de producción para crear una nueva oferta.Entre las Líneas En sus conversaciones con los clientes, usted determina exactamente qué características los excitan, si están dispuestos a pagar por ellos y cuánto.

Te sorprendería lo raro que son las conversaciones con clientes específicos en la mayoría de las empresas. Una encuesta que realizamos en 2014 encontró que el 80% de 1,600 compañías en más de 40 países no tuvieron tales conversaciones con los clientes antes de llevar un nuevo producto al mercado. Esencialmente, estas empresas simplemente desarrollan un producto, lo preparan para ir al mercado y le dan una bofetada al final del proceso, sin entender si los clientes valoran y están dispuestos a pagar por el producto. Estas compañías esperan monetizar sus innovaciones antes de llevarlas al mercado, pero no tienen evidencia real de que lo harán.

Esa es una receta para el fracaso. Preguntar a los clientes desde el principio en el desarrollo del producto acerca de qué tan dispuestos están a pagar por su invención contribuirá en gran medida a evitar las minivaciones, y a reducir la tasa de fracaso de nuevos productos en todos los ámbitos.

Autor: Williams

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