Modelo de Negocio de Aldi

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Historia

Todo comenzó con una familia ahorradora

La obsesión de Aldi por la frugalidad viene de sus primeros dueños: los hermanos Theo y Karl Albrecht, que se hicieron cargo del negocio familiar de comestibles en Essen, Alemania, después de la Segunda Guerra Mundial. Por necesidad, las primeras tiendas solo tenían un puñado de artículos, pero los hermanos planearon expandir la selección a medida que el negocio crecía. Con el tiempo, sin embargo, reconocieron que podían tener éxito vendiendo una estrecha gama de productos básicos. “Si no queríamos ofrecer a los clientes una amplia gama de productos, entonces teníamos que ofrecerles al menos alguna otra ventaja. A partir de ese momento, vendimos nuestros productos, por decididamente menos”, dijo Karl en 1953, según un libro del ex gerente de Aldi, Dieter Brandes.

Theo insistía tanto en mantener los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) bajos que era conocido por tomar notas en ambos lados de un papel y por apagar las luces de las tiendas durante el día.

Pormenores

Los hermanos se propusieron mantener la estética (lo artístico, o lo relacionado con el arte o la belleza) de las tiendas al mínimo. “No hay decoraciones en las tiendas”, dijo Karl en 1953. “Todos nuestros esfuerzos promocionales se ponen en los precios de descuento.”

En 1961, los hermanos dividieron el negocio en dos, al parecer por una disputa sobre la venta de cigarrillos en las tiendas. Karl tomó el sur de Alemania, y Theo dirigió el norte. Hasta el día de hoy, Aldi Süd y Aldi Nord siguen siendo compañías separadas, con la línea divisoria entre ambas en Alemania conocida como “Aldi Ecuador”.

Aldi Süd es la compañía que se está expandiendo rápidamente ahora en los Estados Unidos, así como en toda Europa. Aldi Nord también tiene una presencia estadounidense a través de Trader Joe’s, que adquirió en 1979, pero su crecimiento es menos ambicioso que el de su primo. Trader Joe’s tenía 484 tiendas en Estados Unidos a finales de 2018.

Los hermanos Albrecht fallecieron en la última década. Ahora, las dos cadenas operan en 18 países, consiguiendo un estimado de 98 mil millones de dólares en ventas combinadas el año pasado, según Deloitte. Esos ingresos hacen de las empresas de Aldi no solo una de las mayores tiendas de comestibles, sino también el octavo mayor minorista del mundo.

Informaciones

Los dos Aldis combinados son ahora más grandes que CVS o Tesco, y solo unos pocos escalones por debajo de Amazon, Home Depot y Walgreens Boots Alliance.

El rápido crecimiento de Aldi Süd en los Estados Unidos imita su más amplia expansión internacional en lugares como Irlanda, Hungría, Suiza, Australia e incluso China. La compañía también ha crecido rápidamente en el Reino Unido, donde muchos tenderos locales ignoraron a Aldi hasta que fue demasiado tarde (ver más abajo).

Los Hermanos Albrecht

Karl Albrecht, que era famoso por su secretismo, solo habló públicamente sobre el modelo de negocios de Aldi en una ocasión – en 1953. Sus principios fundamentales, dijo, eran “una estrecha gama de productos y un precio bajo, [que] no se pueden separar” (pondere más sobre todos estos aspectos en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Fue una estrategia que su madre, Anna, había seguido cuando abrió una pequeña tienda de comestibles en 1913 en Essen, en Alemania occidental, después de que su marido desarrollara un enfisema trabajando en las minas de carbón. Karl y Theo, que nacieron a principios de los años 20, ayudaron en la tienda antes de ser reclutados en el ejército cuando estalló la segunda guerra mundial. Karl fue herido en el frente oriental y más tarde capturado. Theo luchó en el Afrika Korps de Rommel antes de ser hecho prisionero en Italia en 1945.

Después de la guerra, los hermanos volvieron a Essen para encontrar la ciudad devastada por los bombardeos aliados pero la tienda de comestibles intacta. Se hicieron cargo del negocio, expandiéndolo a una red de pequeñas tiendas. Al carecer de capital, solo disponían de una pequeña gama de productos básicos, como pasta y jabón, planeando ampliar la oferta más tarde.Si, Pero: Pero pronto se dieron cuenta de que ofrecer una selección limitada de productos baratos y de venta rápida mantenía sus costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) bajos y el flujo de efectivo, que podían utilizar para invertir en nuevas tiendas. Como el ex ejecutivo de Aldi Dieter Brandes y su hijo Nils escribieron en “Bare Essentials”, su libro sobre la compañía: “Básicamente, un modelo de negocio completamente nuevo fue creado en la línea de un descubrimiento en las ciencias naturales: por accidente.”

Los alemanes, forzados a la frugalidad durante la guerra, se mantenían ahorrativos, y hacían cola fuera de las tiendas de Albrecht antes del horario de apertura los fines de semana. La popularidad de la cadena creció aún más cuando los hermanos decidieron adoptar el modelo establecido en los EE.UU. por el tendero de Memphis, Piggly Wiggly (y sus imitadores, Hoggly Woggly, Helpy Selfy y Handy Andy), lanzando la primera tienda de autoservicio de Alemania a mediados de la década de 1950.Entre las Líneas En lugar de que los empleados cumplimentaran los pedidos desde detrás de un mostrador, los clientes podían recoger la mercancía por sí mismos, acelerando el proceso de compra.

Aunque eran cercanos, los Albrechts eran independientes y no estaban de acuerdo en todo. Theo quería abastecerse de cigarrillos, por ejemplo, pero Karl pensó que atraería a los ladrones de tiendas. Y así, en 1961, cuando tenían 300 tiendas, eligieron dividir Aldi, abreviatura de Albrecht Discount, en dos partes. El “ecuador de Aldi” atravesaba Essen, con Theo tomando la parte de Alemania al norte y Karl al sur. Aldi Norte y Aldi Sur compartían toda la información, excepto los beneficios, y llevaban a cabo algunas negociaciones con los proveedores conjuntamente, pero por lo demás se llevaban a cabo por separado, con sus tiendas que tenían diferentes gamas de productos y pisos de diferentes colores – uno amarillo y otro gris.

Los hermanos siempre habían mantenido un perfil bajo, pero el éxito de su negocio no pasó desapercibido.Entre las Líneas En diciembre de 1971, mientras se preparaba para volver a casa del trabajo, Theo fue secuestrado a punta de pistola. Sus secuestradores eran una pareja poco probable: un ladrón convicto apodado Diamante Paul y su abogado, que tenía deudas de juego. Al principio no estaban seguros de que el hombre de aspecto normal con el traje inadecuado fuera realmente su objetivo, y exigieron ver los documentos de identificación de Theo.

Pormenores

Los hombres lo mantuvieron escondido en un armario en Dusseldorf durante 17 días, durante los cuales Theo regateó su rescate de 7 millones de marcos (1,5 millones de libras en ese momento), durante muchos años el rescate más alto pagado en Alemania. El dinero fue entregado por un obispo mediador de Essen, con Karl contribuyendo con la mitad.

Diamond Paul y el abogado fueron pronto atrapados, declarados culpables y sentenciados a ocho años y medio de prisión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Sólo se recuperó la mitad del dinero. Theo intentó más tarde, sin éxito, que el rescate se considerara como un gasto empresarial a efectos fiscales.

Después de la cobertura mediática de su liberación, nunca permitió que le fotografiaran de nuevo. Viajó a su oficina en un coche blindado por una ruta diferente cada día, y cuando se registraba en un hotel, se aseguraba de la mejor ruta de escape antes de ir a su habitación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Si, Pero: Pero Theo siguió trabajando muchas horas en la oficina, manejando hasta los más pequeños detalles en su búsqueda por ahorrar dinero. Usaba los lápices hasta el fondo y apagaba la luz al entrar en la oficina si consideraba que su personal podía ver bien sin ella. Una vez le dijo a su junta que mirara el grosor del papel usado para las fotocopias. Los consultores externos y las entrevistas con los medios de comunicación estaban prohibidas, consideradas como gastos innecesarios o distracciones. El ascetismo era una virtud en la vida y en los negocios, creía. “La gente vive más de lo que no come”, dijo una vez. Quería que Aldi fuera un lugar donde “la gente que no odia su dinero pueda ir de compras con seguridad”.

Karl era más carismático y menos intenso que su hermano, reservando tiempo diariamente para una siesta por la tarde y para leer durante 20 minutos, normalmente biografías y memorias, con Churchill como tema favorito. Pero, al igual que Theo, era muy exigente con sus empleados. El estancamiento era inaceptable. Se esperaba que los gerentes de Aldi hicieran mejoras continuas en los procesos de la compañía, una filosofía de negocios también utilizada por los fabricantes japoneses, donde se llamaba kaizen.Entre las Líneas En su libro “Bare Essentials”, Dieter y Nils Brandes sostuvieron que la adopción de kaizen por parte de Aldi, su estructura de gestión ajustada y el enfoque “justo a tiempo” del inventario – entregando las existencias solo cuando se necesitan, para reducir los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de mantenimiento – la convertían en la empresa “más japonesa” de Alemania.

Sucesión Familiar

A finales de los 70, Karl Albrecht compró ocho parcelas en un cementerio de Essen para él y su familia. Poco después, Theo compró 14 parcelas allí y, como su hermano, las dejó sin cultivar, permitiendo que crecieran las malas hierbas. El administrador del cementerio se vio obligado a escribir a los Albrechts, recordándoles su responsabilidad de mantenimiento (pondere más sobre todos estos aspectos en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Finalmente, llegó un camión de Aldi con tejos, cipreses y rododendros – los hermanos habían estado esperando hasta que Aldi tuviera plantas a la venta. Der Spiegel relató esa anécdota en 2010, después de la muerte de Theo, que según dijo puso fin a “la historia de la pareja de hermanos más excéntrica, reservada y misteriosa de la historia económica de Alemania en la posguerra”. Karl murió cuatro años más tarde, el hombre más rico de Alemania con un valor neto de 25.000 millones de dólares. (El segundo en la lista era Dieter Schwarz, el dueño de Lidl, seguido por los herederos de Theo).

Aunque las familias de los fundadores siguen siendo propietarias de Aldi Norte y Sur, su influencia en la dirección de las empresas está disminuyendo. Los ejecutivos ahora dirigen el negocio. Algunos expertos dicen que a medida que la gama de productos de Aldi aumenta, se está pareciendo más a los supermercados que busca socavar. El ADN de Aldi sigue siendo fuerte, pero no tanto como antes.

Aún así, las ventas y la cuota de mercado siguen aumentando.Entre las Líneas En 2017, los ingresos de Aldi South alcanzaron los 52.000 millones de euros, de los cuales el 20% procedían del Reino Unido e Irlanda.Entre las Líneas En Irlanda, Aldi tiene el 12% del mercado, y en Australia el 13%, detrás de Woolworths y Coles. Su participación en los EE.UU. es solo del 2% – pero Aldi planea aumentar su número de puntos de venta de 1.800 a 2.500 para el año 2022, lo que la convertiría en la tercera cadena más grande de los EE.UU. por número de tiendas, después de Walmart y Kroger.

El Modelo de Negocio de Aldi en América

Dirigir un supermercado en América nunca ha sido tan difícil.

Las ganancias son muy escasas. Las compras en línea y la entrega a domicilio están cambiando la forma en que la gente compra sus alimentos. Las tiendas de dólar y las farmacias están vendiendo más comestibles. Las presiones son tan intensas que cadenas regionales como Southeastern Grocers, propietaria de Winn-Dixie y Bi-Lo, se declararon en bancarrota. Las grandes empresas controlan cada vez más la industria, que durante mucho tiempo había funcionado como una red dispersa de pequeños supermercados locales. E incluso Walmart – el mayor jugador de todos – se enfrenta a una nueva competencia: Amazon, que compró Whole Foods en 2017 por casi 14 mil millones de dólares.

Pero cuando el CEO de Walmart en los Estados Unidos, Greg Foran, invoca palabras como “feroz”, “bueno” e “inteligente” al hablar casi con admiración de uno de sus competidores, no se refiere a Amazon. No se refiere a las grandes cadenas como Kroger o Albertsons, a las tiendas de dólares como Dollar General o a las empresas de Internet como FreshDirect e Instacart.

Foran está describiendo a Aldi, la cadena de supermercados de descuento alemana que está creciendo agresivamente en los Estados Unidos y reformando la industria en el camino.

Los nuevos clientes pueden ser sacudidos al principio por la experiencia de comprar en un Aldi, que espera que sus clientes soporten una serie de inconvenientes menores que no son típicos de otras tiendas de comestibles americanas. Los compradores necesitan una moneda para alquilar un carrito de compras. Las bolsas de plástico y de papel están disponibles solo previo pago (como en España es obligatoriamente hacerlo por ley, por ejemplo). Y en la caja, los cajeros apresuran a los compradores, esperando que embolsen sus propios comestibles en un lugar separado de la caja registradora.

Pero Aldi ha construido una secta de seguidores. Cuando entra en una nueva ciudad, no es raro que cientos de personas acudan a la gran inauguración. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). El encanto está en los precios más bajos, que son tan baratos que Aldi a menudo vence a Walmart en su propio juego de bajo precio.

En Estados Unidos, Aldi tiene más de 1.800 tiendas en 35 estados y se centra en el crecimiento en el Medio Oeste, el Medio Atlántico, Florida y California. Está en camino de convertirse en la tercera cadena de supermercados más grande de América, después de Walmart y Kroger, con 2.500 tiendas a finales de 2022. Su competidor cercano Lidl, otro tendero alemán con un modelo de negocio de bajo costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) similar, está corriendo para crecer en los Estados Unidos, también.

En medio de su agresivo impulso de crecimiento, las dos cadenas de descuento han obligado al resto de la industria de los comestibles a hacer grandes cambios para retener a sus clientes. Aldi incluso ha invadido el territorio de Walmart, literalmente. Como si tirara un guante, en octubre Aldi abrió una tienda en Bentonville, Arkansas, a solo una milla de la sede corporativa de Walmart.

“Nunca los subestimo”, dijo Foran en una conferencia de la industria en marzo. “He estado compitiendo contra Aldi durante más de 20 años. Son feroces y son buenos”.

Pero mientras los competidores se defienden, ¿puede la compañía mantener su ventaja de bajo costo? ¿Puede mantenerse en lo que llama “el camino de Aldi”?

A la manera de Aldi: Cómo la cadena le gana a Walmart en precio

No es ningún secreto cómo Aldi mantiene sus precios tan bajos: La compañía despoja a la experiencia de compra de una manera brutal y sin disculpas.Si, Pero: Pero son capaces de sacar cada centavo fraccionario del costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) sin comprometer la calidad.

Se estima que sus costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) operativos son aproximadamente la mitad de los de los minoristas convencionales. La empresa también opera con un margen de beneficios más bajo que sus competidores.

Desde el punto de vista del cliente, la experiencia distintiva comienza en los carritos de compras, que Aldi mantiene cerrados.

En lugar de emplear un equipo de corredores para recuperar los carros del estacionamiento todo el día, Aldi espera que sus clientes devuelvan los carros a la tienda después de cada viaje de compras (pondere más sobre todos estos aspectos en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Fuerza ese comportamiento cobrando a los clientes una moneda que recuperan cuando devuelven sus carros. Algo habitual en Europa y algunos países latinoamericanos, pero extraño en Estados Unidos.

Esta no es una idea novedosa. Varios supermercados americanos lo intentaron en los años 80 y 90, pero abandonaron la práctica después de que molestara a los clientes que habían llegado a esperar más servicios en sus tiendas de comestibles. Aldi, que abrió su primera tienda en Iowa en 1976, se ha mantenido en el modelo, insistiendo en que el sistema de depósito de la moneda es clave para su estrategia de precios bajos. Los fans más acérrimos de la tienda incluso lo celebran, anunciando que Aldi ofrece de vez en cuando llaveros de “cuarto de hora”. Algunos fans incluso tejen sus propias versiones. Una búsqueda en Etsy de “Aldi quarterkeer” arroja más de 500 resultados.

Las rarezas no se detienen ahí.

Cuando los clientes entran en las tiendas, notarán que no se parecen en nada a los supermercados tradicionales de los Estados Unidos. Con cinco o seis pasillos súper amplios, Aldi solo almacena alrededor de 1.400 artículos – en comparación con alrededor de 40.000 en los supermercados tradicionales y más de 100.000 en los supercentros de Walmart.

Para compradores con poco tiempo, como madres ocupadas, los diseños simples y la selección limitada de Aldi le ahorran tiempo.

Y buena suerte tratando de encontrar las principales marcas de renombre. Más del 90% de las marcas que Aldi vende son sus propias marcas privadas como los productos orgánicos Simply Nature, los cereales Millville, el ketchup Burman’s y el pan especialmente seleccionado. (Si esto suena como Trader Joe’s, no es una coincidencia. Las dos compañías comparten una historia común). os envases de estos artículos a veces se parecen mucho a los de las marcas alternativas

Aunque no sea obvio a primera vista, Aldi emplea varios detalles clave de diseño que maximizan la eficiencia en la caja, también.Entre las Líneas En muchos de sus productos, los códigos de barras son de gran tamaño o están impresos por varias caras para acelerar el proceso de escaneo. El cajero deja caer directamente los comestibles en un carrito de compras abajo. Aldi no pierde el tiempo embolsando los comestibles. Los clientes deben llevar sus carritos de compras para embolsar sus propios comestibles en una sección separada en la parte delantera. Como las tiendas no ofrecen bolsas gratis, los clientes a menudo recorren la tienda en busca de cajas de cartón vacías para usarlas.

Aldi tiene otras tácticas para mantener bajos los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de los bienes raíces y la mano de obra. El tamaño es un factor. Un supercentro de Walmart tiene un promedio de alrededor de 178.000 pies cuadrados.

Detalles

Los almacenes de Costco promedian alrededor de 145.000 pies cuadrados. Las pequeñas tiendas de cajas de Aldi, sin embargo, ocupan solo una fracción de ese espacio, a 12.000 pies cuadrados en promedio.

Y a diferencia de otras tiendas, donde hay una clara división del trabajo – los corredores recuperan los carritos, los cajeros llaman a los clientes y los empleados almacenan las estanterías – los empleados de Aldi están entrenados para realizar cada función. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Sus tareas también se racionalizan. Aldi muestra los productos en sus cajas de cartón originales, en lugar de apilarlos individualmente, para ahorrar tiempo a los empleados en el almacenamiento de los estantes. La mayoría de las tiendas no publican sus números de teléfono porque Aldi no quiere que sus trabajadores pasen tiempo contestando llamadas.

El resultado: Un solo Aldi podría tener solo de tres a cinco empleados en la tienda en un momento dado, y solo 15 a 20 en toda la nómina. La compañía afirma que paga a sus trabajadores por encima de la media de la industria, pero aun así ahorra en los costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) laborales generales simplemente por tener menos gente.

Todos estos ahorros de costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) se suman y se pasan a los clientes. Aldi afirma que sus precios son hasta un 50% más baratos que los supermercados tradicionales, y un análisis independiente de Wolfe Research muestra que sus precios son alrededor de un 15% más baratos que los de Walmart en mercados como Houston y Chicago.

“Han bajado los precios, inteligentemente”, dijo Foran de Walmart. El año pasado, señaló que cuando visitó un Aldi, un galón de leche y una docena de huevos costaban 99 centavos cada uno (pondere más sobre todos estos aspectos en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Foran dijo que él y su equipo no podían arriesgarse a perder en esos artículos populares.

A pesar de la experiencia de la tienda, Aldi obtiene una puntuación más alta en las encuestas de satisfacción del cliente y se beneficia mucho más del mercadeo de boca en boca que Walmart y otros supermercados. Tiene una de las puntuaciones más altas de promotores netos -una medida clave de la probabilidad de que los clientes recomienden la marca a sus amigos y familiares- en la industria de los comestibles, según Bain & Company. Según una encuesta de esta consultora, el 85% de los compradores de EE.UU. dicen que están abiertos a probar las marcas blancas.

Kombucha barata en los estantes, BMWs en los estacionamientos

Después de que Aldi entrara en los Estados Unidos, la compañía tardó dos décadas en expandirse a 500 tiendas.
Ahora, en su fase de rápido crecimiento, Aldi está en camino de abrir más de 130 nuevas tiendas al año (basado en la experiencia de 2019).

La Gran Recesión y su lenta recuperación ayudaron a la tienda de descuento a ganar popularidad entre los compradores conscientes del presupuesto en los Estados Unidos. La última expansión de Aldi se basa en ese impulso. Desde 2009, realmente han florecido en los EE.UU.. Hay inestabilidad en la economía. La gente está preocupada. Están prestando mucha más atención a los centavos en sus compras de comestibles que nunca antes.

Por supuesto, Aldi no es la única tienda de descuento que crece en el comercio minorista. [rtbs name=”minorista”] TJMaxx, Ross y Burlington están abriendo nuevas puertas, y sus precios baratos han presionado a los grandes almacenes. Ollie’s Bargain Outlet y Five Below están creciendo rápidamente. Dollar General ha abierto miles de tiendas en los últimos años.

Para Aldi, parte de su éxito radica en atraer no solo a compradores de bajos o medianos ingresos, sino también a los más ricos. El comprador principal de Aldi tiende a ganar más dinero y a tener un nivel de educación ligeramente más alto que el comprador general de comestibles, según Bain (pondere más sobre todos estos aspectos en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Foran de Walmart se ha maravillado de que cuando visitó a un Aldi en Australia, los BMW y Mercedes estaban en el estacionamiento allí también.

A la gente le encanta ahorrar dinero en grapas. Y se aplicaría a cada persona en esta habitación”, dijo a una audiencia de inversionistas y ejecutivos minoristas en un hotel Four Seasons en Boston. “Te sientes muy bien si puedes ahorrar 10 dólares en la cuenta de la tienda de comestibles porque te hace sentir mejor cuando sales a cenar el sábado por la noche y gastas 200 dólares en un restaurante”.

En los últimos años, Aldi ha intensificado sus esfuerzos por atraer a compradores de altos ingresos ofreciendo más productos frescos y orgánicos, así como artículos importados como queso irlandés, brioche de Francia y pastas de Italia. Las tiendas ofrecen ahora versiones de marca propia de kombucha, jugos prensados en frío, una variedad de productos sin gluten y mantequilla de maní en polvo.

Aldi está invirtiendo 1.900 millones de dólares para remodelar 1.300 tiendas con iluminación natural y secciones de productos frescos, lácteos y carnes. Desde 2017, sus nuevas tiendas se han concentrado en los suburbios de clase media alta más poblados, según Bain. Las nuevas tiendas de Aldi están ubicadas en códigos postales con un ingreso familiar promedio de $65.822 – unos $4.500 por encima del promedio nacional. Claramente están tratando de ir detrás de un cliente de mayor categoría.

Parte del atractivo de Aldi no está solo en una factura más baja de la tienda de comestibles, sino en la forma en que Aldi comercializa inteligentemente sus descuentos. Los cazadores de gangas en la escala de ingresos terminan sintiendo que son más listos que otros supermercados de mayor precio y grandes marcas cuando ven sus recibos de compras. Con el objetivo de ser la alternativa de compra inteligente, Aldi quiere difundir el mensaje de que los supermercados y las marcas tradicionales “simplemente estafan a los consumidores”, dijo un comentarista.

Aldi martilla ese mensaje en sus carteles en las tiendas. “Lo mismo siempre es mejor cuando cuesta menos”. “Nuevas ofertas cada semana. Encuéntrelos aquí. Presume como un loco.” Aldi anima a los clientes a abandonar sus tiendas de comestibles: “Cambia y ahorra”.

Los americanos están escuchando. El año pasado, el 19% de los compradores que cambiaron de tiendas empezaron a comprar en Aldi, según una encuesta de Morgan Stanley. Eso fue lo segundo después de Walmart.

La confianza de Aldi en las marcas privadas también le está ayudando a ganar millennials, que son cada vez más agnósticas a las marcas y se sienten atraídas por los precios más bajos y la comodidad, según los datos de Bain. Los productos de marca blanca han experimentado un renacimiento en los últimos años y ahora están creciendo más rápido en los supermercados que las 20 principales marcas nacionales, según los datos de Nielsen.

Tiendas como Trader Joe’s y Costco han construido imperios vendiendo sus propias marcas. Costco’s Kirkland Signature, por ejemplo, recaudó casi 40 mil millones de dólares el año pasado, un aumento del 11% desde 2017. Las ventas de Kirkland el año pasado superaron a las de Campbell Soup, Kellogg y Hershey juntos. Las marcas de los minoristas desafían a estos pesos pesados de los bienes de consumo, que gastan miles de millones en la comercialización (vender lo que se produce; véase la comercialización, por ejemplo, de productos) o/y, en muchos casos, marketing, o mercadotecnia (como actividades empresariales que tratan de anticiparse a los requerimientos de su cliente; producir lo que se vende) de sus productos.

Solía ser el material de imitación de marca blanca que te daba un poco de vergüenza comprar, pero era barato. Ahora, las encuestas a los clientes de Bain muestran que el 85% de los compradores de EE.UU. dicen que están abiertos a probar productos de marca privada. La gente ya no se preocupa por las grandes marcas de la manera en que solían.

Los competidores reaccionan

A medida que Aldi escala en los Estados Unidos, hay verdaderas preocupaciones sobre si puede mantener su ventaja de bajo costo. Los competidores estadounidenses han aprendido a responder más rápido cuando Aldi baja los precios, lo que podría atenuar su impacto. Han tomado a Aldi como una amenaza mucho más creíble.

Walmart ha reducido su brecha de precios con Aldi desde julio de 2017, según un estudio realizado por un analista de Wolfe Research, que registró los precios de 40 artículos más vendidos en un Walmart de Houston y un Aldi al otro lado de la calle. Walmart también redujo esa brecha con Aldi en las tiendas del área de Chicago, encontró.

Para contrarrestar los movimientos de Walmart y otros tenderos, Aldi ha comenzado a comprometer su enfoque de “lo esencial”.Entre las Líneas En septiembre de 2019, lanzó una campaña publicitaria nacional, incluyendo anuncios de televisión, para impulsar el mensaje de que vende productos de alta calidad. Aldi también se comprometió recientemente a reducir el plástico y a hacer la transición a un embalaje 100% sostenible para el 2025 – no es un esfuerzo barato. Aldi aumentó su oferta de alimentos frescos en un 40% en 2018 mediante la ampliación de su selección de productos y la adición de nuevas opciones veganas y vegetarianas. Y comenzó a ofrecer más leches alternativas, incluyendo soja y almendra.

Esos cambios son costosos y podrían corroer los márgenes de Aldi. “El modelo solo funciona si son las más baratas”, dijo un analista de Kantar.

Los clientes también dicen que están empezando a notar algunos productos de marca más en las estanterías, como Coca-Cola, Tide y desodorante Old Spice. “Honestamente no me gusta cuando traen marcas nacionales. Me gusta la santidad de Aldi”, dijo una fan de la marca, añadiendo que le preocupa que los precios suban.

Al mismo tiempo, Aldi se enfrenta a una mayor competencia de su rival más cercano, Lidl. Lidl cortó la cinta de sus primeras tiendas estadounidenses en Virginia, Carolina del Norte y Carolina del Sur en 2017 y recientemente abrió tres tiendas fuera de Atlanta. También se está expandiendo en las comunidades de altos ingresos. Ahora, Lidl opera más de 60 tiendas en el país.

Aldi está monitoreando de cerca el crecimiento de Lidl.Entre las Líneas En una demanda federal presentada en marzo de 2019, Aldi alegó que dos de sus antiguos empleados de EE.UU. compartieron ilegalmente información confidencial sobre sus ventas, la ubicación futura de las tiendas y la estrategia inmobiliaria con Lidl.

Un portavoz de Lidl dijo que la compañía “cree en la competencia justa y las alegaciones de la demanda no son consistentes con nuestras prácticas y valores comerciales. Estamos investigando las demandas, que nos tomamos en serio”.

El impacto duradero de Aldi: Precios más bajos y menos tiendas de comestibles

Aunque los grandes competidores pueden reducir los precios para competir con Aldi, los supermercados regionales están siendo exprimidos por la guerra de precios de los comestibles.

Tops Markets y Southeastern Grocers, el dueño de Winn-Dixie y Bi-Lo, se han declarado en bancarrota, o insolvencia, en derecho (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “insolvency” o su significado como “bankruptcy”, en inglés) recientemente. Save-A-Lot, la segunda cadena de supermercados de descuento más grande de Estados Unidos después de Aldi, está muy endeudada y no puede permitirse el lujo de seguir bajando los precios sin sacrificar las ganancias.

“Aldi y Lidl serán una fuerza disruptiva significativa en los Estados Unidos, amenazando a las cadenas de supermercados regionales más pequeñas y obligando a los actores más grandes a reducir los precios”, dijo Fitch Solutions en un informe de investigación en marzo de 2019.

Los analistas predicen que se producirán más quiebras en las tiendas de comestibles de Estados Unidos. “Los Estados Unidos tienen una porción mucho mayor de minoristas de segunda y tercera categoría”, dijo un analista de Bain. “Esos son los que están muriendo”. “Son increíblemente exitosos”, dijo. “No hemos visto un interruptor en el negocio del espacio de la tienda de comestibles como este en mucho tiempo.”

Con la desaparición de las tiendas más pequeñas, probablemente haya espacio para que Walmart y Aldi recojan los pedazos. Mientras tanto, Aldi seguirá liderando la guerra de precios, presionando a los grandes jugadores también.

Revisor: Lawrence y ST

El Modelo de Negocio de Aldi en el Reino Unido

[rtbs name=”derecho-del-reino-unido”]Cuando empezó, en abril de 1990, solo tenía 600 artículos básicos, menos de los que se pueden encontrar hoy en día en la tienda de la esquina, todos a precios muy bajos. Para muchos productos, incluyendo la mantequilla, el té y el ketchup, solo se ofrecía una única marca, normalmente desconocida. A los compradores acostumbrados a la abundancia de Tesco y Sainsbury’s, que dominaban el sector de la alimentación británica con miles de productos y marcas, delicatessen, grandes frigoríficos y pasillos llenos de fruta y verdura fresca, la gama les habría parecido lúgubre.

Los gerentes de esta nueva tienda, que se llamaba Aldi, no se habían molestado en colocar un solo anuncio anunciando su llegada, ni siquiera un letrero de “Opening soon” fuera de la tienda. Luces de franjas iluminaban la tienda de 185 metros cuadrados, y del techo colgaban pancartas con la lista de precios de los productos apilados en palés de madera o expuestos en cajas de cartón abiertas en estanterías de metal. Un depósito de una libra le permitía pedir prestado un carrito, pero no había cestas. Los cajeros, que habían sido entrenados para memorizar el precio de cada artículo en la tienda, eran tan rápidos que los compradores experimentaban lo que algunos llamarían “pánico de Aldi” – el miedo a no poder empacar sus mercancías lo suficientemente rápido. La tienda aceptaba efectivo pero no cheques o tarjetas. Los clientes que buscaban recibos detallados se fueron decepcionados.

La información sobre los dueños de Aldi era tan limitada como la decoración. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La mayoría de las noticias señalaban simplemente que la compañía pertenecía a una frugal y espectacularmente rica pareja de hermanos alemanes, Karl y Theo Albrecht, que habían luchado en la segunda guerra mundial (o global) y cuyo deseo de privacidad había llegado a extremos tras el secuestro de alto nivel de Theo por rescate en los años 70. Los Albrecht tenían una cadena extremadamente popular de sombrías historias de descuentos en Alemania: los hermanos habían dividido el país en feudos separados, cada uno controlando el mercado en la mitad del territorio.

Pero la mayoría de la gente confiaba en que fracasarían en Gran Bretaña, donde había un esnobismo discernible sobre las tiendas de descuento. Cuando un reportero del Times visitó una tienda de Aldi en Birmingham al año siguiente, pensó que representaba “la cara anónima y ligeramente alarmante de las compras de los 90”, sin ninguna pretensión de sofisticación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). “Uno busca en vano aguacates o kiwis”.

Los gigantes de los supermercados británicos, cuyos márgenes de beneficio del 7% eran los más altos del mundo, fueron aún más despectivos. Sainsbury’s remarcó la ausencia de servicio, lo cual era importante para los clientes británicos. “Damos la bienvenida a la llegada de Aldi y otros que vendrán”, dijo el director general de Tesco, David Malpas. “Podemos vivir muy felizmente en nuestra parte del mercado y ellos pueden vivir en la suya.”

Durante mucho tiempo parecía que tenía razón.Entre las Líneas En 1999, cuando Walmart compró Asda, la tercera cadena de supermercados más grande del Reino Unido, el Financial Times señaló que Aldi había tenido “poco impacto en Gran Bretaña” porque los clientes no eran tan sensibles a los precios como los americanos o los europeos continentales. Los compradores alemanes, notoriamente, llevaron esto a los extremos: uno de los mayores minoristas de electrónica del país, Saturn, incluso adoptó “La frugalidad es sexy” como un eslogan de marketing.Entre las Líneas En 2009 -después de casi dos décadas- la cuota de mercado de Aldi era solo del 2%, similar a la de Lidl, su rival e imitador alemán, que se había lanzado en Gran Bretaña poco después de Aldi.

Pero hoy en día, los alardes de Tesco y Sainsbury’s se leen como un ejemplo clásico de arrogancia empresarial. Mientras los grandes supermercados dormitaban, convencidos de que no se vería a mucha gente vagando en una tienda de descuento, las cadenas alemanas dieron un giro silencioso al sector. Casi dos tercios de los hogares visitan ahora una sucursal de Aldi o Lidl al menos una vez cada 12 semanas, según la empresa de investigación Kantar Worldpanel.

En 2017, Aldi superó a Cooperative para convertirse en el quinto minorista más grande del Reino Unido; hoy en día tiene una cuota de mercado del 7,5%, acercándose al cuarto lugar de Morrisons, con un 10,6%. Lidl tiene el 5,3%, más que Waitrose.

Otros Elementos

Además, los dos minoristas siguen creciendo rápidamente, abriendo una media de una nueva tienda cada semana, a menudo en las ciudades más prósperas.

Al succionar a los compradores y, como dice un ex director general de Aldi UK, “succionar la rentabilidad de la industria” – los márgenes de beneficio del 2-3% son ahora la norma – las dos empresas de propiedad alemana han obligado a los “cuatro grandes” supermercados a tomar medidas drásticas. Morrisons ha cerrado tiendas y despedido trabajadores, mientras que Sainsbury’s y Asda, desesperadas por reducir costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) y dejar de perder cuota de mercado, anunciaron en mayo una propuesta de fusión de 13.000 millones de libras esterlinas, que el organismo de control de la competencia (Competition and Markets Authority o CMA) del Reino Unido está dispuesto a bloquear durante 10 años (tiempo en que no pueden presentar otra propuesta de fusión, tras su rechazo). Tesco, mientras tanto, ha recortado su gama de productos y ha comprado el mayorista de descuentos Booker.Entre las Líneas En septiembre, en un tardío reconocimiento de que la mayor amenaza a su negocio proviene de Aldi y Lidl, Tesco lanzó su propia cadena de descuentos, llamada Jack’s.

Estos cambios en la industria a menudo encabezan las noticias, porque los supermercados son muy importantes para la economía: con más de 300.000 empleados, Tesco es el mayor empleador del sector privado del Reino Unido y el mayor minorista de cualquier tipo.Si, Pero: Pero también seguimos de cerca estas historias por una razón más sentimental: la compra de comestibles es una parte íntima de nuestras vidas. No necesitamos comprar libros o zapatillas de lujo, pero sí necesitamos comer.

La mayoría de nosotros compramos semanalmente, en la misma tienda cada vez. Tradicionalmente, elegimos una tienda por conveniencia – porque una tienda en particular estaba cerca y porque sabíamos en qué pasillos encontrar una gran variedad de nuestros productos y marcas favoritas – y por lealtad. La investigación muestra que muchos de nosotros también elegimos una tienda por cómo nos percibimos en términos de clase y estatus. A principios del decenio de 2000, antes del ascenso de Aldi, Peter Jackson, profesor de geografía humana de la Universidad de Sheffield, señaló que los compradores británicos parecían querer un “entorno en el que estuvieran rodeados de personas como ellos” con las que se sintieran cómodos.

Pero el éxito de Aldi y, en menor medida, de Lidl, demuestra que estas viejas convenciones ya no son tan ciertas. Aldi, que sigue siendo de propiedad familiar y no está agobiado por las presiones a corto plazo (véase más detalles en esta plataforma general) para obtener beneficios que enfrentan sus rivales que cotizan en la bolsa, ha cambiado la forma en que compramos.

Ampliación del Surtido

Hoy en día, ya no buscarás en vano aguacates y kiwis en Aldi. Incluso encontrará baguettes de masa madre, prosecco y filete de solomillo escocés Aberdeen Angus de 36 días, el tipo de artículos que han atraído a clientes que anteriormente podían haber mirado por encima del hombro en las tiendas de descuento.Si, Pero: Pero aun así solo hay un tipo de ketchup (45 peniques la botella). El número total de productos -conocidos en el comercio minorista como unidades de almacenamiento (SKU)- que se encuentran en todas las tiendas de Aldi se ha triplicado desde principios de los años 90 hasta casi 2.000, aunque sigue siendo muy pequeño en comparación con los 25.000 o más de un gran supermercado inglés (inferior en escala al de un norteamericano). La mayoría de estos productos son marcas privadas hechas específicamente para la empresa, aunque estén diseñadas para que resulten familiares a los compradores.Entre las Líneas En el pasillo de los chocolates se encuentra la versión de Aldi de las barras Mars y Snickers (“Titan” y “Racer”) – aunque su larga lucha por copiar el KitKat terminó en fracaso.

La sensación general de las tiendas es más arenosa que bonita.Entre las Líneas En la encuesta de la revista Which? sobre los supermercados favoritos de sus miembros, publicada en febrero de 2019, los compradores ubicaron a Aldi en el tercer lugar general, detrás de solo Waitrose y Marks & Spencer, a pesar de que solo le dieron una estrella de cinco por su apariencia en la tienda. La mercancía se sigue exhibiendo en palés, en cajas de plástico o de cartón – o dispuesta al azar, como en el caso de los productos únicos de precio de ganga que se encuentran en el “pasillo central”, que alberga un surtido de rarezas ultradescubiertas de rápida rotación.

El famoso “pasillo central” es el único lugar de Aldi donde la gente se queda más tiempo del absolutamente necesario, e inspira devoción entre los clientes, que lo conocen por un surtido de nombres inventados: “el pasillo de la WTF”, “el pasillo del tesoro” y, mis dos favoritos, “el pasillo de las maravillas” y “el pasillo de la mierda”.

Como cualquiera que haya tratado de navegar en un Aldi lleno de rampas un sábado por la tarde sabrá, todavía no vas allí por el ambiente o la experiencia de compras relajada. El “pánico de Aldi” en la caja perdura en la era electrónica gracias a una simple innovación que permite el escaneo instantáneo de las mercancías. Los productos empaquetados en todos los supermercados vienen con un código de barras, que el cajero localizará y escaneará.Si, Pero: Pero miren de cerca un paquete de rollos de papel higiénico de Aldi y verán no uno, sino cuatro códigos de barras: dos largos en los lados y uno en cada gran superficie plana. Un envase de mantequilla tiene tres códigos de barras; una bolsa de zanahorias tiene dos. Para las judías, un código de barras a rayas se envuelve alrededor de la mitad de la lata. Esto significa que sea cual sea la forma en que el asistente sostenga el producto, el escáner lo registrará.

Para Aldi, el pánico y las prisas son una parte integral de la experiencia de compra por dos razones. La primera es la feliz realización una vez que has dejado la tienda, y tu corazón se ha asentado, de que has pasado menos tiempo comprando que en un supermercado típico. La segunda, y más importante, es lo que los gerentes de Aldi describen, de frente, como “la emoción de la caja”: tu carrito lleno de productos ha costado menos de lo que pensabas. La experiencia apresurada y sin adornos no es algo que se soporta simplemente por el hecho de ahorrar dinero; la conciencia de tus ahorros hace que esa experiencia sea un placer en sí misma.

“Cuando sales de la tienda, Aldi quiere pensar que no has pagado nada por la estética (lo artístico, o lo relacionado con el arte o la belleza) – todo va al bajo costo”, dijo un experto en ventas al por menor que ha seguido a la compañía desde su lanzamiento en Gran Bretaña.

El hecho de que esto atraiga a una gama tan amplia de clientes -miren los coches que están fuera la próxima vez que los visiten- muestra el éxito que ha tenido Aldi en perturbar el sector de los supermercados, sin cambiar su propio modelo de negocio. Otras empresas que han dado un giro a las industrias, como Amazon con los libros y Uber con los taxis, han confiado en las nuevas tecnologías – la Internet, el teléfono inteligente – como la fuerza disruptiva. Aldi sigue siendo relativamente de baja tecnología: sin un programa de fidelización, sabe poco sobre las preferencias individuales de los clientes y no se pueden comprar sus comestibles en línea. Lo que ha hecho es perturbar una mentalidad: la sabiduría establecida sobre la forma en que nos consideramos compradores y la base por la que nos identificamos con un supermercado en particular. La victoria de Aldi fue para mostrar que no había vergüenza – y de hecho había satisfacción – al comprar en un supermercado de descuento. Las mamás británicas se preocupaban antes de que sus hijos se avergonzaran de encontrar comida de Aldi en sus loncheras; ahora envuelven felizmente a sus bebés en los pañales desechables de Aldi, que son ahora la segunda marca más popular del país, después de Pampers. El perfil de los clientes de Aldi no tiene clase. El supermercado es tan fuerte con gente rica como con gente de bajos ingresos.

Expansión

A principios de los años 70, los hermanos estaban listos para probar su modelo en el extranjero, inicialmente en Europa y luego en los Estados Unidos.Entre las Líneas En 1976, Aldi South, la compañía de Karl, abrió la primera tienda Aldi en los EE.UU. en Iowa City. Tres años más tarde, en 1979, Aldi North de Theo compró Trader Joe’s, una cadena californiana que vende alimentos gourmet baratos y goza de un culto de seguidores. (Los EE.UU. sigue siendo el único mercado extranjero donde ambos Aldis operan.)

En el Reino Unido, en ese momento, Tesco y Sainsbury’s estaban luchando una guerra de precios.Si, Pero: Pero a partir de los años 80, los grandes supermercados dejaron de competir en precios cuando se dieron cuenta de que ambos podían ganar mucho más dinero expandiéndose: en su lugar, se concentraron en comprar terrenos y en construir supertiendas para animar a los clientes a gastar más. Sus márgenes de beneficio aumentaron. Para Aldi, los beneficios récord de los grandes supermercados, junto con un reciente recorte en el impuesto de sociedades, hicieron del Reino Unido una oportunidad muy atractiva. Con el lanzamiento en EE.UU. ya completo, y la alta dirección de Aldi libre para afrontar su próximo gran reto, Karl Albrecht decidió que era el momento de llevar la compañía a Gran Bretaña.

Desembarco en el Reino Unido

[rtbs name=”derecho-del-reino-unido”]

Los grandes supermercados británicos no tomaron en serio la amenaza de Aldi al principio.Si, Pero: Pero ellos, y sus proveedores, no le facilitaron las cosas al intruso alemán. A los meses de abrir la tienda en Stechford en 1990, Aldi había presentado una queja ante la Oficina de Comercio Justo. Quaker Oats se negaba a vender a Aldi en absoluto, mientras que Whitbread, el cervecero, había expresado su preocupación por la “abierta agresión a los precios” de la empresa de descuento. Los copos de maíz tenían que provenir de Francia. Aldi culpó a los supermercados por presionar a los proveedores.

“El resto de la industria nos odiaba”, dijo Foley, que fue el tercer empleado de la empresa en el Reino Unido, y director ejecutivo de 1999 a 2009. “Nos llamaban parásitos, sanguijuelas y ‘una plaga de langostas que aterrizaban en nuestras costas’ – debido al historial de la empresa de arrastrar los precios y los márgenes de beneficio a nuevos mercados. [rtbs name=”mercados”] “Significa que nadie te ayudará: nadie quiere alquilarte un espacio, organizarte el transporte o venderte un producto.”

Aún así, Aldi creía que el éxito final era una “certeza de carrera” porque se daban todas las condiciones que se buscan en un mercado extranjero. Primero, los grandes supermercados dominaban la industria de los comestibles, sin ningún gran minorista de “hard discount” presente. Segundo, las principales cadenas – las cuatro grandes así como el líder en descuentos “blandos” Kwik Save (que almacenaba una mayor gama que Aldi) – cotizaban en la bolsa de valores. La mejor manera de luchar contra Aldi desde el principio es recortar los precios, pero pocos jefes de empresas públicas están muy dispuestos a aceptar menores beneficios, y por lo tanto menores bonificaciones, siguiendo estrategias a largo plazo.

En tercer lugar, el Reino Unido es un país rico, donde la mayoría de la gente no está dispuesta a comprometerse con los tipos de alimentos que comen.Entre las Líneas En las naciones ricas, el cartero y el administrador de fondos de cobertura tienen casi la misma dieta básica: cereales, pan, queso, cerveza, ketchup y demás. Eso es importante para Aldi o Lidl porque en última instancia buscan desarrollar sus propios productos para competir con las marcas establecidas, sin que los compradores se vean seducidos por alimentos sustitutivos más baratos que no almacenan.

En cuarto lugar, y lo más importante, el Reino Unido es, según los estándares mundiales, una economía de altos salarios. Esto significa que los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de mano de obra constituyen una gran parte de los gastos operativos de un supermercado.Entre las Líneas En este caso, los supermercados de descuento tienen una gran ventaja competitiva, porque su modelo de negocio – que consiste en abastecer una pequeña gama de productos, evitar las delicatessen y las promociones, etc. – les permite operar con menos personal y más productivo. (La medida de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) más importante en cualquier sucursal de Aldi es el ingreso dividido por las horas de los empleados).Entre las Líneas En Aldi no hay cajeros dedicados a las cajas, sino más bien “todoterrenos” que trabajan en las cajas cuando es necesario, pero también limpian el suelo si hay un derrame, y llevan la mercancía del almacén a la tienda. La reposición de las estanterías es mucho más rápida que en otros supermercados porque los productos se exponen en las cajas en las que llegaron, en lugar de arreglarlos a mano. El fundador de Tesco, Jack Cohen, dio a sus altos directivos alfileres de corbata con las letras “YCDBSOYA” – “No puedes hacer negocios sentado en tu trasero”.Entre las Líneas En Aldi, ningún miembro del personal se sienta.

Al entrar en un nuevo mercado, Aldi busca magnificar esta ventaja en el costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) de la mano de obra de una manera contraria a la intuición: al anunciar que pagará a su personal de la tienda mejor que otros supermercados. Hoy en día, los nuevos dependientes de las tiendas de Aldi reciben un sueldo líder en el sector de 9,10 libras por hora, y 10,55 libras por hora en Londres -el salario mínimo vital en Londres-, mientras que un licenciado aceptado en el programa de directores de área empieza con 44.000 libras y se lleva un coche de empresa Audi A4. Pagar bien obviamente ayuda a atraer y retener al personal, que de otra manera podría ir a las cadenas donde el ritmo de trabajo es más lento.Si, Pero: Pero también sirve para aumentar los salarios en toda la industria, lo cual, debido a los menores costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) generales de los empleados de Aldi, perjudica más a sus competidores.

En esos primeros años, en la década de 1990, la empresa se centró en los Midlands y el norte de Inglaterra, donde los alquileres de las tiendas eran más baratos y los clientes menos ricos, manteniéndose deliberadamente alejados de Londres y el sudeste.

Como empresa privada, sin otros accionistas que la familia de Karl Albrecht para responder, podía permitirse ser paciente. “Aldi está muy acostumbrado a entrar en un país, hacer la inversión, y construir lenta y firmemente”, dijo Richard Hyman, el experto en ventas al por menor. “La mayoría de las otras compañías no tienen una visión de 30 años – o incluso una visión de cinco años.”

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

La fortuna de sus mayores competidores variaba. Kwik Save se hundió y finalmente se hundió. Tesco, que estaba construyendo un imperio de supertiendas fuera de la ciudad, superó a Sainsbury’s para convertirse en la principal cadena de supermercados. Los beneficios de los cuatro grandes se mantuvieron saludables en el siglo XXI, incluso mientras perseguían nuevas fuentes de ingresos: la expansión en el extranjero y el lanzamiento de las compras en línea, la banca y los servicios de telefonía móvil. Aldi y Lidl seguían siendo vistos como minoristas de nicho, excluidos del mercado principal.

Luego, en 2008, la puerta se abrió de par en par. Northern Rock fue nacionalizada, Lehman Brothers se derrumbó y comenzó la crisis económica mundial. La inflación subió por encima del 5%.

Detalles

Las empresas despidieron a su personal. Los ingresos de los hogares se redujeron.Si, Pero: Pero las grandes cadenas de supermercados subieron sus precios en línea con la inflación, para tratar de mantener sus márgenes de beneficio. Los consumidores necesitaban ahorrar dinero, pero en lugar de reconocer el desafío, los jefes de los cuatro grandes supermercados decidieron ordeñar la inflación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La gente se vio obligada por necesidad a probar los negocios de descuento.

Para Aldi, el momento fue afortunado, ya que estaba alcanzando la masa crítica en el Reino Unido. Tenía alrededor de 400 tiendas, y una red establecida de fabricantes que entregaban productos no solo de bajo precio, sino también de una calidad razonable. Una nueva fase de rápido crecimiento era inevitable, creían los gerentes de Aldi; el colapso financiero lo provocó antes de lo esperado. Los compradores se dieron cuenta de que Aldi era barato, pero no tan desagradable como habían pensado. El nivel de servicio era simple pero eficiente. Las tiendas no eran demasiado grandes. Y mucha gente que compraba allí eran sus vecinos.

A medida que sus ventas disminuían, los grandes supermercados buscaban otras formas de mantener los beneficios. Cobrar a los proveedores para que almacenen sus marcas, y promocionarlas si las ventas alcanzan un cierto volumen, es una práctica estándar en todas las grandes cadenas de supermercados. Un fabricante de detergente en polvo podría, por ejemplo, pagar cientos de miles de libras a un minorista para que su detergente sea exhibido en la mejor posición – al final del pasillo – donde las ventas pueden aumentar hasta diez veces. Este ingreso de los proveedores, que reduce el costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) de los bienes vendidos, se conoce como “margen trasero” – el “margen delantero” proviene de la venta al cliente – y puede significar la diferencia entre reportar una ganancia o pérdida general.Entre las Líneas En ese momento, Tesco tenía 24 formas diferentes de extraer dinero de los proveedores.

Ahora, los grandes supermercados presionan a los proveedores para aumentar estos pagos de margen trasero. Como resultado del deseo de Tesco de aumentar sus honorarios de la lista de existencias, el número de productos en sus estantes se disparó hasta 90.000, al igual que el número de promociones. La compañía parecía estar tanto en el negocio de la publicidad de marcas como en el de los comestibles. Los consumidores británicos, que por término medio compran menos de 20 artículos en cada viaje a una tienda de comestibles, estaban confundidos por la enorme oferta y los precios al alza y a la baja. Aún más llevaron sus billeteras a Aldi y Lidl, algunos solo para lo esencial, pero otros para la mayor parte de su tienda semanal. (La mayoría de los clientes de la tienda de descuento todavía hacen una recarga en un gran supermercado.)

Para cuando los supermercados despertaron al cambio estructural que había ocurrido en la industria, el daño ya estaba hecho. “Los cuatro grandes jefes no solo dormían al volante”, dijo un analista. “Estaban en coma”.

Cambios

En los últimos años, Aldi ha trabajado muy duro para ampliar su atractivo entre los compradores británicos. Las tiendas nuevas y renovadas, como la de Tamworth, son más luminosas, con pasillos más anchos y más espacio para comida fresca y refrigerada, lo que atrae a más clientes de alto nivel.

Cabe mencionar algunos de los otros cambios introducidos en todas las tiendas para atraer más negocios: hace cinco años Aldi introdujo las cestas de la compra y empezó a aceptar tarjetas de crédito, y dos años más tarde introdujo una pequeña gama de periódicos y revistas. También está siguiendo más las tendencias, vendiendo cosas como miel de manuka, barras de proteína y semillas de chia. Una crema para el cuidado de la piel a base de caviar tuvo un gran éxito y dio lugar a mucha publicidad gratuita: un artículo del Daily Mail titulaba “La crema hidratante Aldi de 7 libras que es (casi) tan buena como una crema de 292 libras”.

Hace diez años tenían 900 líneas, ahora tienen 1.800. Eso no es porque estén tratando de convertirnos en un gran minorista, sino porque los gustos de los consumidores han evolucionado. Están manejando (o, al menos, intentándolo) el equilibrio entre lo que los clientes quieren y los costos.

Sin embargo, en última instancia, el costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) sigue siendo la consideración más importante. Cuando se trata de comprar alimentos en línea, los británicos están empatados con los japoneses en segundo lugar, solo por detrás de los surcoreanos.Si, Pero: Pero Aldi todavía no tiene planes de vender comida a través de su sitio web. (Puedes comprar vino y productos de “pasillo medio” allí.) Como los grandes supermercados se han dado cuenta, es muy difícil hacer dinero con las ventas por Internet porque el margen de ganancia de los comestibles es pequeño y los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de entrega son muy altos – pero ahora no pueden revertir el curso sin perder clientes. Andy Clarke, el antiguo jefe de Asda, dijo al Sunday Times el año pasado que si los cuatro grandes supermercados hubieran tenido tiempo de nuevo “no habrían ofrecido entregas a domicilio, punto”. Los comestibles en línea son un drenaje de costos. ¿Por qué el 90% de los clientes subvencionan al 10% que recibe entrega a domicilio gratis?.

En Aldi se puede comprar Nutella y Coca-Cola, aunque junto a ellas encontrarás la pasta de chocolate de Aldi, Nutoka, y su propia cola, a precios mucho más bajos. Todos los supermercados tienen sus propias marcas privadas (marcas blancas): hechas no por ellos, sino para ellos, por fabricantes que aceptan poner su mercancía en una bolsa o caja con el logo del supermercado.Si, Pero: Pero Aldi lleva esto al extremo: más del 90% de los productos que vende, desde crema de afeitar hasta chocolate negro y pizza congelada, son marcas blancas. Algunos los obtiene de proveedores que solo producen productos de marca privada, que pueden vender a varios supermercados diferentes. Otras mercancías provienen de empresas que también hacen productos de marca, y el error ocasional, como cuando un cliente de Aldi encontró un paquete de Hula Hoops dentro de una bolsa multi-pack de los aros Snackrite de la discoteca. Esto invariablemente es noticia, y le da a Aldi publicidad gratuita.

El almacenamiento de productos de marca propia permite a la empresa pedir grandes cantidades de un solo artículo, según sus propias especificaciones, a un bajo costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) por unidad. Considere el ketchup. Si un gran supermercado hace un pedido de ketchup, éste puede repartirse entre tres o más proveedores que tienen cada uno varios tamaños de envases y formulaciones diferentes, como el natural, el de azúcar reducido y sal, y el orgánico. Todo el pedido de ketchup de Aldi proviene de un fabricante que puede operar con el mismo producto, sin cambios, todo el tiempo, y que no tiene costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de comercialización (vender lo que se produce; véase la comercialización, por ejemplo, de productos) o/y, en muchos casos, marketing, o mercadotecnia (como actividades empresariales que tratan de anticiparse a los requerimientos de su cliente; producir lo que se vende) que incorporar en el precio. Para muchos SKUs, Aldi es el mayor comprador por kilómetro y medio.

Economías de escala similares se aplican a la mercancía en el siempre cambiante “Pasillo de las Maravillas”. La mayoría de los compradores de supermercados buscan proveedores que mantengan sus estantes abastecidos todo el año. Dado que la mercancía de esta sección es única, en lugar de mantenerse siempre en stock, Aldi puede hacer un pedido a granel para su entrega en sus centros de distribución de todo el país en un día concreto. Sus compradores observan las tendencias del mercado y luego buscan fabricantes con capacidad de reserva o exceso de existencias, desde champán hasta lana para tejer y accesorios de ciclismo.

Los bajos precios de Aldi en todo, desde la fruta fresca hasta las patatas fritas, han llevado a la gente a preguntarse dónde está Aldi recortando gastos. Entre los proveedores del Reino Unido, que a menudo han sido tratados mal por los grandes supermercados, con su presión por las tasas de margen trasero y las lentas condiciones de pago, Aldi tiene una buena reputación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Si, Pero: Pero la empresa ha sido criticada por la falta de transparencia en su cadena de suministro global.Entre las Líneas En septiembre de 2019, Oxfam clasificó a los supermercados británicos según sus “políticas y prácticas públicas que evitan el sufrimiento humano” entre los trabajadores y agricultores que producen sus alimentos en el extranjero. Aldi estaba al final de la lista. (En un comunicado, la empresa dijo: “Respetamos los derechos humanos y hemos establecido controles exhaustivos para asegurarnos de que todos los integrantes de nuestra cadena de suministro que fabrican, cultivan y suministran nuestros productos sean tratados de manera justa… Seguimos manteniendo conversaciones positivas con Oxfam”).

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En las cajas, la estrategia de códigos de barras múltiples ayuda a que los clientes pasen más rápido. De hecho, toda la zona de caja está diseñada para la velocidad. La cinta transportadora es lo suficientemente larga para descargar un carro lleno.Si, Pero: Pero el área de empaque detrás del cajero es tan pequeña que solo puede contener unos pocos artículos. Esto es para animar a los clientes a poner sus compras escaneadas directamente en el carro vacío. Sólo después de pagar y empujar el carro a un mostrador en la parte delantera de la tienda se supone que deben transferir sus compras a bolsas de transporte.

La velocidad con la que los empleados escanean los artículos en la caja está muy controlada, pero no se basa en el número de productos escaneados por minuto, parece.

Marketing y Elaboración de los Productos

Los camiones de reparto de Aldi UK tienen los laterales blasonados con gigantescas jotas de la Unión y el eslogan “Championing Great British quality”.Entre las Líneas En un anuncio aparecían los triatletas olímpicos, Jonathan y Alastair Brownlee, a los que Aldi patrocina, junto con el Equipo GB. Lidl, el “supermercado oficial” del equipo de fútbol de Inglaterra, tiene una estrategia de marketing similar. La estrategia de tratar de parecer más británico – así como la adopción de más prácticas comerciales locales, como la aceptación de tarjetas de crédito – ha sido eficaz para ayudar a ambas empresas a aumentar su cuota de mercado.

Una de las partes más cruciales de las operaciones de la compañía son las salas de pruebas. Dado que Aldi almacena tan pocos artículos, en comparación con los grandes supermercados, debe “examinar forénsicamente” constantemente todos sus productos frente a la mercancía de los competidores para asegurarse de que se apilan.Entre las Líneas En una habitación, un equipo estaba mirando zumos de fruta y bebidas deportivas. Aldi había preguntado a un proveedor si podía desarrollar una pajita de papel, por razones ambientales, pero se le dijo que aún no era posible. Ahora, otro tendero estaba vendiendo jugo con una pajilla de papel, y los compradores se peleaban para encontrar una manera de ponerse al día.Entre las Líneas En otra habitación, un equipo estaba mirando bollos de hamburguesas de brioche, de los cuales Aldi tiene el 20% del mercado del Reino Unido. Dos gerentes del departamento de panadería estaban comparando bollos comprados a Jack’s, Tesco y Sainsbury’s, con los bollos de Aldi, que son horneados por una empresa francesa y parte de su creciente gama “Especialmente Seleccionada” de productos de primera calidad.

En otra mesa había una caja de manzanas y copos de canela de Marks & Spencer. Los compradores de Aldi, cuyo trabajo incluye la identificación de artículos populares que no tiene en stock y llevarlos rápidamente al mercado, querían ver si valía la pena hacer algo similar. Al copiar un producto de marca, la mímica a menudo se extiende al nombre y al embalaje. Aldi vende una mantequilla barata y untable llamada Norpak, por ejemplo, que se asemeja a Lurpak.

A las grandes empresas de bienes de consumo no les gusta esto, por supuesto (pondere más sobre todos estos aspectos en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Foley, el ex director general de Aldi, que ahora dirige su propia consultoría de ventas al por menor, suele contar a sus clientes sus intentos de replicar un KitKat en la década de 1990. Resulta que esto es muy difícil de hacer sin que el chocolate haga que las obleas se empapen (pondere más sobre todos estos aspectos en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Finalmente, Aldi se rindió (pondere más sobre todos estos aspectos en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Foley le pidió a su comprador que contactara con la oficina de Nestlé en el Reino Unido para anunciar la rendición de Aldi y pedir que se almacenara el KitKat. Nestlé no devolvió su llamada. Así que Foley ordenó las barras de Alemania, donde tienen un sabor ligeramente diferente. Pronto, Nestlé UK comenzó a recibir quejas sobre el sabor de sus KitKats, y rastreó el problema hasta Aldi. Cuando llamaron por teléfono a Foley para quejarse, él “educadamente se negó a cooperar”.

Aldi vs Nestlé, ambas enormes compañías globales con grandes equipos legales, puede parecer una pelea justa.Si, Pero: Pero Aldi también se ha metido en problemas por aparentar copiar los envases de marcas británicas más pequeñas.Entre las Líneas En 2014, Aldi se vio obligado a llegar a un acuerdo en un juicio de alto nivel presentado por The Saucy Fish Co, un productor de mariscos con sede en Grimsby, después de que el supermercado introdujera un producto de imitación llamado Saucy Salmon Fillets.Entre las Líneas En 2019, la empresa de descuento se ha enfrentado a quejas de la empresa artesanal de yogur The Collective y de la marca familiar de salchichas Heck, por vender versiones parecidas a las de precio reducido.

Aldi afirma que sus clientes compran allí específicamente por sus marcas propias, que están empaquetadas de forma que son “fácilmente reconocibles”. “Hacemos todo lo posible para asegurarnos de que nos adherimos a las estrictas directrices de copyright”, dijo la compañía.

Muchos en la industria no están de acuerdo, diciendo que los clientes están siendo engañados. Un experto que asesora a los proveedores sobre cómo tratar con los minoristas dijo: “Cuando una etiqueta propia tiene la forma de algo que se ve y se siente como la marca, para arrancarla: lo vería como un robo”.

Crecimiento En el Reino Unido todavía hay mucho espacio para crecer. Aldi espera tener 1.000 tiendas en tres años, frente a las poco más de 800 actuales. Un analista de ventas al por menor de HSBC, dijo que dados los planes de expansión de Aldi y Lidl, su cuota de mercado podría llegar a más del 20%.

Aldi se está enfocando cada vez más en mudarse a áreas más ricas en el sureste, incluyendo Sevenoaks, en Kent, que tiene un concesionario de Lamborghini y dos Waitroses. Esta estrategia es un signo de la confianza de Aldi – y Lidl, que ya tiene una tienda allí – en que la sociología de las compras en Gran Bretaña ha cambiado para siempre.
En 2014, David Cameron fue criticado cuando afirmó que los clientes de Waitrose, donde compraba, eran “gente muy habladora y comprometida”, mucho más que en otros supermercados.

Más Información

Los observadores lo interpretaron diciendo que eran más amables, y más de clase media que en otras tiendas. (En otras ocasiones, Cameron estaba más alerta. Cuando se le pidió, durante la campaña electoral, que nombrara su supermercado favorito, dijo, muy lentamente: “No Waitrose”)

Revisor: Lawrence y ST

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