Modelos de Negocio

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Modelos de Negocio

Los modelos de negocio son fundamentales para realizar el valor latente de las nuevas ideas o tecnologías. Aunque a veces se asume que la frase “modelo de negocio” surgió en el período de las puntocom, la realidad es que los modelos de negocio han existido desde que las personas establecieron por primera vez valores de intercambio de bienes y servicios. El primer artículo académico conocido que se escribió sobre los modelos de negocio fue en la década de 1950 (Vickers, 2000).

El tema cobró entonces impulso, en particular con la investigación financiada por la UE de Timmers sobre los modelos de negocio para el comercio electrónico en 1998. Timmers definió los modelos empresariales como la “arquitectura de flujos” de productos, servicios e información, así como la inclusión de descripciones de varios actores empresariales, los beneficios potenciales para ellos y las fuentes de ingresos.

Magretta (2002) describió los modelos empresariales como “la historia de cómo funciona una empresa”, definiendo quiénes son los clientes objetivo, cómo la empresa gana dinero y qué es lo que valora el cliente. Las definiciones más recientes incluyen una perspectiva de componentes. Por ejemplo, Osterwalder, Pigneur y Tucci (2005) describen nueve elementos:

• Propuesta de valor
• Competencia básica
• Cliente objetivo
• Canal de distribución
• Relación
• Configuración de valores
• Red de socios
• Estructura de costes
• Modelo de ingresos

El influyente artículo de Johnson et al (2008) en el Harvard Business Review describe los modelos de negocio como compuestos por 4 elementos (Johnson, Christensen, & Kagermann, 2008):

• Propuesta de valor al cliente (CVP)
• Fórmula de beneficios
• Recursos clave
• Procesos clave

Una definición de modelo de negocio que ha ganado aceptación proviene de un grupo de académicos de Wharton: “…el contenido, la estructura y la gobernanza de un sistema de actividades para la creación de valor” (Zott y Amit, 2008).

Detalles

Los académicos de Wharton llevan escribiendo sobre el tema desde 2001.Entre las Líneas En su artículo sobre el estado del arte de 2011, clasificaron la literatura sobre modelos de negocio en tres corrientes que sugieren áreas de investigación futura (Zott y Amit, 2010; Zott, Amit y Massa, 2011); sin embargo, no ofrecieron un marco prescriptivo de modelo de negocio que pudiera ser aplicado en el mercado.

Existe una creciente literatura sobre modelos de negocio en el sector de la telefonía móvil y las telecomunicaciones, así como modelos de negocio que cruzan las fronteras de las empresas, a menudo en torno a una plataforma tecnológica. Esto cambia la unidad de análisis de la empresa individual a la red de valor (o ecosistema de innovación) de las empresas en torno a una plataforma tecnológica.

A pesar de la expansión de la investigación académica sobre modelos de negocio, por ejemplo (Desyllas & Sako, 2013; Lobo, 2013; Mutka & Aaltonen, 2013), sigue habiendo lagunas en la literatura. Por ejemplo, no existe una taxonomía ampliamente aceptada para los modelos de negocio (Lambert, 2006) a pesar de varios intentos de crear una, y se necesita más trabajo sobre las mejores formas de capturar el valor/ganancias de los modelos de negocio (Zott, Amit y Massa, 2011).

Además, cuestiones como la privacidad, la seguridad y la propiedad intelectual necesitan más investigación, especialmente para los modelos de negocio de la Web 2.0.

Puntualización

Sin embargo, algunos elementos comunes parecen formar parte de la mayoría de las definiciones de modelos de negocio:

• Propuesta de valor
• Capacidades
• Valor (para el negocio)

Existen varias áreas en las que los “modelos de negocio” podrían utilizarse como herramienta analítica para el sector de la construcción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Entre ellas se incluyen los modelos de negocio para las PYMES (pequeñas y medianas empresas)/negocios empresariales, ya que las PYMES constituyen la mayor parte de la industria de la construcción en el Reino Unido. Con el mandato de BIM (Building Information Modelling), esto se convierte en un ejercicio crucial para persuadir a las PYMES de que es posible ganar dinero utilizando modelos SaaS (software como servicio), por ejemplo, incluso con los costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) de implementación de BIM.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Otra posibilidad son los modelos de negocio basados en datos, como los modelos de negocio para BIM. El análisis podría determinar la propuesta de valor ofrecida por BIM a los usuarios y clientes, mapear las capacidades (digitales y de otro tipo) requeridas para BIM y determinar el valor de negocio de BIM para la industria en términos de toma de decisiones, menores costos, etc. Este análisis podría hacerse desde la perspectiva de las profesiones o de los proyectos. Los intentos existentes para evaluar el valor empresarial de BIM incluyen los informes SmartMarket sobre el valor empresarial de BIM (2009) y Green BIM (2010).

El análisis también podría evaluar los modelos de negocio para la sostenibilidad, la energía renovable o la construcción verde (Aho, 2013; Mokhlesian & Holmén, 2012). Según Aho (2013), es necesario transformar el modelo de negocio predominante en el sector de la construcción, basado en el coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) más alto, en un modelo basado en el rendimiento. Esto último puede lograrse adoptando un enfoque de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de todo el ciclo de vida que involucre a todas las partes de la industria, desde el diseño hasta el mantenimiento y la puesta fuera de servicio. Hacerlo bien será beneficioso para la economía de un país, se sostiene, en términos de empleo, aumento del PIB y creación de riqueza.

Revisor: lawrence

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