Pearson

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs]

Andy Bird, el ex presidente de Walt Disney International, fue confirmado a mediados de septiembre de 2020 como el nuevo CEO de Pearson Plc, la mayor compañía de educación del mundo. Una reunión virtual de accionistas aprobó lo que algunos consideran un paquete demasiado generoso para el nuevo jefe.Si, Pero: Pero algunos se han preocupado por su nombramiento por otras razones.

Toda la carrera de Bird ha sido en la industria del entretenimiento. Ha sido un ejecutivo muy viajado en la radio, la televisión y el cine. El sitio web de la empresa Pearson se esfuerza por pulir sus credenciales en el mercado de la educación diciendo que estableció “Disney English, enseñando el idioma inglés a las familias chinas a través de experiencias de aprendizaje inmersivas”.

Lo que es más polémico, la candidatura del nuevo director general surgió sólo después de que él, en su calidad de director no ejecutivo recién nombrado, hubiera participado en las entrevistas con los demás candidatos. Y estará basado en los Estados Unidos, no en la oficina central de Londres.

Ninguna de las quejas, sin embargo, ha sido tan fuerte como las que el año pasado saludaron la sexta advertencia de beneficios del CEO saliente John Fallon en sus siete años. A Pearson le ha llevado nueve meses encontrar un sucesor.

Fallon se unió a Pearson como director de comunicaciones en 1997 y sucedió a Marjorie Scardino como CEO 16 años después. Gradualmente vendió activos como Penguin Books, el Financial Times y una participación del 50% en The Economist mientras buscaba transformar el antiguo conglomerado de medios de comunicación en un proveedor global de contenidos y servicios educativos.

Las ventas lograron buenos precios, tal vez ninguno más que los 844 millones de libras que Nikkei pagó por el FT en 2015.Entre las Líneas En ese momento, el CEO señaló que los desafíos digitales que se avecinaban para el diario de los negocios eran distintos de los del resto de Pearson. Pero, en los años intermedios, la racionalizada Pearson ha sufrido el desafío de un negocio cuyos beneficios actuales dependían de la impresión pero cuyo futuro sería digital.

Es una historia familiar para los editores de periódicos de todo el mundo y el recurso de Pearson a agrupar los libros de texto impresos con los digitales, con el fin de mantener el crecimiento de los beneficios también era familiar.Si, Pero: Pero había importantes diferencias para Pearson en su búsqueda por hacer crecer su huella educativa en todo el mundo. Muchos de sus problemas comenzaron y terminaron en América del Norte, donde la compañía se había convertido en la mayor editorial de educación, y que representaba alrededor del 60% de sus ingresos. El verdadero objetivo era crecer aún más explotando las emocionantes oportunidades en un mundo que se movía hacia un mayor ensayo y uso de la tecnología en la educación.

Pero ha habido más vientos en contra de lo que se podría suponer para una empresa que opera en el hiperactivo mundo de la educación para niños y adultos.

Es difícil saber por dónde empezar a describir los problemas que han acosado a Pearson durante gran parte de la última década.Si, Pero: Pero tomemos la revista Fortune que, en 2015, tenía un titular impresionante: Todo el mundo odia a Pearson.

La revista explicaba: “El problema es que legiones de padres, maestros y otros ven al nuevo Pearson de una manera muy diferente. Muchos de ellos, particularmente en Norteamérica, donde la compañía hace un 60% de sus ventas, piensan que es el Godzilla de la educación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En su opinión, Pearson está empeñada en controlar todos los elementos del proceso, desde las calificaciones de los maestros hasta los planes de estudio, pasando por las pruebas utilizadas para evaluar a los estudiantes, la calificación de las pruebas y, cada vez más, la propiedad y el funcionamiento de sus propias instituciones de enseñanza”.

Muchas personas de los 50 estados individuales de los EE.UU. también se resintieron del intento de estandarizar los programas de pruebas que Pearson había adquirido con su adquisición de 2.500 millones de dólares de National Computer Systems en 2000.

El acuerdo convirtió a Pearson en la empresa líder en la puntuación de los exámenes estandarizados en los Estados Unidos y puso a la compañía a la vanguardia de la entonces polémica expansión de los exámenes en la política educativa “No Child Left Behind” del gobierno de Bush.

El punto de vista oficial era claro: las escuelas estaban fallando a sus estudiantes, y la mejor manera de mejorar era entender y medir qué es lo que los profesores y estudiantes estaban haciendo mal.Si, Pero: Pero el concepto de responsabilizar a los estudiantes y profesores se transformó rápidamente en un sistema familiar de “enseñar a la prueba”.

Eso no fue culpa de Pearson, por supuesto.Si, Pero: Pero la controversia garantizó al editor una mala prensa, y los problemas se agravaron por la gran escala del pulpo educativo de Pearson y su agresiva búsqueda de beneficios.

En una época de polarización política y de mayor sensibilidad sobre el contenido educativo, probablemente no ayudó el hecho de que Pearson fuera una empresa extranjera y que se dedicara a la planificación fiscal en el extranjero. Cada aumento del precio de los libros parecía acabar con las críticas y explotar en los medios sociales.

El tiempo de John Fallon como CEO ha estado marcado por acusaciones, críticas y hostilidad descarada de las autoridades educativas, profesores y padres cuyo apoyo es vital para el éxito de la compañía. Mira esta foto de los juicios de Pearson en los Estados Unidos:

• 2013: Un contrato de 1.300 millones de dólares para dar iPads precargados a todos los estudiantes de Los Ángeles fue rescindido después de las investigaciones del FBI sobre cuestiones de adquisición. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Los profesores expusieron problemas técnicos con la plataforma Pearson y un plan de estudios incompleto que se dijo que lo hacía casi imposible de usar.
• 2014: La Fundación Pearson fue multada con 7,7 millones de dólares en Nueva York por usar fraudulentamente su estatus de caridad como “payola” para recompensar a sus clientes del sector educativo (se puede analizar algunas de estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Fue acusada de pagar para enviar a los comisionados estatales de educación de EE.UU. a reunirse con sus homólogos de todo el mundo.
• 2015: Pearson perdió un contrato de 220 millones de dólares en Florida y otro similar, por valor de 340 millones de dólares en Texas, por un supuesto mal rendimiento.
• 2016: El estado de Nueva York cerró un importante acuerdo con Pearson y otorgó un contrato de 44 millones de dólares a una empresa más pequeña y más cara por problemas de rendimiento. Ohio entregó el contrato de 26 millones de dólares de Pearson a un operador sin fines de lucro.

Estos problemas contractuales (y había muchos otros) fueron amplificados por Diane Ravitch, la ex Secretaria Asistente de Educación de los Estados Unidos y autora del bestseller “Muerte y Vida del Gran Sistema Escolar Americano”: Cómo las pruebas y la elección están socavando la educación”. Ella criticó “la personización de la mente americana”.

En cierto modo, es sorprendente lo poco que el daño de reputación de Pearson en los EE.UU. llegó a los oídos de los analistas de inversión en Londres. Pero, en 2015, los diarios del Reino Unido informaron de que algunas de las principales universidades del país estaban “purgando” los materiales de Pearson de sus cursos, después de que el editor aumentara el precio de su contenido digital para las bibliotecas académicas, que, según se informa, se había multiplicado por 100.

Los pedagogos habían visto los aumentos de precio como “un intento de obligarles -en lugar de a sus bibliotecas- a comprar los títulos directamente y para los estudiantes individuales en lugar de compartirlos”. Las publicaciones para maestros dijeron que Pearson había estado aumentando los ingresos mediante la publicación anual de ediciones “actualizadas” de libros de texto, cuyo aumento de precio desalentó a los vendedores de libros usados a recomprar ediciones anteriores de libros a los estudiantes. La empresa Edexcel de Pearson en el Reino Unido también ha sido criticada por repetidas filtraciones de material de examen.

Este fue el ambiente ruidoso en el que Pearson trató de combinar sus nuevos servicios digitales con los libros de texto. Explica cómo la empresa ha llegado a sufrir una caída constante de ingresos y beneficios, y una situación en la que (incluso después de unos buenos 10 años de inversión en lo digital) más del 34% de sus ingresos en 2019 todavía procedía de los libros de texto – no ha cambiado mucho desde el 41% de dos años antes, aunque Covid habrá forzado el ritmo en 2020.

Los números también cuentan la historia del inexorable declive de Pearson durante 2010-2020:

• El beneficio de explotación bajó un 32% a 581 millones de libras esterlinas (2010-2019).
• Los beneficios de América del Norte bajaron un 23% a 361 millones de libras (2010-2019).
• Previsión de ganancias y acciones a la baja 42%
• Se espera que el dividendo se haya reducido en un 70%
• El precio de las acciones en el punto más bajo de los últimos 10 años
• 350 millones de libras esterlinas gastadas en la reestructuración en los últimos 4 años

Durante la década, los márgenes de beneficios de explotación han caído del 14% a un esperado 10% en 2020. Sólo la deuda neta (que había alcanzado un máximo de 1.600 millones de libras esterlinas en 2014) se ha movido favorablemente, bajando a sólo 140 millones de libras esterlinas como resultado de las exitosas desinversiones del Financial Times, The Economist y Penguin Books.

Uno de los últimos movimientos estratégicos de John Fallon fue el abandono del modelo tradicional de publicación de libros de texto de Pearson, optando en su lugar por el “primero digital”.Entre las Líneas En lugar de vender a los estudiantes un libro de texto impreso, les alquilará uno digital. Uf.

Mientras los inversores se preparan para la llegada del nuevo CEO, también se enfrentan a la realidad de que la otrora poderosa Pearson Plc (cuya capitalización de mercado es ahora de menos de 4.000 millones de libras esterlinas) podría pronto abandonar el ranking del FT de las 100 empresas más grandes del Reino Unido que cotizan en bolsa. La capitalización de mercado ha disminuido en un 30% en 20 años, mientras que RELX (la antigua Reed Elsevier) con la que Pearson fue una vez comparable en tamaño se ha multiplicado casi por tres.

Una vez fue todo tan diferente.

La antigua empresa de construcción Samuel Pearson & Son se inició en Yorkshire en 1844. Se convirtió en responsable de enormes proyectos, incluyendo la presa Sennar, en Egipto, ferrocarriles en China y México, y túneles en Nueva York y Londres.

En el siglo XX, Pearson se diversificó, comprando al azar el banco de inversiones Lazard, el viñedo Château Latour, la vajilla Royal Doulton y el museo de cera Madame Tussaud de Londres. Los conglomerados estuvieron una vez de moda. Pearson también invirtió (de forma rentable) en la exploración petrolífera en el Mar del Norte y (de forma desastrosa) en el precursor de la televisión europea Sky TV.

Se expandió a los periódicos regionales y a la publicación de libros en la década de 1950, que se convirtió en el negocio principal. El reenfoque educativo llegó con la costosa adquisición por parte de Scardino en 1998 de la división educativa de Simon & Schuster por 4.600 millones de dólares, y la venta de Tussaud, Lazard y la mayoría de las demás inversiones en trofeos.Entre las Líneas En virtud de su negocio en los EE.UU. y el Reino Unido, Pearson se convirtió en la mayor editorial de educación del mundo.

Rupert Murdoch pasó años intentando comprar el Financial Times, en las décadas anteriores a que consiguiera el Wall Street Journal en su lugar. El jefe de la News Corp se convirtió en el mayor accionista con un 15% pero no pudo persuadir a Pearson para vender el FT o incluso darle un asiento en la junta. La venganza de Murdoch fue Sky TV, que venció a la radiodifusión satelital británica apoyada por Pearson.Si, Pero: Pero la propia News Corp se las arregló para desperdiciar unos mil millones de dólares tratando de construir un servicio de educación digital en Nueva York.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Pearson ha tenido más que su cuota de locuras. Volvamos a 1994, cuando el director general de 64 años Frank Barlow (el primer jefe de Pearson nombrado por encima de la familia fundadora de la empresa) ensalzó de forma poco convincente las virtudes del emergente mercado de los juegos de ordenador. Había gastado 500 millones de dólares (5 veces más de ingresos) en una errática empresa emergente de California llamada Software Toolworks.

El negocio no hizo más que perder dinero para su nuevo propietario.Si, Pero: Pero le tomó cuatro años – y un nuevo CEO – para que Pearson abandonara su estrategia de juegos de computadora (se puede analizar algunas de estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Finalmente vendió Software Toolworks por menos del 20% de lo que había pagado.

Detalles

Los accionistas querían un nuevo enfoque y lo consiguieron, primero con Marjorie Scardino y luego con John Fallon.

Aunque Fallon no heredó la colección aleatoria de activos que había recibido su predecesor 16 años antes, ahora podría estar reflexionando sobre el súper tiempo de la Sra. Scardino. Después de años de elogiar su creciente concentración en todo lo relacionado con la educación, los analistas del mercado bursátil han pasado los siete años de Fallon diciéndole a los inversores que “vendan” las acciones debido a la debilidad del mercado educativo de los Estados Unidos.Si, Pero: Pero Scardino insistió en que nunca vendería el FT.

Ahora, es el turno de Andy Bird. El nuevo director general dice que sus objetivos son: simplificar la empresa, invertir en lo digital y fortalecer el balance. “Tenemos la oportunidad de convertirnos en una empresa digital de primera línea, enfocada al consumidor”. Es más o menos lo que John Fallon ha estado diciendo.Si, Pero: Pero debemos asumir que el ex ejecutivo de la televisión tendrá algunas ideas específicas sobre cómo “consumir” una empresa de educación que siempre ha comercializado sus servicios a través de profesionales de la educación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Podría pensar que el desafío es similar a la forma en que la propia Disney está impulsando ahora con fuerza la transmisión “directa al consumidor” después de toda una vida de producir películas para cadenas de teatro y emisoras.

Bird puede optar por seguir esta estrategia explotando los “canales” que deberían crecer con fuerza como resultado de Covid: aprendizaje en el hogar; y educación, capacitación y desarrollo personal y empresarial. Puede imaginarse redes de televisión en línea para cosechar estas oportunidades de crecimiento.

Pero, mientras tanto, tiene que cuadrar el círculo de conseguir que Pearson vuelva a crecer mientras se deshace de su reputación de precios altos, mínima flexibilidad y práctica brusca. No es fácil.

Sin embargo, es fácil creer que una estrategia de utilizar el contenido y los recursos existentes para construir una red verdaderamente internacional de canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) de aprendizaje podría dar a Pearson la oportunidad de contrarrestar su exposición a los gobiernos, que ha causado tanto dolor.

Un nuevo énfasis en la tecnología y el consumidor, por supuesto, haría que Pearson volviera a ser algo así como la empresa de medios de comunicación que había sido durante gran parte de los últimos 100 años.

Pero podría ser la última oportunidad antes de que los inversores (incluido el activista escandinavo Cevian, ahora un 7% de los accionistas de Pearson) presionen para una ruptura histórica. Andy Bird debe desear tener al Financial Times para ayudarlo.

Datos verificados por: Chris

Recursos

Véase También

▷ Esperamos que haya sido de utilidad. Si conoces a alguien que pueda estar interesado en este tema, por favor comparte con él/ella este contenido. Es la mejor forma de ayudar al Proyecto Lawi.