La Corporación Hearst

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Parece apropiado de alguna manera que el grupo de medios de comunicación más antiguo del mundo sea más próspero que nunca y siga siendo de propiedad familiar. La Corporación Hearst aparentemente se ha deslizado a través de 20 años digitales con poca interrupción en sus ingresos o en su reputación de éxito constante y sin destellos. Incluso cuando Covid sacudió el mundo, la empresa con sede en los Estados Unidos evitó los despidos y, en su lugar, pagó a sus 24.000 empleados de todo el mundo una bonificación para ayudarles a hacer frente a la situación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Y, sólo para reforzar su confianza en el futuro, Hearst anunció que todos los empleados podrían ganar en el futuro bonos basados en el rendimiento.

Pero, entonces, algo sucedió.

Una investigación del New York Times afirmó que la empresa cuyas revistas habían asesorado durante décadas a las mujeres estadounidenses sobre sus derechos y responsabilidades estaba siendo dirigida por un ejecutivo que había fomentado un entorno laboral “tóxico” con comentarios lascivos y sexistas.

La respuesta fue un abrupto anuncio del CEO de Hearst Steve Swartz: “Troy Young y yo hemos acordado que lo mejor para todos nosotros es que renuncie a su cargo de presidente de Hearst Magazines, con efecto inmediato”.Si, Pero: Pero la avalancha de quejas similares, supuestamente ignoradas durante varios años, sacudieron metafóricamente los cimientos de la Torre Hearst de Manhattan.

Hubo muchos ataques a Swartz, quien delegó en una mujer (la sucesora suplente de Young, la jefa de finanzas Debbie Chirichella) la tarea de comprometer a la compañía de medios con “el cambio que debe ocurrir”. También se le dejó que ofreciera garantías “de que nadie en la dirección, incluida yo misma o cualquier persona a nivel corporativo, sabía de estas grotescas acusaciones”.

En cierto modo, las justificaciones internas para el nombramiento de Troy Young y (casi) para la mala conducta se atribuyeron a un choque de culturas impreso y digital.

Fue Young, como jefe digital de Hearst, quien había persuadido al entonces jefe de la revista David Carey para separar las operaciones digitales de las impresas. Cuando Carey renunció, los ejecutivos de Hearst afirmaron que las dos partes debían volver a unirse, pero “sólo una persona digital podría hacerlo”.

Carey mismo había renunciado en circunstancias sorprendentes. Le había dicho a sus colegas que estaba harto de que su predecesor, el veterano Gil Maurer, le dijera en privado a los editores de revistas que ignoraran las políticas de reducción de costes de Carey. Otros señalaron que su partida se produjo unos meses después de que Swartz señalara, en una carta al personal, por lo demás optimista, que “el negocio de las revistas necesita más cambios”.Entre las Líneas En la famosa universidad Hearst, esas palabras representaron una dura reprimenda pública por sus revistas que una vez conquistaron el mundo.Si, Pero: Pero fue seguido por un verdadero golpe: Hearst Magazines pagó 50 millones de dólares para resolver una propuesta de demanda colectiva que le acusaba de infringir las leyes de protección de datos en Michigan. El acuerdo (y hasta 17 millones de dólares en costes) acabó con gran parte de los beneficios de la revista Hearst.

El vicepresidente ejecutivo de Hearst y ex director general durante mucho tiempo, Frank Bennack, habría dudado de que Young fuera la elección correcta para suceder a Carey.Si, Pero: Pero su sucesor, Steven Swartz, no estaba de acuerdo incluso cuando, en frases huecas, dijo a sus colegas más cercanos que nadie más había solicitado el puesto. Sólo hace dos años que Swartz dijo a su equipo directivo que Young había convertido a Hearst en “un negocio digital de clase mundial”.

El escándalo de Troy Young fue un golpe para la reputación de Hearst como una compañía gentil y poco gritona que se comporta con civismo y respeto por las personas. Los ejecutivos de Hearst van y vienen pero tienden a hacerlo en silencio y sin rencor.Si, Pero: Pero los recuerdos son breves e incluso la mayoría de las personas con información privilegiada se han olvidado de Scott Sassa, el presidente de la división de entretenimiento de la compañía que se fue abruptamente en 2013 después de una trama de chantaje que involucraba a “una stripper con la que se estaba enviando mensajes sexuales”. Hearst a veces tiene problemas con las citas externas.

Muchos de los altos ejecutivos de la compañía son vitalicios y algunos nunca dejan Hearst. Incluso el mencionado David Carey ha vuelto a dirigir las actividades filantrópicas y de relaciones públicas de la empresa después de un año en Harvard.

Pero el éxito de Hearst, de 133 años, se puede medir por su rentabilidad a largo plazo en la mayoría de los medios de comunicación y una capacidad inigualable para mantener las asociaciones y empresas conjuntas.

Todo comenzó en 1887 cuando W. Randolph Hearst se hizo cargo del difícil San Francisco Examiner que su padre, un magnate de la minería y la agricultura, había adquirido en lugar de una deuda de juego. Diecisiete años más tarde, irrumpió en las revistas con el lanzamiento de Motor (un ejemplar de la revista británica que había recogido durante las vacaciones).

Adquirió Cosmopolitan (entonces una revista de interés general), Good Housekeeping, Town & Country, House Beautiful y Harper’s Bazaar. Hearst fue pionero en los noticieros y, en 1919, fundó Cosmopolitan Pictures en Nueva York. Su lugar a la cabeza de las comunicaciones de masas de los EE.UU. coincidió con grandes contemporáneos como Carnegie (acero), Morgan (banca) y Rockefeller (petróleo).

Hearst estableció su propia marca de periodismo, escribió importantes artículos de opinión y se jactó de que sus periódicos “hacían” las noticias no sólo las reportaban.

En 1930, era dueño de 28 periódicos, 13 revistas y ocho estaciones de radio. Randolph Hearst murió en 1951, pero no antes de establecer el Hearst Family Trust. Este fideicomiso sería el propietario de la Hearst Corporation y permanecería en vigor hasta la muerte del último superviviente de sus hijos y nietos que vivían en el momento en que el propio fundador había muerto.

El fideicomiso (que comprende una mayoría fija de no miembros de la familia) parece probable que garantice la independencia de Hearst Corp durante al menos otros 20 años más o menos, cuando inevitablemente será vulnerable a la venta o al menos a un cambio de dirección. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Randolph Hearst había creado el fideicomiso para dar a sus herederos la propiedad de la empresa, pero con un control diario limitado. El crecimiento financiero demuestra que acertó.

En 2020, Hearst es una compañía de medios e información diversificada con más de 360 negocios incluyendo: propiedad de redes de televisión por cable como A&E, History, Lifetime y ESPN; grupo de información financiera Fitch; Hearst Health información médica; CAMP Systems International, un proveedor de software para el mantenimiento de jets y helicópteros; 33 estaciones de televisión que llegan al 19% de todos los espectadores de EE.UU; periódicos como el Houston Chronicle y el San Francisco Chronicle; 250 revistas de todo el mundo, entre ellas Cosmopolitan, Good Housekeeping, Elle y Men’s Health; empresas de servicios digitales como iCrossing y KUBRA; e inversiones en empresas emergentes de entretenimiento digital como Complex Networks, y docenas de empresas de nueva creación.

Nadie puede escapar a la ironía de que una empresa a la que le importa tanto su reputación de civismo e integridad haya sido fundada por el monstruoso personaje que fue la inspiración de Citizen Kane.Si, Pero: Pero el recuerdo de Randolph Hearst vive en algo más que una película semificticia y la ingeniosa confianza familiar que creó para preservar la independencia de su compañía.

Incluso la impresionante Torre Hearst, diseñada por Norman Foster, debe su ubicación a la convicción del fundador, en los años 20, de que se construiría un puente sobre el río Hudson. Esperaba que el valor de las tierras cercanas aumentara bruscamente, así que compró un terreno para sus oficinas. El puente nunca se materializó pero, todos estos años después, la espectacular sede de su compañía es una galardonada torre de vidrio y acero de 42 pisos en lo alto del edificio art decó de seis pisos del fundador en la década de 1930.

Así que los recuerdos están en todas partes.Si, Pero: Pero los periódicos y las revistas que durante décadas han dado grandes dividendos a los descendientes de Hearst son una mera fracción de la empresa que ha invertido tan bien en radiodifusión, televisión por cable, tecnologías digitales y ahora – más que nada – en servicios de información empresarial.

La revitalización fue en gran parte obra de Frank Bennack, que se convirtió en Presidente y Director General en 1979. El arribista de Hearst, que dejó de ser director general en junio de 2013, transformó los beneficios y las perspectivas de la empresa con una serie de acuerdos.Si, Pero: Pero su mayor golpe fue, en 1990, cuando pagó a RJR Nabisco el precio aparentemente completo de 170 millones de dólares por su participación del 20% en ESPN, la emisora deportiva más exitosa del mundo. Todavía vale muchos miles de millones.

En los últimos 30 años, ESPN ha gastado grandes cantidades de dinero en efectivo para Hearst y su socio del 80%, Disney. Algunos años, ha generado más del 50% de los beneficios totales de Hearst, tal y como lo había hecho, 20 años antes, la revista Cosmopolitan.

Bennack dirigió a Hearst durante 28 años de manera espectacular, aumentando los ingresos 12 veces y aumentando las ganancias más de 30 veces, a través de inversiones, adquisiciones y nuevas empresas. Se dice que más del 90% de los beneficios son de los negocios añadidos durante el reinado de Bennack.

Pero el callado tejano siempre fue mucho más que un negocio. Se le atribuye el haber moldeado la cultura de Hearst como una compañía que:

Hace inversiones a largo plazo en áreas estratégicamente importantes y no corta y corre cuando las cosas se ponen difíciles.
Es un buen socio con otras empresas, especialmente en sectores o geografías desconocidas.
Es universitario, seguro de sí mismo pero corporativamente modesto e incluso subestimado (por lo que le picó la lluvia radioactiva de Troy Young)

Los ojos parpadeantes de Bennack, la cortesía infalible y la energía silenciosa se han visto como la definición misma de la Corporación Hearst.Si, Pero: Pero esa ética (esté o no empañada por los recientes acontecimientos) no debe oscurecer sus decisivos y duros logros. Los conocedores dicen: “Antes de que Frank se hiciera cargo, Hearst tenía la reputación de ser una editorial dormida. Ha reunido un tremendo grupo de activos mediáticos. Ha creado silenciosa e inteligentemente una gran compañía, todo el tiempo con el ego en jaque. Producen, reclutan y apoyan a gerentes muy competentes”.

Bennack siempre ha tenido una visión clara para sus ejecutivos: “Es más importante centrarse en lo que se puede hacer en el futuro que en los logros del pasado. Mi criterio más importante para el éxito de la gestión es no tener a personas que llegan a los puestos más altos pensando que llegaron allí como recompensa por lo que hicieron.Entre las Líneas En lugar de ello, queremos gerentes que piensen que están ahí por lo que pueden hacer en el futuro y por las oportunidades que existen para ellos”.

Eso es lo que dijo cuando Steve Swartz fue nombrado CEO en 2013.Entre las Líneas En realidad era la segunda vez que pasaba el testigo.

El primer traspaso había sido en 2002 cuando Victor Ganzi, abogado de Hearst desde hace mucho tiempo, que había sido el suplente de Bennack durante 12 años, se convirtió en CEO. Duró sólo seis años. El repentino anuncio de la partida de Ganzi citó “diferencias políticas irreconciliables con el Consejo de Administración sobre la dirección futura de la empresa”, en medio de los enfrentamientos con la familia Hearst por la continua inversión en periódicos (incluyendo unos 300 millones de dólares en adquisiciones poco prometedoras) – y muy poca actividad digital, aunque aseguró la participación inicial de la empresa en Fitch. La simpática salida de Ganzi fue, característicamente, la de Hearst: un drama con poco ruido.

Steve Swartz es sólo el séptimo CEO de Hearst Corp (se puede analizar algunas de estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Fue un reportero estrella del Wall Street Journal y luego editor de Smart Money, su revista de empresa conjunta con Hearst, antes de que una carrera de 20 años lo llevara a las filas de la empresa de periódicos de Hearst siguiendo los pasos del propio Bennack.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Swartz ha estado en todo el flujo constante de inversiones de Hearst en información de negocios que había comenzado en datos médicos y de automoción y se aceleró a través de la aviación y la adquisición de los 1.400 millones de dólares de ingresos de Fitch. El grupo de inteligencia y clasificación financiera, que ahora es la mayor subsidiaria de Hearst, representa alrededor del 25% (unos 500 millones de dólares) de los beneficios totales de la empresa matriz. Significa que el B2B representa ahora más del 60% de todas las ganancias de Hearst.

Esto supone un gran cambio con respecto a 2006, cuando Frank Bennack presidió la inauguración de la Torre Hearst diciendo que había sido pagada efectivamente por Helen Gurley Brown, la legendaria editora cuya revolucionaria revista Cosmopolitan había transformado la empresa en la década de 1960.

La información B2B de Hearst ha hecho de Hearst una empresa cada vez más internacional (se puede analizar algunas de estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Fitch opera con operaciones de su propiedad en 150 países. Un signo de la nueva determinación de Hearst de flexibilizar su músculo financiero fue la adquisición de 2.000 millones de dólares, en 2016, de la empresa de rápido crecimiento CAMP para lo que se cree que fue 20 x EBITDA. Luego, el año pasado, Hearst duplicó el sector de la aviación pagando a Boeing 2.000 millones de dólares por el sistema de localización de inventarios, el mercado de piezas, repuestos, servicio y planificación de existencias.

La reducción de la importancia de las revistas significa que, a pesar de todos los trastornos de la partida de Troy Young, tendrá poco impacto en el futuro de Hearst. Todo es muy financiero. Los 13 fideicomisarios de la compañía (5 familiares, 8 no familiares) tienen la responsabilidad de:

Efectivo y dividendos para los actuales beneficiarios familiares
La creación de riqueza a largo plazo

La empresa familiar tiene casi 5.000 millones de dólares en efectivo en el banco y prácticamente ninguna deuda. Incluso la espectacular Torre Hearst fue pagada con dinero en efectivo, no con préstamos.

Las revistas, que una vez dominaron a Hearst, ahora son sólo un 5% de sus beneficios, y los periódicos no son mucho más.Si, Pero: Pero no esperen que Hearst se venda agotada. La compañía raramente vende propiedades de medios de comunicación porque:

Muchas de las marcas son tan antiguas que cualquier ganancia sería fuertemente gravada
La familia tiene un apego emocional a sus periódicos y revistas
¿Qué haría con el dinero?

Ese es el contexto para Hearst que, probablemente está generando unos 2 mil millones de dólares de EBITDA de 12 mil millones de dólares de ingresos. El cambio a los servicios de información de negocios ha estado impulsando mayores márgenes de beneficio que Hearst ha visto durante años y también es probable que ofrezca muchas más oportunidades de adquisición a gran escala. El destino de candidatos a la ruptura/venta como Thomson Reuters, RELX y Bloomberg es ahora más interesante para Hearst que cualquier otro grupo de radiodifusión y revistas.

Quizás fue la envidiable compostura financiera de la compañía lo que hizo que Steve Swartz se sintiera un poco satisfecho antes, durante y después de la debacle de Troy Young.Entre las Líneas En la era de Black Lives Matter y MeToo, Hearst no será la última empresa de medios de comunicación en ser expuesta por no practicar siempre lo que predica a los lectores y espectadores. Pero, al igual que la oportuna decisión de pagar bonificaciones a todos los empleados, Hearst tiene ahora la oportunidad de convertirse en el modelo a seguir que su irascible fundador ciertamente no hubiera querido.Entre las Líneas En su tercer siglo, Hearst puede convertirse en el mejor de todos los mundos.

Datos verificados por: Chris

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