Pensar fuera de la Caja

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] En inglés: Thinking outside the box.

Perspectivas

A medida que la economía se disparó a fines de la década de 1990, las corporaciones se volcaron a la innovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Volcaron dinero en programas para generar nuevas ideas, ser pioneros en nuevas tecnologías y promover el espíritu empresarial y la creatividad entre los empleados. Lanzaron armas de capital de riesgo e incubadoras de nuevos negocios. Reclutaron ejecutivos de libre pensamiento que no tenían miedo de sacudir el bote corporativo. Trajeron consultores de creatividad para estimular el pensamiento innovador.

¿Y dónde están esos esfuerzos hoy? Muchos de ellos han sido reducidos, eliminados o disueltos por completo. A medida que la economía se enfrió al comienzo de esta década, las empresas cortaron rápidamente el flujo de fondos hacia los esfuerzos de innovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Lo que parecía un gasto obligatorio solo unos meses antes, de repente parecía discrecional. Incluso la retórica de los negocios dio un giro: los ejecutivos comenzaron a hablar menos sobre “crear el futuro” y más sobre “proteger el núcleo”.

Lo que sucedió en los últimos años no es una anomalía. Es lo de siempre.Entre las Líneas En la mayoría de las empresas, las inversiones en innovación siguen un ciclo de auge y caída. Por un tiempo, los flujos de efectivo. Luego, a medida que las empresas reconsideran sus prioridades, los grifos se secan.

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Las encuestas anuales realizadas por el Instituto de Investigación Industrial confirman la ciclicidad de la innovación corporativa. A principios de la década de 1980, los ejecutivos encuestados dijeron que la innovación era su principal prioridad. A fines de la década de 1980, la mayoría de los ejecutivos informaron poco interés en la innovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Del mismo modo, a principios de la década de 1990, la innovación no figuraba entre las cinco principales prioridades corporativas, pero a fines de la década de 1990 estaba en la parte superior de la lista. El profesor de la Harvard Business School Henry Chesbrough identificó un patrón similar en la década de 1960.

Por supuesto, ninguna iniciativa empresarial debe ser inmune a los cambios en las condiciones del mercado o las estrategias de la empresa. Los programas de innovación corporativa deben estar sujetos a una evaluación cuidadosa y rigurosa, y aquellos que no prometen retornos adecuados deben ser reducidos o reenfocados.Si, Pero: Pero eso no es lo que está pasando aquí. Más bien, la forma en que las corporaciones invierten en innovación es fundamentalmente poco confiable. Cuando se recortan los presupuestos de innovación, se abandonan los proyectos fuertes junto con los débiles. Las consecuencias pueden ser devastadoras.

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Las iniciativas prometedoras se cortan justo cuando están a punto de dar sus frutos. Los programas de capacitación altamente promocionados se suspenden con poca explicación, lo que agita el cinismo de los empleados. Los laboratorios caros están cerrados y los investigadores y diseñadores talentosos son reasignados o despedidos. Se desechan los acuerdos de asociación que cuestan millones en honorarios legales. Lo peor de todo es que el fracaso percibido de las inversiones a menudo crea escepticismo organizacional y resistencia a futuras iniciativas de innovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En consecuencia, cuando se producen cambios disruptivos en el panorama competitivo, las empresas se ven atrapadas con los pies planos.

La innovación es siempre una búsqueda arriesgada, con un resultado incierto y a menudo distante. ¿Pero debe ese hecho condenarlo a una inversión errática? ¿O puede la innovación convertirse en una prioridad corporativa básica como, por ejemplo, la calidad se ha convertido? Creo que se puede aportar estabilidad a la innovación corporativa y que el resultado será ganancias estratégicas mucho mayores y retornos de inversión mucho más fuertes.Si, Pero: Pero la innovación sostenible requiere un enfoque completamente nuevo.Entre las Líneas En lugar de ser un proceso aislado en gran medida, llevado a cabo a menudo con un secreto considerable, la innovación debe ser más abierta.

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Las iniciativas deben obtener acceso y aprovechar los conocimientos, las capacidades y el apoyo de otras empresas sin comprometer los secretos corporativos legítimos. Por contradictorio que pueda parecer, la innovación debe convertirse en parte del comercio en curso que tiene lugar entre las empresas.

Atrapado adentro
Primero, permítanme explicar lo que quiero decir con “innovación”. No estoy hablando de procesos para realizar mejoras en los productos y servicios existentes. Y no estoy hablando de invención puramente técnica. La innovación, según uso el término, significa buscar nuevas oportunidades de negocios radicales, explotar tecnologías nuevas o potencialmente disruptivas e introducir cambios en el concepto central de su negocio. Son esos esfuerzos que las empresas han encontrado difíciles de mantener, a pesar de que ahora se reconoce ampliamente que se han vuelto cada vez más críticos para la viabilidad a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) de las empresas. De hecho, casi el 50% del crecimiento económico de EE. UU. A fines de la década de 1990 provino de líneas de negocios que no existían una década antes, como mostró un estudio de 1999 en The Economist .

La innovación exitosa requiere lo que los autores de Radical Innovation han llamado “competencias de exploración”: la capacidad de cosechar ideas y experiencia de una amplia gama de fuentes. 1 Para una empresa, eso significa aportar ideas y conocimientos no solo de terceros sino también de otras empresas. La necesidad de perspectivas externas parece casi evidente: si una empresa permanece encerrada dentro de sus propias cuatro paredes, ¿cómo podrá descubrir y explotar oportunidades fuera de sus negocios existentes o más allá de sus capacidades técnicas u operativas actuales? Sin embargo, quizás aún más evidente para muchas empresas es la necesidad de bloquear sus iniciativas de innovación para protegerlas de la competencia.

Esta necesidad de mantener la innovación en el interior se ve reforzada tanto por el pensamiento tradicional como por el actual sobre el tema. Si observamos los ejemplos de innovación citados en libros y artículos, veremos que casi todos ellos describen las hazañas de un grupo de empleados dentro de una misma empresa: cómo tropiezan con una nueva oportunidad, cómo luchan por superar la política de la empresa y otros impedimentos internos y, en última instancia, cómo triunfan o fracasan en la comercialización (vender lo que se produce; véase la comercialización, por ejemplo, de productos) o/y, en muchos casos, marketing, o mercadotecnia (como actividades empresariales que tratan de anticiparse a los requerimientos de su cliente; producir lo que se vende) de su descubrimiento. La mayoría de las teorías de la innovación son igualmente introspectivas. Gifford Pinchot III acuñó el término “intrapreneuring” en la década de 1970; el propio nombre implica un enfoque interno. El Centro Severino para el Emprendimiento Tecnológico del Politécnico Rensselaer recomienda la construcción de centros internos de innovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Muchos gurús de la gestión sugieren que la innovación debe considerarse como una competencia básica, una capacidad distintiva que una empresa fomenta dentro de sí misma y protege de los competidores externos. Incluso el concepto de “intermediación del conocimiento”, que parece que debería implicar la colaboración entre empresas y entre industrias, se describe más a menudo en términos de individuos y grupos que trabajan dentro de una empresa.

Pero organizar la innovación como una iniciativa puramente interna prácticamente garantiza que las presiones cíclicas llevarán a los ejecutivos a reducir o descontinuar la financiación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). No importa cuán ruidosamente un CEO proclame la necesidad de incorporar innovación y creatividad en la cultura corporativa, el hecho es que tales iniciativas se reducen cuando los tiempos se ponen difíciles o las prioridades cambian.

Típica es la experiencia del programa de innovación infortunada de una gran empresa de telecomunicaciones, que se llamó Departamento de Descubrimiento de Oportunidades (ODD). Lanzada en 1995, su misión era descubrir ideas prometedoras en la empresa, difundir conocimientos y experiencia en toda la organización y traducir las tecnologías de los laboratorios de I + D en oportunidades comerciales. El equipo de ODD recibió fondos generosos y un considerable apoyo administrativo.

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Los directores de laboratorio, e incluso el propio CEO, alentaron repetidamente a gerentes y empleados a colaborar con el grupo.

Puntualización

Sin embargo, el equipo perdió impulso. Para 1999, el ODD había cesado sus operaciones.

Muchas iniciativas internas de innovación han compartido el destino del ODD. Duran, en promedio, unos tres o cuatro años.Entre las Líneas En la mayoría de los casos, ese no es tiempo suficiente para descubrir nuevas ideas de negocio fuertes y refinarlas, probarlas, lanzarlas y cultivarlas hasta el éxito. Un estudio de innovación en Xerox, realizado por Chesbrough, mostró que durante un período de 35 años, sus empresas derivadas más exitosas tardaron una media de 7,5 años en generar un rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) aceptable de la inversión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Eso no incluía el tiempo dedicado a investigar y desarrollar las tecnologías subyacentes.

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Sin embargo, los programas de innovación que generaron esas escisiones sobrevivieron un promedio de solo cuatro años antes de que fueran cerrados y reemplazados por otros nuevos. A menudo, esas iniciativas se dan por terminadas a pesar de que las repercusiones que han generado han generado importantes beneficios financieros. Como explica un ejecutivo de Xerox: “Somos una compañía de 20 mil millones de dólares. Para que una iniciativa nos resulte interesante desde el punto de vista financiero, debe tener unos ingresos de al menos 100 millones de dólares en tres años”. Ese argumento, que sonará familiar a muchos ejecutivos, explica por qué las grandes empresas no logran mantener ni siquiera programas de innovación lucrativos.

Hay otro problema con las iniciativas de innovación orientadas hacia el interior: a menudo no pueden capitalizar ideas viables porque las ideas no encajan con la estrategia o las capacidades de la empresa. Ninguna compañía es lo suficientemente inteligente como para saber qué hacer con cada nueva oportunidad que encuentra, y ninguna compañía tiene suficientes recursos para aprovechar todas las oportunidades que podría ejecutar.

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Las iniciativas internas rutinariamente dejan un rastro de huérfanos, ideas prometedoras que no tienen un hogar natural dentro de la empresa. Si el número de huérfanos producidos se vuelve demasiado grande en relación con los éxitos, y casi siempre lo hace en las grandes empresas, el interés de los participantes en la iniciativa disminuye.

Ninguna compañía es lo suficientemente inteligente como para saber qué hacer con cada nueva oportunidad que encuentra, y ninguna compañía tiene suficientes recursos para aprovechar todas las oportunidades que podría ejecutar.

Es posible separar a los huérfanos como entidades separadas, pero, a pesar de la exageración que rodea a las escisiones, rara vez ocurre. Pocas empresas tienen la paciencia o las habilidades para hacerlo bien y, en cualquier caso, las empresas eliminan rutinariamente las propuestas indirectas porque temen perder la propiedad intelectual de los extraños.Entre las Líneas En el pasado, algunos huérfanos escaparon de los laboratorios corporativos, cayendo en manos de otros ansiosos y capaces de capitalizarlos.Entre las Líneas En el negocio de la tecnología de la información, por ejemplo, las tecnologías innovadoras como Ethernet, el mouse y la interfaz gráfica de usuario fueron comercializadas por empresas que no las desarrollaron.Si, Pero: Pero con prácticas de patentes agresivas, eso sucederá con mucha menos frecuencia en el futuro. Como dijo el famoso jefe de nuevas empresas de Bell Labs, Thomas Uhlman, en 1999, “No se permite escapar más Intels”.
La innovación como comercio
Ninguna empresa está, por supuesto, herméticamente sellada. Las perspectivas y competencias externas fluyen dentro y fuera de las organizaciones a través de muchas rutas: asociaciones con universidades, alianzas y adquisiciones, inversiones externas de riesgo, reclutamiento y contratación, clientes y proveedores, y las relaciones y la curiosidad de los empleados individuales. Estas fuentes de influencia externa son valiosas e importantes. Se podría argumentar, de hecho, que han desempeñado papeles fundamentales en todos los casos de innovación corporativa.

Pero no son suficientes. Su informalidad, azar e impredecibilidad los convierten en bases poco fiables para una innovación sostenida. Las nuevas contrataciones, por ejemplo, pueden llegar a una empresa con ideas brillantes y radicales, pero por lo general les resulta difícil, si no imposible, promover esas ideas en una cultura ajena y a menudo resistente. La cooperación académica se centra generalmente en la ciencia básica: se podría argumentar que buscar nuevas ideas de negocio en el mundo académico es como pescar marlín en un arroyo de truchas. Los clientes y proveedores, como ha demostrado Clayton Christensen, de la Harvard Business School, tienden a proporcionar una visión limitada más allá de las mejoras incrementales de las líneas existentes. Los medios aún más formales para capitalizar las ideas empresariales externas, desde los brazos de capital de riesgo hasta las empresas conjuntas y los programas de fusiones y adquisiciones, rara vez son confiables como fuentes de innovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Tienden a ser tan determinista -tan moldeados por las estrategias internas, la política y las preocupaciones sobre el secreto- que perpetúan los negocios existentes de una empresa en lugar de abrir nuevas oportunidades.

Otros Elementos

Además, la búsqueda de socios externos suele producirse en una fase tardía del proceso de innovación, cuando la oportunidad de negocio está bien definida, por lo que tienen poca o ninguna influencia en el desarrollo y perfeccionamiento de la idea. El éxito de la innovación depende de la participación de los socios en la fase inicial de la exploración de oportunidades.

Lo que debemos hacer es hacer de la innovación un elemento natural del comercio que se lleva a cabo entre las empresas. Encontrar formas para que dos o más compañías compartan activamente ideas, tecnologías y otras capacidades de manera temprana y, a menudo, es la mejor manera de proteger los proyectos de los cambios de interés y financiamiento que inevitablemente ocurren en organizaciones individuales. Si pudiéramos encontrar una manera de hacer esto sin arriesgar la apropiación no autorizada de la propiedad intelectual, las empresas podrían detectar y explotar más rápidamente nuevas oportunidades de crecimiento.
En un mundo ideal, donde no hay temor de los competidores, así es como funcionaría: si la empresa A desarrolla una gran idea de que no puede comercializar, puede cambiarla de manera más eficiente a la empresa B, que tiene las habilidades adecuadas, particularmente si las dos empresas establecen una relación en una etapa muy temprana del desarrollo de ideas. Si la empresa C carece de dos capacidades particulares necesarias para llevar una tecnología al mercado, puede formar una sociedad con las empresas D y E para obtener los recursos necesarios. Si las empresas F, G y H comparten un interés común en una determinada oportunidad de negocio pero carecen del efectivo o el enfoque estratégico para buscarla de forma independiente, pueden agrupar sus inversiones. Cuando la innovación se convierte en parte del comercio, el dinero y la atención fluyen naturalmente hacia donde se necesitan cuando se necesitan.

El caso de alphaWorks de IBM, que supervisé durante dos años a fines de la década de 1990, muestra el poder de la innovación abierta. A principios de 1996, la División de Internet de IBM se dio cuenta de que la compañía había desarrollado muchos programas de software prometedores en investigaciones que aún no se habían comercializado. Como experimento, la división creó un sitio web público llamado alphaWorks en el que publicó los programas, con la esperanza de que empresas y desarrolladores externos aporten ideas valiosas para llevarlos al mercado. Cualquiera podría descargar los programas con una licencia de evaluación de 90 días de la compañía. A medida que se corrió la voz de que IBM permitía que las versiones de primer corte de su tecnología de investigación se usaran de forma gratuita, cientos de miles de primeros usuarios, innovadores y empresarios llegaron al sitio para descargar el software.

Un investigador de IBM, que había intentado durante años encontrar un uso convincente para su programa, recibió ideas de un desarrollador de otra compañía a través de alphaWorks. Eso lo ayudó a llevar su investigación en una nueva dirección, lo que eventualmente (finalmente) lo llevó al desarrollo de un componente crítico para el mercado de sistemas de integración de negocios multimillonarios. Cuando miles de personas comenzaron a descargar ese programa, un grupo de productos de IBM rápidamente decidió desarrollar y lanzar una versión completa.Entre las Líneas En ocho semanas, el programa una vez ignorado se había convertido en un producto clave de IBM. Sin este tipo de soporte externo temprano, el trabajo del investigador aún podría estar esperando salir al mercado hoy.

Lanzado hace seis años, alphaWorks sigue siendo un elemento básico de la agenda de innovación de IBM. Su productividad es alta: alrededor del 40% de las tecnologías en el sitio llegan al mercado como nuevas ofertas, nuevas características en productos existentes o nuevos estándares técnicos. A diferencia de otros programas innovadores que mueren después de que el campeón original se va, el grupo ha sobrevivido a varios cambios de gestión y reorganizaciones divisionales. De hecho, sería difícil matar a alphaWorks porque muchas personas en IBM confían en él para hacer su trabajo, y nadie querría cortar las conexiones con esta comunidad grande, influyente e involucrada. Sigue siendo la mejor manera para que muchos de los ingenieros de IBM obtengan reconocimiento, comentarios y soporte para sus ideas. También tiene la atención del personal de marketing de IBM, quienes inicialmente se sorprendieron al encontrar clientes actuales y potenciales que les preguntaban cuándo las tecnologías alphaWorks estarían disponibles comercialmente. La mayoría de las iniciativas de software estratégico de IBM desde 1996 han comenzado en alphaWorks.

¿Por qué los competidores no se ayudan a sí mismos con estas ideas? En primer lugar, las patentes y las licencias son fáciles de aplicar. Poner las ideas en un sitio web popular (a menudo con una cobertura de prensa significativa) significa que todo el mundo sabe de dónde vienen. Gracias a los registros de descargas y al registro, cualquier persona lo suficientemente tonta como para descargar una tecnología y luego tratar de llevar algo similar al mercado sería sorprendida con las manos en la masa, violando la licencia y la patente.

AlphaWorks de IBM, e iniciativas similares como la nueva alphaAvenue de Xerox, tienen una aplicabilidad limitada, por supuesto. No todas las innovaciones comerciales se benefician tanto de la exposición pública como el desarrollo de software.Si, Pero: Pero muestran claramente cómo se perpetúa un exitoso mercado de innovación que cruza la frontera de la empresa, ganando cada vez más atención y apoyo, ya que ofrece beneficios económicos reales a muchos participantes diferentes dentro y fuera de la empresa. La pregunta más amplia es: ¿Cómo derribar las barreras para compartir información entre empresas para poder crear mercados de innovación sostenible más generalizados sin darles una ventaja a sus competidores?

Un nuevo tipo de intermediario
La respuesta, creo, reside en una práctica que ha sido durante mucho tiempo un elemento central en el comercio: el uso de intermediarios independientes para facilitar el intercambio de información sensible entre las empresas. Desde la Edad Media, los empresarios han recurrido a intermediarios de confianza para compartir información confidencial sin revelar las identidades o motivos de los mandantes ni comprometer sus intereses. Hoy en día, las empresas siguen utilizando intermediarios para muchos tipos de transacciones.

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Las empresas de búsqueda de directivos, por ejemplo, desempeñan un papel crucial en la contratación de altos directivos. Permiten que los solicitantes de empleo permanezcan en el anonimato durante las primeras etapas de una búsqueda, y protegen a las empresas de revelar sus planes de contratación a sus rivales.

De manera similar, los intermediarios podrían facilitar el intercambio de información sobre innovación al tiempo que protegen a las empresas de divulgar sus intereses y planes a los competidores. Podrían convertirse, en efecto, en cazadores de cabezas de innovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Una empresa podría, por poner un ejemplo simple, confiar a un intermediario los detalles de una tecnología particular que ha desarrollado, así como su necesidad de capacidades externas para comercializarla. El intermediario luego compartiría la información con otros intermediarios con la esperanza de encontrar socios apropiados.Entre las Líneas En ningún momento, hasta que se forje un acuerdo de divulgación formal, se compartirá la información con las empresas que representan los intermediarios. Se podría confiar en los intermediarios para mantener la confidencialidad porque es simplemente en su interés comercial: si alguna vez violan los términos de un acuerdo,
El uso de intermediarios para la innovación no está exento de precedentes en los negocios estadounidenses.Entre las Líneas En su libro Mercados de información: lo que las empresas pueden aprender de la innovación financiera,William J. Wilhelm, Jr. y Joseph D. Downing describen cómo los intermediarios estimularon la innovación en los servicios financieros en la primera parte del siglo XX. Los intermediarios, incluidos los banqueros como JP Morgan, ayudaron a crear mercados para la información financiera. Utilizaron relaciones personales para recopilar y compartir información discretamente con personas en su red que podrían ayudar a explotar una nueva oportunidad o una nueva forma de manejar (gestionar) las transacciones financieras. “La innovación floreció”, escriben los autores, “en el contexto de relaciones cercanas e intermediarios poderosos que moderaron la competencia pero protegieron ideas y productos fácilmente copiables. Esta protección alentó la innovación financiera al asegurar más un retorno justo de la inversión en propiedad intelectual “.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Incluso hoy en día, una serie de individuos y organizaciones desempeñan un papel de intermediarios para facilitar la innovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Consultorías de gestión como Accenture y Cap Gemini Ernst & Young operan laboratorios de innovación, donde los clientes pueden compartir ideas y discutir avances tecnológicos y otras nuevas investigaciones. Ideo, la empresa de diseño, a menudo crea nuevos productos mezclando las ideas y tecnologías de diferentes clientes. Como consultora de desarrollo de negocios, ISIS International ha actuado durante más de 20 años como intermediario para fertilizar las oportunidades de negocio de sus clientes.

ISIS, por ejemplo, ayudó recientemente a la división química de una importante empresa petrolera de Estados Unidos a encontrar aplicaciones comerciales para una nueva molécula que había desarrollado. Aunque la molécula parecía prometedora, sus aplicaciones potenciales no eran inmediatamente obvias para el personal de I+D de la división. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Contrataron a ISIS para buscar posibilidades fuera de la compañía. ISIS convocó una cumbre de lluvia de ideas con 12 de sus contactos en industrias que van desde el tratamiento de residuos y materiales de construcción hasta cosméticos y productos de limpieza para el hogar. El panel identificó rápidamente 11 oportunidades de negocio para la molécula, con ingresos potenciales de 150 millones de dólares. Una de las empresas representadas en el panel prosiguió con un proyecto conjunto con la compañía petrolera e introdujo un nuevo producto de consumo basado en la molécula. Sin el papel catalizador que desempeñó ISIS, el proyecto pudo haber sido asesinado antes de tener la oportunidad de tener éxito.

Desafortunadamente, la mayoría de las consultoras consideran tabú compartir perspectivas y competencias entre los clientes.

Una Conclusión

Por lo tanto, es poco probable que los consultores sean una fuente importante de intermediarios de innovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Si, Pero: Pero hay muchos otros actores que operan en el proceso de innovación y en torno al mismo que podrían funcionar como intermediarios.

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Los abogados y los capitalistas de riesgo, por ejemplo, a menudo aprenden sobre las mejores prácticas, ideas para nuevas invenciones y nuevas formas de hacer negocios de empresas competidoras y no competidoras.

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Los organizadores de ferias comerciales y los representantes de asociaciones comerciales suelen celebrar reuniones de alto nivel entre compradores potenciales, proveedores y socios, e identificar oportunidades de sinergia dentro de las industrias y entre ellas. A menudo se pide a los banqueros de inversión que encuentren nuevas aplicaciones para las tecnologías desarrolladas por las empresas o los organismos gubernamentales.

Pero quizás el grupo más prometedor de intermediarios potenciales es la población en rápido crecimiento de los jubilados de los baby boomers que tienen una gran experiencia en industrias y tecnologías particulares, tienen la confianza de las empresas para las que trabajaron y no quieren pasar todo su tiempo jugando al golf. . Con la capacitación adecuada en disciplinas tales como intermediación del conocimiento, desarrollo comercial y derecho, estos ex ejecutivos corporativos, científicos e ingenieros serían los agentes ideales. Y al usar Internet para comunicarse y compartir información con sus clientes y entre ellos, podrían posicionarse en el flujo de ideas sin abandonar sus otras actividades de jubilación.

Quizás el grupo más prometedor de intermediarios potenciales es la población en rápido crecimiento de los jubilados de los baby boomers.

En última instancia, creo que veremos el surgimiento de redes formales, quizás incluso de empresas de tales agentes.

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Las empresas pagarían una cuota anual para contratar a un grupo de intermediarios con los antecedentes y contactos adecuados, informándoles sobre sus programas internos de innovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Obligados por acuerdos de no divulgación, los agentes compartirían información con otros agentes que representan a otras compañías.

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Los agentes avisarían a sus clientes cuando pensaran que compartir datos valdría la pena, y ayudarían a estructurar los términos del compromiso. Siempre que fuera mutuamente beneficioso, las relaciones de innovación interempresarial se formarían pronto y a menudo a través de esta red relativamente segura y controlada. Situada en la intersección de muchas empresas e industrias, una red de intermediarios de innovación estaría en una posición única para visualizar nuevas oportunidades sintetizadas a partir de los conocimientos y las tecnologías proporcionadas por varias empresas, ideas que tal vez nunca se les ocurrirían a las empresas que trabajan en programas de innovación por su cuenta. (Ver la exposición “Una red de intermediarios.”)

La forma final de tales redes de intermediación es imposible de predecir. De hecho, pueden desarrollarse otros medios de colaboración. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Podemos, por ejemplo, ver la aparición de nuevos servicios web que automatizan parte del intercambio de información básica esencial para las asociaciones creativas. O podemos ver que las compañías ofrecen servicios de minería de datos que generan nuevas ideas de negocios al analizar la información recopilada de varias compañías a la vez sin violar la privacidad o exponer secretos. Lo que es seguro es que, en un mundo cada vez más complejo, las mayores oportunidades de crecimiento vendrán más a menudo en la intersección de múltiples compañías que de visionarios individuales que actúan por su cuenta. Ahora es importante que las empresas salgan de sus cajas de innovación y encuentren formas de vincular sus esfuerzos de innovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En los años venideros,

Sentado en la intersección de muchas empresas e industrias, una red de intermediarios de innovación estaría en una posición única para visualizar nuevas oportunidades.

Recursos

Véase También

Huevo de Colón
Efecto Einstellung
efecto Eureka
Kobayashi Maru
Nudo Gordiano
Pensamiento lateral
Palabra de moda
Fijación funcional

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