Persuasión en la Comunicación de Marketing

Este elemento es una profundización de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] La ciencia de los datos está creciendo rápidamente.Entre las Líneas En los últimos cinco años las empresas han invertido miles de millones para que los científicos de datos más talentosos se instalen, acumulen zettabytes de material y los pasen por sus máquinas de deducción para encontrar señales en el insondable volumen de ruido. Funciona hasta cierto punto.

Informaciones

Los datos han comenzado a cambiar nuestra relación con campos tan variados como la traducción de idiomas, la venta al por menor, el cuidado de la salud y el baloncesto.

Pero a pesar de las historias de éxito, muchas empresas no están obteniendo el valor que podrían obtener de la ciencia de los datos. Incluso las operaciones bien dirigidas que generan análisis sólidos no capitalizan sus conocimientos. Los esfuerzos se quedan cortos en la última milla, cuando llega el momento de explicar las cosas a los que toman las decisiones.

Los equipos de datos saben que están sentados sobre valiosos conocimientos pero no pueden venderlos. Dicen que los responsables de la toma de decisiones malinterpretan o simplifican en exceso sus análisis y esperan que hagan magia, que proporcionen las respuestas correctas a todas sus preguntas. Los ejecutivos, mientras tanto, se quejan de cuánto dinero invierten en operaciones de ciencia de datos que no proporcionan la orientación que esperaban. No ven resultados tangibles porque los resultados no se comunican en su idioma.

Pero existe el problema de la última milla: Una y otra vez sucede que algún miembro ignorante o presuntuoso de un comité o de una junta directiva trastornará el plan cuidadosamente pensado de un hombre que conoce los hechos, simplemente porque el hombre de los hechos no puede presentar sus hechos con la suficiente facilidad para superar la oposición…. Como la catedral es a su fundación así es una presentación efectiva de los hechos a los datos.

Sin embargo, en la prisa por conseguir científicos de datos en demanda, las organizaciones han estado contratando a las personas más técnicamente orientadas que pueden encontrar, ignorando su capacidad o deseo (o la falta del mismo) de comunicarse con una audiencia laica.

Eso estaría bien si esas organizaciones también contrataran a otras personas para cerrar la brecha, pero no lo hacen. Todavía esperan que los científicos de datos discutan los datos, los analicen en el contexto de conocer el negocio y su estrategia, hagan gráficos y los presenten a una audiencia laica. Eso no es razonable. Eso es cosa de unicornios.

Para empezar a resolver el problema de la última milla, las empresas deben dejar de buscar unicornios y repensar qué tipo de talento constituye una operación de ciencia de datos. Este artículo propone una manera para aquellos que no están sacando el máximo provecho de sus operaciones para liberar a los científicos de datos de expectativas irrazonables e introducir nuevos tipos de trabajadores a la mezcla. Se basa en equipos interdisciplinarios compuestos por miembros con diversos talentos que trabajan en estrecha proximidad. La empatía, desarrollada a través de la exposición al trabajo de otros, facilita la colaboración entre los tipos de talento. El trabajo ya no se transmite entre grupos, sino que se comparte entre ellos.

Un enfoque de equipo, apenas nuevo, pero recién aplicado, puede hacer que las operaciones de ciencia de datos se realicen en la última milla, entregando el valor que han creado para la organización.

¿Por qué son las cosas así?

A principios del siglo XX, los pioneros de la gestión moderna llevaron a cabo operaciones sofisticadas para convertir los datos en decisiones a través de la comunicación visual, y lo hicieron con equipos. Era un esfuerzo interdisciplinario que incluía operadores de fichajes, clasificadores de tarjetas, gerentes y dibujantes (casi siempre eran hombres). Ejemplos de los resultados de esta colaboración son legión en el libro de Brinton. Las compañías ferroviarias y los grandes fabricantes fueron especialmente hábiles, aprendiendo las rutas más eficientes para enviar materiales a través de las fábricas, logrando objetivos de rendimiento de ventas regionales, e incluso optimizando los horarios de vacaciones.

Datos verificados por: Lawrence

Influencia

Robert Cialdini, considerado el principal científico social en el campo de la influencia, se sintió atraído inicialmente por el tema porque vio con qué facilidad la gente podía pasar de una línea ética a la manipulación o incluso al abuso. Su libro Influencia, de 2001, que establecía seis principios de persuasión, era elocuente sobre los peligros de las técnicas persuasivas en las manos equivocadas. Un artículo de gran éxito de ventas que escribió para HBR el mismo año, “Aprovechando la Ciencia de la Persuasión”, analizó el lado positivo de la persuasión: cómo los gerentes podrían usar esos principios para dirigir sus organizaciones de manera más efectiva.

Necesita recursos para poner en marcha una gran idea de negocio. ¿Cómo consigues que la gente te ayude?

Cialdini: Requiere pretrabajo. La gente le ayudará si le deben algo que usted hizo en el pasado para avanzar en sus metas. Esa es la regla de la reciprocidad.

Acostúmbrese a ayudar a la gente, y -esta parte es muy importante- no la haga a un lado cuando la gente le agradezca. No digas: “No es gran cosa”. Nos dan un serio poder de persuasión inmediatamente después de que alguien nos da las gracias. Así que digan algo como “Por supuesto, es lo que los socios hacen unos por otros”: etiqueten lo que sucedió como un acto de asociación. Con ese trabajo previo hecho, un gerente que posteriormente necesita apoyo, que necesita personal, que tal vez incluso necesita un presupuesto, habrá elevado significativamente la probabilidad de éxito.

El trabajo de Adam Grant sobre la importancia de dar a las organizaciones internas se hace eco de eso, ¿no es así?
Lo hace. Grant proporciona un análisis brillante. Otro estudio fascinante fue realizado por Frank Flynn, antes en Columbia, ahora en Stanford. Examinó las conductas de dar en una gran telecomunicación y encontró que dos cosas sucedían cuando la gente ayudaba a sus colegas. Uno, los ayudantes eran percibidos por sus compañeros de trabajo como extremadamente valiosos. Dos – y aquí es donde se complica – tenían menor productividad en sus propios proyectos. Estaban desviando mucho tiempo y energía a los problemas de sus colegas.

¿Cómo manejar esa discrepancia entre la generosidad y la productividad?

Flynn encontró una cosa que aumentaba tanto el valor social del donante como la productividad de esa persona. No fue el número de favores hechos. Era el número de favores intercambiados.

Si el donante inicial crea un sentido de reciprocidad -una sensación de que hay una red de socios que no sólo están dispuestos sino deseosos de ayudar- recibirá mucho a cambio. Puede aumentar la probabilidad de un gran retorno de la inversión al caracterizar su asistencia como una asociación bidireccional.

Un ejecutivo necesita convencer a un grupo de que es necesario un gran cambio de rumbo. ¿Qué aconsejaría usted?

Mover a las personas en condiciones de incertidumbre es difícil: lo primero que hacen es congelarse. Tienen miedo de lo que puedan perder.

Una Conclusión

Por lo tanto, es bueno decirle a la gente lo que perderán si no se mueven. Daniel Kahneman ganó el Premio Nobel por demostrar que si se trata de movilizar a la gente en condiciones de incertidumbre, las nociones de pérdida son psicológicamente más poderosas que las nociones de ganancia.

Informaciones

Los directivos pueden tomar el viento en sus caras y hacer que lo haga en sus velas hablando no sólo de lo que se ganará moviéndose, sino también de lo que se perderá o se abandonará si la gente no se mueve.

Una segunda cosa que sucede cuando la gente no está segura es que no busca respuestas en su interior, todo lo que ve es ambigüedad y su propia falta de confianza.Entre las Líneas En lugar de ello, buscan fuera fuentes de información que puedan reducir su incertidumbre. Lo primero que buscan es autoridad: ¿Qué piensan los expertos sobre este tema?
Eso no es necesariamente el jefe. Podría ser la persona que mejor conoce el tema.

Es una distinción importante. No estamos hablando de tener autoridad, sino de ser una autoridad. El gerente necesita reunir evidencia de expertos reconocidos -que podrían ser externos- que estén de acuerdo con los fundamentos de la iniciativa.

El otro lugar donde la gente mira es a sus compañeros. Si un par de personas se quedan en una reunión de equipo, el gerente no debe golpear a esos tipos, tratando de que se pongan a la cola.

Indicaciones

En cambio, debe identificar a un miembro respetado del grupo que esté de acuerdo con el plan y pedirle a esa persona que intervenga. Los compañeros a menudo son más convincentes que los ejecutivos cuando decidimos lo que debemos hacer.

¿cómo lograr compromisos a largo plazo?

Aquí hay otro escenario. Hace poco asistí a una conferencia en la que se pidió a un grupo de directores ejecutivos que cooperaran en una tarea que era importante en un sentido cívico -importante para el mundo- pero que no era necesariamente algo que sus accionistas aplaudieran. El organizador era muy respetado, pero no tenía poder formal.Entre las Líneas En ese tipo de situaciones, ¿cómo lograr que la gente haga compromisos que duren más allá del momento de sentirse bien?

Dos cosas me parecen importantes. La primera es algo en lo que estoy pensando ahora mismo para un libro que estoy escribiendo: el poder de nosotros. Cuando las personas se ven a sí mismas como parte de un grupo más grande que tiene una identidad compartida, están dispuestas a tomar medidas que no tomarían por sus intereses individuales. La investigación al respecto es muy clara. Así que el organizador necesitaba construir ese sentido de propósito compartido en el momento.

Una vez que la gente se dispersa, regresa a su vida cotidiana, en este caso, a las empresas que dirige.

Una Conclusión

Por lo tanto, es necesario asegurar el cambio haciendo que la gente se comprometa públicamente mientras están juntos. Usted tiene que preguntarles qué van a hacer y, si es posible, obtener una respuesta por escrito.

¿Por qué es importante tenerlo por escrito?

La gente vive a la altura de lo que escribe, por alguna razón; parece que hace que la elección sea más consciente. También se les debe pedir que se comprometan con los siguientes pasos y que programen otra conversación, momento en el cual estarán listos para describir el progreso que han logrado. Poco a poco, el compromiso se hace más concreto.
Si quieres construir tus redes informales, ¿cómo lo haces?

Aquí es donde Internet nos ayuda. Podemos averiguar mucho sobre la gente visitando sus páginas de Facebook o LinkedIn (examine más sobre estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Busque las cosas que tienen en común, tal vez esté corriendo, esté tejiendo, tal vez sea el lugar donde fue a la escuela. Encontrar algo en común es poderoso, porque nos gusta la gente que es como nosotros; ese es otro principio de influencia. Si usas esa similitud como punto de partida, y si lo haces honestamente, les gustarás, y a ti te gustarán. Ahora tienes personas que están dispuestas a formar parte de tu red debido a los puntos en común que estaban bajo la superficie.

¿Qué consejo puede dar a las personas que son reacias a negociar por sí mismas y necesitan mejorar en ello?

Estoy pensando particularmente en la investigación que sugiere que las mujeres típicamente “no preguntan”.

He trabajado con Jeffrey Pfeffer, de Stanford, para determinar si necesita a alguien que avance su caso en una negociación, y hemos descubierto que tener un agente o defensor puede ser muy útil.
Hay dos beneficios asociados con tener un agente cuando, digamos, usted está siendo considerado o reclutado para un puesto. Una es que se le percibe como más prestigioso si alguien está abogando por usted. Ese es el principio de autoridad en acción.

También entra en juego el principio de la simpatía. Si tienes que ser un corredor de información sobre ti mismo, a menudo pareces engrandecerte a ti mismo, y eso fricciona a la gente de la manera equivocada.Entre las Líneas En la investigación que hicimos, encontramos que si un defensor de un candidato hace demandas que se basan en los méritos del candidato, no le hace daño al candidato.Si, Pero: Pero si el candidato argumenta el mismo caso, lo hace. A la gente del lado receptor no le gusta esa persona, que aparece como un fanfarrón.

Esto es especialmente relevante para las mujeres. [rtbs name=”historia-de-las-mujeres”] Hemos realizado investigaciones que demuestran que las mujeres que son menos que modestas en cuanto a sus logros son perjudicadas interpersonalmente.

Pormenores

Los hombres también pueden hacerse daño siendo jactanciosos, pero esperamos que sean agresivos. Les hace mucho daño, mucho menos que a las mujeres.

Debido a este sesgo, a las mujeres les irá mejor en las organizaciones donde se espera que los gerentes promuevan el caso para su gente, donde esa es la norma cultural.

¿Se enfrentan a dificultades?

Cualquier organización tiene grupos minoritarios, personas que son “otros” hasta cierto punto. ¿Se enfrentan a dificultades a la hora de influir en los que les rodean?
Sí, por el factor de similitud del que hablamos antes.Si, Pero: Pero hay una manera de evitarlo. Esas características de la superficie -raza, etnia, condición de nacidos en el extranjero- se vuelven irrelevantes cuando hay puntos en común en términos de valores. Todos queremos trabajar con personas que compartan nuestro sentido de lo que es importante: nuestras prioridades en el trabajo, o incluso más allá del trabajo. Así que una cosa que la gente puede hacer es establecer cosas en común que no son visibles inmediatamente. Usualmente toma un tiempo para que esas cosas sean reconocidas; usted puede acortar el proceso hablando de valores de manera más espontánea.

Muchas empresas son globales: ¿qué tipo de dificultades se encuentran en el ámbito transcultural con la persuasión?

La buena noticia es que los seis principios de influencia parecen existir en todas las culturas. Son parte de la condición humana. La mala noticia es que su peso cambia de una cultura a otra.

En nuestra investigación, hemos encontrado que en culturas más colectivistas y comunales, ciertos tipos de llamados persuasivos son más exitosos. La prueba social es muy poderosa. Si muchos de tus compañeros están haciendo algo, eso es un ímpetu más poderoso para ti que para la gente en culturas más individualistas, donde uno mira dentro de sí mismo y no usa el grupo como el estándar para decidir.

Por ejemplo, hicimos un estudio en los EE.UU. y en Polonia, que tiene una orientación más comunal que los EE.UU. Preguntamos a los individuos si estarían dispuestos a participar en una encuesta de marketing. También les preguntamos si habían hecho ese tipo de cosas en el pasado y si pensaban que lo habían hecho sus amigos.Entre las Líneas En Estados Unidos, el tema que mejor se correlacionaba con la participación de la gente era si ellos mismos lo habían hecho anteriormente. Ese es el principio de la consistencia en la acción.Entre las Líneas En Polonia era si percibían que sus amigos habían hecho ese tipo de cosas en el pasado.

Uno de los clichés de la literatura gerencial occidental es que la organización de mando y control está muerta. Cuando imprimimos algo así en HBR, nunca estoy seguro de que suene bien en todo el mundo.

Hay algunas pruebas en ese sentido. Citibank hizo la siguiente pregunta a sus gerentes en varios países: Supongamos que el proyecto de un colega está sufriendo y pide ayuda. Responder requerirá tiempo y energía, tal vez incluso recursos y personal. ¿Bajo qué circunstancias se sentiría más obligado a ayudar? En Hong Kong y en China la respuesta fue: “Me pregunto si el solicitante está conectado con una persona mayor de mi grupo”. Por lealtad, tienes que decir que sí a alguien que está por encima de ti.Entre las Líneas En España la respuesta fue: “Me pregunto si el solicitante está conectado con uno de mis amigos”. No es lealtad, es lealtad. Es el principio de la simpatía. Tienes que conocer esos cambios de énfasis entre culturas para optimizar tu efectividad.

¿Cómo cambia la influencia?

Una cosa que ha cambiado desde que usted hizo su trabajo original sobre la influencia es la medida en que Internet y los medios de comunicación social se han apoderado de nuestras vidas. Cuando no se está en un ambiente cara a cara, ¿cómo cambia la influencia?
Los medios sociales nos han permitido acceder a otras fuentes de información que en el pasado, pero no creo que hayan cambiado nuestras respuestas a los llamamientos de influencia. Una cosa que estamos viendo, sin embargo, es que la gente está empezando a ser influenciada por sus pares más que por expertos.

Si se fija en TripAdvisor o Yelp, descubrirá que no son los escritores de viajes o los críticos de restaurantes los que influyen en las decisiones de los demás. Son personas como tú y como yo, que ahora pueden contar sus experiencias.

Ese efecto de influencia de los compañeros me recuerda el trabajo que ustedes han hecho sobre cómo los hoteles influyen en los huéspedes para que reutilicen las toallas. Hacer un argumento ambiental fue poderoso, pero lo que realmente conmovió a la aguja fue escuchar sobre el número de otros huéspedes que reutilizaron sus toallas.
Sí, y en los estudios de seguimiento encontramos que el mensaje más exitoso no fue el que decía que la mayoría de las personas que se han alojado en este hotel reutilizaron sus toallas. Fue el que dijo que la mayoría de las personas que se han quedado en esta habitación reutilizaron sus toallas.

Es un hallazgo muy extraño. ¿No es así? Pero una cosa que he aprendido es que las técnicas de influencia más primitivas son las más poderosas. Con “primitivo” no me refiero a nada despectivo. Está claro que cuanto más localizado y personalizado podamos hacer una fuente de información, más probable será que la gente se mueva en nuestra dirección.

¿Qué temas emergentes en el campo le interesan?

Un tema importante es la durabilidad del cambio que creamos. La investigación típicamente no ha mirado eso.

Puntualización

Sin embargo, junto con una compañía llamada Opower, estamos ahora en nuestro cuarto año de dar acceso a la gente a información sobre los patrones de uso de energía de sus vecinos, y el último estudio indica que la gente continúa prestando atención a esa información y ajustando su propio uso en consecuencia. Tenemos que dar a la gente una razón para prestar atención -en este caso, es evidencia de lo que sus vecinos están haciendo- para que sus compromisos perduren.

El otro tema que me ha interesado es la ética de la influencia, que no hemos examinado de manera rigurosa y científica. ¿Cuáles son las consecuencias de ser ético o no ético? Por supuesto, sabemos que la reputación de una persona y su capacidad de influencia sufren daños si se descubre que no ha sido ética, especialmente dentro de una organización.

Puntualización

Sin embargo, ese hecho no necesariamente limita el comportamiento menos que ético. Aquí está el por qué: La gente no espera ser descubierta. Especialmente en los niveles más altos de poder, la gente siente que son a prueba de balas.

Así que nos acercamos a la ética desde otro ángulo, más egoísta: ¿Existe un argumento de fondo para ser escrupulosamente ético en la forma de tratar con los clientes, clientes, vendedores, reguladores, etc.? Nuestra hipótesis es que si una organización permite o cultiva una cultura de deshonestidad con el mundo fuera de la firma, la gente dentro de la organización que se siente incómoda con la deshonestidad tratará de irse, y permanecerá incómoda y estresada hasta que lo haga.

Pormenores

Por el contrario, las personas que se sienten cómodas con la deshonestidad se quedarán. Eventualmente, la organización estará llena de personas que se sienten cómodas con las trampas y que engañarán a la organización.

Se ha llevado a cabo algunos trabajos experimentales para probar esta hipótesis. Primero creamos equipos de proyecto y les dimos a algunos miembros razones para creer que sus compañeros de equipo habían conspirado para hacer trampa. Cuando a esos testigos se les dio un problema difícil de resolver, su desempeño fue significativamente peor que el de las personas que no habían sido expuestas al engaño. Estaban estresados. Estaban preocupados hasta el punto de que eso afectaba a su rendimiento.Entre las Líneas En un experimento relacionado, las personas que, cuando se les da la opción, se sienten cómodas trabajando con un equipo deshonesto, hacen trampas un 50% más a menudo que cualquier otra persona.

Estos son datos iniciales, pero sospechamos que es un buen indicador de lo que sucederá dentro de una organización con el tiempo. Si una organización opta por ser poco ética con sus clientes o proveedores, en última instancia será engañada por personas que están felices de trabajar en una cultura deshonesta. Eventualmente, la organización pagará por ello en el balance final. Cuente con ello.

Los Principios de la Persuasión

La persuasión funciona apelando a ciertas respuestas humanas profundamente arraigadas. Experimentos en psicología social de Robert Cialdini y otros han identificado seis de esas respuestas, que Cialdini describió inicialmente en su libro Influence.

Gustar

Si a la gente le gustas -porque sienten que te gustan, o por cosas que tienes en común- son más propensos a decirte que sí.

Reciprocidad

La gente tiende a devolver favores. Si ayudas a la gente, ellos te ayudarán. Si te comportas de cierta manera (cooperativamente, por ejemplo), ellos responderán de la misma manera.

Prueba social

Las personas harán cosas que ven que otras personas hacen, especialmente si esas personas se parecen a ellas.
Compromiso y coherencia
La gente quiere ser consistente, o al menos parecerlo. Si hacen un compromiso público y voluntario, intentarán cumplirlo.

Autoridad

Las personas se remiten a los expertos y a aquellos en posiciones de autoridad (y típicamente subestiman su tendencia a hacerlo).

Escasez

La gente valora más las cosas si las percibe como escasas.

Autor: Black

La Ciencia de la Persuasión

La similitud literalmente une a la gente.Entre las Líneas En un experimento, reportado en un artículo de 1968 en el Journal of Personality, los participantes se pararon físicamente más cerca unos de otros después de aprender que compartían creencias políticas y valores sociales. Y en un artículo de 1963 en American Behavioral Scientists, el investigador F (examine más sobre estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). B. Evans utilizó datos demográficos de los registros de las compañías de seguros para demostrar que los prospectos estaban más dispuestos a comprar una póliza de un vendedor que se parecía a ellos en edad, religión, política o incluso en sus hábitos de fumar cigarrillos. Los gerentes pueden usar las similitudes para crear vínculos con un empleado reciente, el jefe de otro departamento, o incluso un nuevo jefe. Las conversaciones informales durante la jornada laboral crean una oportunidad ideal para descubrir al menos un área común de diversión, ya sea un hobby, un equipo de baloncesto universitario o repeticiones de Seinfeld. Lo importante es establecer el vínculo temprano porque crea una presunción de buena voluntad y confianza en cada encuentro posterior. Es mucho más fácil conseguir apoyo para un nuevo proyecto cuando la gente que intentas persuadir ya está inclinada a tu favor. Alabado sea otro confiable generador de afecto, tanto de encantos como de desarmes. A veces los elogios ni siquiera tienen que ser merecidos por las personas a las que les gustan. Investigadores de la Universidad de la APLICACIÓN: Carolina del Norte escribiendo en el Diario de Psicología Social Experimental encontraron que los hombres sentían el mayor respeto por Descubrir similitudes reales y ofrecer a un individuo que los halagaba sin reservas, incluso si el elogio genuino. comentarios eran falsos. Y en su libro Interpersonal Attraction (Addison-Wesley, 1978), Ellen Berscheid y El fenómeno de la venta al por menor conocido como la fiesta de datos experimentales de Tupperware Elaine Hatfieid Walster presentó una vívida ilustración de este principio en acción. mostrando que los comentarios positivos sobre la fiesta de demostración de los productos de Tupperware de otra persona son rasgos, actitud o rendimiento que generan de forma fiable…

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Los persuasores natos

Unos pocos afortunados la tienen; la mayoría de nosotros no. Un puñado de “naturales” dotados simplemente saben cómo captar una audiencia, influenciar a los indecisos, y convertir a la oposición. Ver a estos maestros de la persuasión trabajar su magia es a la vez impresionante y frustrante. Lo que es impresionante no es sólo la forma fácil en que usan el carisma y la elocuencia para convencer a otros de hacer lo que piden. También es lo ansiosos que están esos otros por hacer lo que se les pide, como si la persuasión misma fuera un favor que no pudieran esperar a devolver.

La parte frustrante de la experiencia es que estos persuasores natos son a menudo incapaces de explicar su notable habilidad o transmitirla a otros. Su trato con la gente es un arte, y los artistas, por regla general, son mucho mejores en hacer que en explicar. La mayoría de ellos no pueden ofrecer mucha ayuda a aquellos de nosotros que no poseen más que el cociente ordinario de carisma y elocuencia, pero que todavía tienen que luchar con el desafío fundamental del liderazgo: conseguir que las cosas se hagan a través de otros. Ese desafío es dolorosamente familiar para los ejecutivos de las empresas, que cada día tienen que averiguar cómo motivar y dirigir una fuerza de trabajo altamente individualista. Jugar la carta de “Porque yo soy el jefe” está fuera. Incluso si no fuera degradante y desmoralizante para todos los involucrados, estaría fuera de lugar en un mundo donde los equipos multifuncionales, las empresas conjuntas y las asociaciones entre empresas han desdibujado las líneas de autoridad.Entre las Líneas En tal ambiente, las habilidades de persuasión ejercen una influencia mucho mayor sobre el comportamiento de los demás que las estructuras formales de poder.

Lo que nos lleva de vuelta a donde empezamos.

Más Información

Las habilidades de persuasión pueden ser más necesarias que nunca, pero ¿cómo pueden los ejecutivos adquirirlas si los profesionales más talentosos no pueden transmitirlas? Mirando a la ciencia. Durante las últimas cinco décadas, los científicos del comportamiento han llevado a cabo experimentos que arrojan una luz considerable sobre la forma en que ciertas interacciones llevan a la gente a ceder, cumplir o cambiar. Esta investigación muestra que la persuasión funciona apelando a un conjunto limitado de impulsos y necesidades humanas profundamente arraigadas, y lo hace de manera predecible.Entre las Líneas En otras palabras, la persuasión se rige por principios básicos que pueden ser enseñados, aprendidos y aplicados. Al dominar estos principios, los ejecutivos pueden aportar rigor científico al negocio de asegurar el consenso, hacer tratos y ganar concesiones.Entre las Líneas En las páginas siguientes, describo seis principios fundamentales de la persuasión y sugiero algunas formas en que los ejecutivos pueden aplicarlos en sus propias organizaciones.

El Principio del Gusto: A la gente le gustan los que les gustan.
La Aplicación: Descubrir similitudes reales y ofrecer un elogio genuino.

El fenómeno de la venta al por menor conocido como la fiesta Tupperware es una ilustración vívida de este principio en acción. La fiesta de demostración de los productos Tupperware es organizada por un individuo, casi siempre una mujer, que invita a su casa a una serie de amigos, vecinos y familiares. El afecto de los invitados por su anfitriona los predispone a comprarle, una dinámica que fue confirmada por un estudio de 1990 sobre las decisiones de compra tomadas en las fiestas de demostración. Los investigadores, Jonathan Frenzen y Harry Davis, escribiendo en el Journal of Consumer Research, encontraron que el cariño de los invitados por su anfitriona pesaba el doble en sus decisiones de compra que su consideración por los productos que compraban. Así que cuando los invitados a una fiesta de Tupperware compran algo, no lo hacen sólo para complacerse a sí mismos. Están comprando para complacer a su anfitriona también.

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Lo que es cierto en las fiestas Tupperware es cierto para los negocios en general: Si quieres influenciar a la gente, gana amigos. ¿Cómo? La investigación controlada ha identificado varios factores que aumentan el gusto de manera confiable, pero dos se destacan como especialmente convincentes: la similitud y los elogios. La similitud literalmente une a las personas.Entre las Líneas En un experimento, reportado en un artículo de 1968 en el Journal of Personality, los participantes se pararon físicamente más cerca unos de otros después de aprender que compartían creencias políticas y valores sociales. Y en un artículo de 1963 en American Behavioral Scientists, el investigador F (examine más sobre estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). B. Evans utilizó datos demográficos de los registros de las compañías de seguros para demostrar que los prospectos estaban más dispuestos a comprar una póliza de un vendedor que se parecía a ellos en edad, religión, política o incluso en sus hábitos de fumar cigarrillos.

Los gerentes pueden usar las similitudes para crear vínculos con un empleado reciente, el jefe de otro departamento, o incluso un nuevo jefe. Las conversaciones informales durante la jornada laboral crean una oportunidad ideal para descubrir al menos un área común de diversión, ya sea un hobby, un equipo de baloncesto universitario o repeticiones de Seinfeld. Lo importante es establecer el vínculo temprano porque crea una presunción de buena voluntad y confianza en cada encuentro posterior. Es mucho más fácil conseguir apoyo para un nuevo proyecto cuando la gente que intentas persuadir ya está inclinada a tu favor.

Elogios, el otro generador fiable de afecto, tanto de encantos como de desarmes. A veces el elogio ni siquiera tiene que ser merecido. Investigadores de la Universidad de Carolina del Norte, al escribir en el Journal of Experimental Social Psychology, encontraron que los hombres sentían la mayor consideración por un individuo que los halagaba sin cesar, incluso si los comentarios eran falsos. Y en su libro Interpersonal Attraction (Addison-Wesley, 1978), Ellen Berscheid y Elaine Hatfield Walster presentaron datos experimentales que demostraban que los comentarios positivos sobre los rasgos, la actitud o el rendimiento de otra persona generan de manera fiable el gusto a cambio, así como el cumplimiento voluntario de los deseos de la persona que ofrece el elogio.
Además de cultivar una relación fructífera, los gerentes hábiles también pueden utilizar los elogios para reparar una relación dañada o improductiva. Imagine que es el gerente de una unidad de buen tamaño dentro de su organización. Su trabajo lo pone en contacto frecuentemente con otro gerente -llámelo Dan- que le ha llegado a desagradar. No importa cuánto hagas por él, no es suficiente. Peor aún, él nunca parece creer que usted está haciendo lo mejor que puede por él. Resentido por su actitud y su obvia falta de confianza en tus habilidades y en tu buena fe, no pasas tanto tiempo con él como sabes que deberías; en consecuencia, el rendimiento de sus dos u

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