Posición Dominante en el Mercado

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Amazon: Posición Dominante Estructural en el Mercado

Amazon controla ahora el 46% de todo el comercio electrónico en Estados Unidos. No solo es el minorista principal de más rápido crecimiento, sino que también está creciendo más rápido que el comercio electrónico en su conjunto.Entre las Líneas En 2010, empleaba a 33.700 trabajadores; en junio de 2016, tenía 268.900. Está disfrutando de un rápido éxito incluso en sectores en los que ha entrado recientemente. Por ejemplo, se espera que la empresa “triplique su cuota en el mercado de la ropa de Estados Unidos en los próximos cinco años”. Sus ventas de ropa aumentaron recientemente en 1.100 millones de dólares, incluso cuando las ventas en línea de los seis mayores grandes almacenes de Estados Unidos cayeron en más de 500 millones de dólares.

Estas cifras por sí solas son desalentadoras, pero no captan todo el alcance del papel y el poder de Amazon. La voluntad de Amazon de soportar pérdidas e invertir agresivamente a costa de los beneficios, junto con su integración en todos los sectores, le ha permitido establecer un papel estructural dominante en el mercado.

En las secciones siguientes, describo varios ejemplos de la conducta de Amazon que ilustran cómo la empresa ha establecido un dominio estructural . Estos casos sugieren formas en las que Amazon puede beneficiarse de los precios predatorios, incluso si la empresa no aumenta el precio de los productos con los que perdió dinero.

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Los otros ejemplos, Fulfillment-by-Amazon y Amazon Marketplace, demuestran cómo Amazon se ha convertido en una empresa de infraestructuras, tanto para la entrega física como para el comercio electrónico, y cómo esta integración vertical implica la competencia en el mercado. Estos casos ponen de relieve cómo Amazon puede utilizar su papel de proveedor de infraestructuras en beneficio de sus otras líneas de negocio. Estos ejemplos también demuestran cómo las altas barreras de entrada pueden dificultar la entrada de competidores potenciales en estas esferas, bloqueando el dominio de Amazon en un futuro previsible. Todos estos cuatro relatos suscitan preocupación sobre la capacidad contemporánea de la defensa de la competencia para registrar y abordar la amenaza anticompetitiva que suponen Amazon y otras plataformas online dominantes.

Precios por debajo del coste de los libros electrónicos más vendidos y los límites del análisis moderno de la recuperación

Amazon entró en el mercado de los libros electrónicos fijando los precios de los superventas por debajo del coste. Aunque esta estrategia de precios ayudó a Amazon a establecer su dominio en el mercado de los libros electrónicos, el gobierno percibió el recorte de costes de Amazon como algo benigno, centrándose en la rentabilidad de los libros electrónicos en su conjunto y caracterizando los precios de la empresa de los bestsellers como “líderes en pérdidas” y no como precios depredadores. Esta falta de reconocimiento de la conducta de Amazon como anticompetitiva se deriva de un malentendido de los mercados en línea en general y de la estrategia de Amazon en particular.

Otros Elementos

Además, el análisis de las cuestiones planteadas en este caso sugiere que Amazon podría recuperar sus pérdidas a través de medios no contemplados por el análisis antimonopolio actual.

A finales de 2007, Amazon lanzó el Kindle, su dispositivo de lectura electrónica, y puso en marcha una nueva biblioteca de libros electrónicos.237 Antes de presentar el dispositivo, el consejero delegado Jeff Bezos había decidido fijar el precio de los libros electrónicos más vendidos en 9,99 dólares, significativamente por debajo de los 12 a 30 dólares que suele costar un libro de tapa dura nuevo. Lo más importante es que el precio al por mayor al que Amazon compraba los libros a las editoriales no había bajado; en cambio, estaba optando por fijar el precio de los libros electrónicos por debajo del coste.

Detalles

Los analistas estiman que Amazon también vendió el dispositivo Kindle por debajo del coste de fabricación. El plan de Bezos consistía en dominar el negocio de la venta de libros electrónicos del mismo modo que Apple se había convertido en la plataforma de referencia para la música digital. La estrategia funcionó: hasta 2009, Amazon dominó el mercado minorista de libros electrónicos, vendiendo alrededor del 90% de todos los libros electrónicos.

Las editoriales, que temían que el precio de 9,99 dólares de Amazon para los libros electrónicos hiciera bajar permanentemente el precio que los consumidores estaban dispuestos a pagar por todos los libros, intentaron recuperar parte del control. Cuando se presentó la oportunidad de asociarse con Apple para vender libros electrónicos a través de la tienda iBookstore, cinco de las “Seis Grandes” editoriales introdujeron la fijación de precios de agencia, según la cual las editoriales fijarían el precio final de venta al público y Apple obtendría un 30% de descuento. Tras conseguir este acuerdo, MacMillan, una de las “Seis Grandes”, exigió que Amazon también adoptara este modelo de precios. Aunque en un principio se negó y retiró de la lista los libros de MacMillan, Amazon acabó cediendo, explicando a los lectores que “tendremos que capitular y aceptar las condiciones de Macmillan porque ésta tiene el monopolio sobre sus propios títulos “. Otras editoriales siguieron su ejemplo, frenando la capacidad de Amazon de fijar el precio de los libros electrónicos en 9,99 dólares.

En 2012, el Departamento de Justicia demandó a las editoriales y a Apple por confabularse para subir los precios de los libros electrónicos.Entre las Líneas En respuesta a las reclamaciones de que el Departamento de Justicia estaba persiguiendo al actor equivocado -dado que fueron las tácticas depredadoras de Amazon las que llevaron a las editoriales y a Apple a unir sus fuerzas-, el Departamento de Justicia investigó las estrategias de precios de Amazon y consideró que “faltaban pruebas persuasivas” para demostrar que la empresa había incurrido en prácticas depredadoras.250 Según el Gobierno, “desde el momento de su lanzamiento, el negocio de distribución de libros electrónicos de Amazon ha sido sistemáticamente rentable, incluso con descuentos sustanciales en algunos de los títulos más recientes y más vendidos”.

El juez Cote, que presidió el juicio en el tribunal de distrito, se abstuvo de afirmar la conclusión del gobierno.

Puntualización

Sin embargo, el argumento del gobierno ilustra el marco dominante que los tribunales y las autoridades utilizan para analizar la depredación, y cómo se queda corto.Entre las Líneas En concreto, el Gobierno se equivocó al analizar la rentabilidad del negocio de libros electrónicos de Amazon en su conjunto y al caracterizar la conducta como “conductora de pérdidas”, en lugar de una fijación de precios potencialmente predatoria. Estos errores sugieren que no se aprecian dos aspectos críticos de las prácticas de Amazon:

• el hecho de que los descuentos pronunciados por una empresa en un producto basado en una plataforma crean un mayor riesgo de que la empresa genere poder de monopolio que los descuentos en productos no basados en una plataforma y
• las múltiples formas en que Amazon podría recuperar las pérdidas de otras maneras que no fueran aumentando el precio de los mismos libros electrónicos que descontaba.

En cuanto al primer punto, el gobierno argumentó que Amazon no estaba participando en la depredación porque, en conjunto, el negocio de libros electrónicos de Amazon era rentable. Esta perspectiva pasa por alto cómo las fuertes pérdidas en líneas particulares de libros electrónicos (bestsellers, por ejemplo, o nuevos lanzamientos) pueden haber frustrado la competencia, incluso si el negocio de los libros electrónicos en su conjunto era rentable. El hecho de que el Departamento de Justicia decidiera definir el mercado de referencia como los libros electrónicos -en lugar de líneas específicas, como los libros electrónicos más vendidos- refleja un error más profundo: la incapacidad de reconocer cómo la economía de los productos basados en plataformas difiere de manera crucial de los productos no basados en plataformas. Como resultado, el Departamento de Justicia analizó el mercado de los libros electrónicos como lo haría con el mercado de los libros físicos.

Un indicio de esta falta de apreciación de la diferencia entre los libros físicos y los electrónicos es que el Gobierno y el juez Cote trataron los precios por debajo del coste de Amazon como precios que generan pérdidas, en lugar de como precios predatorios . El uso que hace el juez Cote de la expresión “loss leading” revela la opinión de que “la fijación de precios por debajo del coste por parte de Amazon era (a) selectiva y no generalizada, y (b) no tenía la intención de generar un poder de monopolio”. Desde este punto de vista, el objetivo de Amazon era desencadenar ventas adicionales de otros productos vendidos por Amazon, en lugar de expulsar a los vendedores de libros electrónicos de la competencia y adquirir el poder de aumentar los precios de los libros electrónicos.Entre las Líneas En otras palabras, dado que el supuesto objetivo a corto plazo de Amazon era vender más lectores y libros electrónicos -en lugar de perjudicar a sus rivales y subir los precios-, su conducta se considera orientadora de pérdidas y no de precios predatorios.

Puntualización

Sin embargo, lo que tanto el Departamento de Justicia como el tribunal de distrito pasaron por alto es la forma en que los precios por debajo del coste en este caso afianzaron y reforzaron el dominio de Amazon de una forma que no lo hace la conducta de liderazgo en pérdidas de los minoristas físicos.

A diferencia de las compras en línea, cada visita a una tienda física es discreta. Si, el lunes, Walmart hace un gran descuento en el precio de los calcetines y usted quiere comprar calcetines, es posible que vaya, compre calcetines y -porque ya está allí- también compre leche. El jueves, el hecho de que Walmart haya rebajado los calcetines el lunes no ejerce necesariamente ningún tirón; puede que vuelva a Walmart porque ahora sabe que Walmart suele tener buenas ofertas, pero el hecho de que haya comprado calcetines en Walmart el lunes no es, en sí mismo, una razón para volver.

El comercio minorista por Internet es diferente. Digamos que el lunes, Amazon hace un gran descuento en la versión en libro electrónico de “Go Set a Watchman” de Harper Lee, y usted compra un Kindle y el libro electrónico. El jueves, se sentirá inclinado a volver a visitar Amazon, y no sólo porque sepa que tiene buenas ofertas. Varios factores amplían el tirón. Por un lado, Amazon, al igual que otros vendedores de libros electrónicos, ha utilizado un sistema conocido como “gestión de derechos digitales” (DRM), que limita los tipos de dispositivos que pueden leer determinados formatos de libros electrónicos.

Obligar a los lectores a comprar un Kindle a través de libros electrónicos baratos les obliga a realizar futuras compras de libros electrónicos en Amazon.

Otros Elementos

Además, la compra -o incluso la navegación- de libros en la plataforma de Amazon proporciona a la empresa información sobre los hábitos de lectura y las preferencias del lector, datos que la empresa utiliza para adaptar las recomendaciones y las futuras ofertas. Si se repite en unas cuantas compras más, el bloqueo de Amazon se hace fuerte. Es poco probable que un lector adquiera un Nook y cambie a comprar libros electrónicos a través de Barnes & Noble, aunque esta empresa esté rebajando los precios.

Dicho de otro modo, la pérdida que conlleva el comercio electrónico basado en plataformas -y, en concreto, en productos digitales como los libros electrónicos- es mayor que en las tiendas físicas. El valor marginal de la primera venta y de las ventas tempranas en general es mucho mayor en el caso de los libros electrónicos que en el de los libros impresos porque hay efectos de bloqueo en juego, debido tanto al diseño técnico como a las posibilidades de personalización y su valor.

Al tratar el comercio electrónico y los bienes digitales igual que las tiendas y los bienes físicos, tanto el gobierno como el juez Cote pasaron por alto las implicaciones anticompetitivas de los precios por debajo del coste de Amazon. Aunque el efecto inmediato de la fijación de precios de Amazon para los libros electrónicos más vendidos puede haber sido vender más libros electrónicos en general, esa táctica también ha posicionado a Amazon para dominar el mercado de una manera que le permite aumentar los precios en el futuro.Entre las Líneas En este contexto, la distinción tradicional entre precios a la carta y precios predatorios se ve forzada.

En lugar de reconocer que la economía de las plataformas significaba que la fijación de precios por debajo del coste en un bien alojado en una plataforma tendería a facilitar el dominio a largo plazo, el gobierno se consoló con que la industria era “dinámica y estaba en evolución” y concluyó que la “presencia y la inversión continua de los gigantes tecnológicos, las editoriales multinacionales de libros y los minoristas nacionales en los negocios de libros electrónicos” hacían improbable un mercado dominado por Amazon.

Puntualización

Sin embargo, el liderazgo temprano de Amazon se ha traducido, de hecho, en un dominio a largo plazo. Hoy controla alrededor del 65% del mercado de libros electrónicos, mientras que su cuota de mercado de lectores electrónicos ronda el 74%. Sony cerró su tienda de Reader en EE.UU. y ya no introduce nuevos lectores electrónicos en el mercado estadounidense.265 Barnes & Noble, por su parte, ha recortado la financiación (o financiamiento) del Nook en un 74%. El único competidor real de libros electrónicos que queda en pie es Apple.

Dado que el gobierno desvió las reclamaciones por precios predatorios examinando la rentabilidad agregada, ni el gobierno ni el tribunal llegaron a la cuestión de la recuperación. Dado que -según la doctrina actual- el hecho de que los precios por debajo del coste sean predatorios o no depende de si una empresa recupera sus pérdidas, debemos examinar cómo Amazon podría utilizar su posición dominante para recuperar sus pérdidas de formas más sofisticadas que las que los tribunales suelen considerar o son capaces de evaluar.

Lo más obvio es que Amazon podría recuperar las pérdidas que generó con los libros electrónicos más vendidos subiendo los precios de determinadas líneas de libros electrónicos o de los libros electrónicos en su conjunto. Esta forma de recuperación dentro del mercado de productos es la que buscan los tribunales.

Puntualización

Sin embargo, no está claro si Amazon ha subido los precios de los libros electrónicos porque, como señaló el New York Times, “es difícil hacer un seguimiento exhaustivo del movimiento de los precios en Amazon”, lo que significa que cualquier prueba de las tendencias de los precios es “anecdótica y fragmentaria”. Como pueden atestiguar los clientes de Amazon, los precios de esta empresa fluctúan rápidamente y sin explicación alguna.

Esto subraya un reto básico de realizar un análisis de recuperación con Amazon: puede no ser evidente cuándo y cuánto sube los precios Amazon. El comercio en línea permite a Amazon ocultar las subidas de precios al menos de dos maneras: fluctuaciones rápidas y constantes de los precios y precios personalizados. Las fluctuaciones constantes de los precios disminuyen nuestra capacidad para discernir las tendencias de los precios. Según un informe, Amazon cambia los precios más de 2,5 millones de veces al día. Amazon también es capaz de adaptar los precios a los consumidores individuales, lo que se conoce como discriminación de precios de primer grado. No hay pruebas públicas de que Amazon esté practicando actualmente la fijación de precios personalizados, pero los minoristas en línea en general están dedicando importantes recursos a analizar cómo ponerla en práctica . Uno de los principales temas de debate en la convención anual de la Federación Nacional de Minoristas de 2014, por ejemplo, fue cómo introducir precios discriminatorios sin desencadenar la reacción de los consumidores. Un mecanismo que se discutió fue el envío de cupones altamente personalizados en el punto de venta, lo que evitaría la necesidad de mostrar a los consumidores diferentes precios, pero seguiría logrando la fijación de precios discriminatorios.

Si los minoristas -incluido Amazon- implementan la fijación de precios discriminatoria a gran escala, cada individuo estaría sujeto a su propia trayectoria de precios personal, eliminando la noción de una tendencia de precios única. No está claro cómo mediríamos las subidas de precios a efectos del análisis de la recuperación en ese escenario. No habría conclusiones obvias si algunos consumidores se enfrentaran a precios más altos mientras otros disfrutaran de precios más bajos.Si, Pero: Pero dada la magnitud y la precisión de los datos que Amazon ha recopilado sobre millones de usuarios, la fijación de precios a medida no es simplemente una facultad hipotética. Discernir si Amazon sube los precios de los libros y en qué medida lo hace será más difícil de lo que los tribunales de Matsushita o Brooke Group podrían haber imaginado.

Es cierto que las tiendas físicas también recogen datos sobre los hábitos de compra de los clientes y envían cupones personalizados.Si, Pero: Pero los tipos de comportamiento de los consumidores a los que pueden acceder las empresas de Internet -cuánto tiempo pasa el ratón por un artículo concreto, cuántos días permanece un artículo en la cesta de la compra antes de adquirirlo o los blogs de moda que visita antes de buscar esos mismos artículos a través de un motor de búsqueda- es un terreno desconocido. El grado en que una empresa puede adaptar y personalizar una experiencia de compra en línea es diferente de los métodos disponibles para una tienda física, precisamente porque el tipo de comportamiento que las empresas en línea pueden seguir es mucho más detallado y matizado. Y, a diferencia de las tiendas físicas -en las que todo el mundo ve al menos un precio común (incluso si reciben descuentos)-, el comercio minorista por Internet permite a las empresas personalizar por completo las experiencias de los consumidores, lo que elimina cualquier línea de base colectiva a partir de la cual se puedan medir las subidas o bajadas de precios.

La decisión sobre el mercado de productos en el que Amazon puede optar por subir los precios es también una cuestión abierta, que la actual doctrina de los precios predatorios ignora. Los tribunales suelen suponer que una empresa se recuperará aumentando los precios de los mismos productos con los que previamente perdió dinero.Si, Pero: Pero la recuperación a través de los mercados también es una estrategia posible, especialmente para empresas tan diversificadas en productos y servicios como Amazon. Los informes sugieren que la empresa hizo precisamente esto en 2013, subiendo los precios de los libros académicos y de pequeña tirada y creando el riesgo de un “sistema de dos niveles en el que algunos libros tienen un precio fuera del alcance del público”. Aunque Amazon puede estar recuperando sus pérdidas iniciales en los libros electrónicos a través de los márgenes de los libros físicos, esta recuperación entre mercados no es un escenario que los ejecutores o los jueces generalmente consideren. Una posible razón de esta negligencia es que la doctrina de la Escuela de Chicago, que asume que la recuperación en los mercados de un solo producto es improbable, también sostiene que la recuperación en los escenarios multiproducto es inverosímil.

Aunque la doctrina actual sobre los precios predatorios se centra únicamente en la recuperación a través del aumento de los precios para los consumidores, Amazon también podría recuperar sus pérdidas mediante la imposición de tarifas más altas a los editores. Las grandes cadenas de venta de libros, como Barnes & Noble, han aprovechado durante mucho tiempo su dominio del mercado para cobrar a los editores por la colocación favorable de sus productos, como la exposición en un escaparate o en una mesa destacada.

El dominio de Amazon en el mercado de los libros electrónicos le ha permitido exigir tarifas similares incluso por los servicios más básicos. Por ejemplo, al renovar su contrato con Hachette el año pasado, Amazon exigió pagos por servicios que incluían el botón de pedido anticipado, recomendaciones personalizadas y un empleado de Amazon asignado a la editorial.Entre las Líneas En palabras de una persona cercana a las negociaciones, Amazon “es muy inventiva en lo que llamaríamos servicio estándar. . . . Están sacando todas estas capas y diciendo: ‘Si quieres ese servicio, tendrás que pagar por él'”.

Al introducir tarifas en servicios que antes ofrecía gratuitamente, Amazon ha creado otra fuente de ingresos. El poder de Amazon para exigir estas tarifas -y para recuperar algunas de las pérdidas que ha sufrido por los precios por debajo del coste- se deriva de la posición dominante que se ha creado en parte gracias a esos mismos precios por debajo del coste. El hecho de que Amazon se haya integrado verticalmente en la publicación de libros -y, por tanto, pueda promocionar su propio contenido- puede darle una ventaja adicional para aumentar las tarifas. Cualquier editor que se niegue podría ver cómo Amazon favorece sus propios libros en detrimento de los de la editorial, lo que refleja un conflicto de intereses que (se analiza más abajo). No es raro que la mitad de los títulos de la lista de los más vendidos en Kindle de Amazon sean suyos.

Aunque no está contemplada en la actual doctrina antimonopolio, la presión que ejerce Amazon sobre los editores es motivo de preocupación. Por un lado, la consolidación entre los vendedores de libros -en parte estimulada por las tácticas de precios de Amazon y las exigencias de mejores condiciones por parte de los editores- también ha estimulado la consolidación entre los editores. La consolidación entre las editoriales alcanzó su punto álgido en la década de 1990 -cuando las editoriales trataron de aumentar su volumen en respuesta a la creciente influencia de Borders y Barnes & Noble- y, a principios de la década de 2000, la industria se había asentado en las “Seis Grandes”. Esta tendencia ha supuesto un coste tanto para los autores como para los lectores, dejando a los escritores con menos vías de comercialización y a los lectores con un mercado menos diverso. Desde el ascenso de Amazon, las principales editoriales se han fusionado aún más, reduciéndose a cinco, y se rumorea que habrá más consolidación.

En segundo lugar, el creciente coste de hacer negocios con Amazon está alterando el modelo de negocio de las editoriales de forma que se corre el riesgo de socavar aún más la diversidad. Tradicionalmente, las editoriales utilizaban un modelo de subvención cruzada por el que utilizaban sus mejores ventas para subvencionar libros más pesados y arriesgados que requerían una mayor inversión inicial. Ante las mayores tarifas impuestas por Amazon, las editoriales afirman que tienen menos capacidad para invertir en una gama de libros.Entre las Líneas En una carta reciente al Departamento de Justicia, un grupo de autores escribió que las acciones de Amazon han “extraído recursos vitales de la industria [del libro] de manera que disminuyen la diversidad y la calidad de los libros”.

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Los autores señalaron que los editores han respondido a las tarifas de Amazon publicando menos títulos y centrándose en gran medida en libros de celebridades y autores de éxito.

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Los autores también señalaron que “los lectores se encuentran con menos libros que defienden ideas inusuales, extravagantes, poco convencionales o políticamente arriesgadas, así como libros de autores nuevos y no probados. Esto empobrece el mercado de ideas de Estados Unidos”.

La conducta de Amazon sería fácilmente reconocible como una amenaza en virtud de la opinión anterior a la Escuela de Chicago de que las leyes de precios predatorios, específicamente, y las leyes antimonopolio, en general, promovían un amplio conjunto de valores. Según la jurisprudencia sobre precios predatorios de principios y mediados del siglo XX, el daño a la diversidad y la vitalidad de las ideas en el mercado del libro podría haber sido una base principal para la intervención del gobierno. Los riesgos políticos asociados al dominio del mercado de Amazon también implican algunas de las principales preocupaciones que animan las leyes antimonopolio. Por ejemplo, el riesgo de que Amazon pueda tomar represalias contra los libros que no le gustan, ya sea para imponer una mayor presión sobre los editores o por otras razones políticas, suscita preocupaciones sobre la libertad de los medios de comunicación. Dado que las autoridades antimonopolio consideraban anteriormente la diversidad de expresión e ideas como un factor en su análisis, el grado de control de Amazon también debería ser motivo de preocupación.

Incluso dentro del marco más estrecho del “bienestar del consumidor”, los intentos de Amazon de recuperar las pérdidas a través de las tasas a los editores deben entenderse como perjudiciales. Un mercado con menos opciones y diversidad para los lectores equivale a una forma de perjuicio para el consumidor. El hecho de que el DOJ haya ignorado esta preocupación en su demanda contra Apple y los editores sugiere que su concepción de los precios predatorios no capta el conjunto de daños que las acciones de Amazon pueden causar.

La fijación de precios por debajo del coste de Amazon en el mercado de los libros electrónicos -que le ha permitido hacerse con el 65% de ese mercado, una cuota considerable desde cualquier punto de vista- pone a prueba la doctrina de los precios predatorios de varias maneras.Entre las Líneas En primer lugar, Amazon está en condiciones de recuperar sus pérdidas subiendo los precios de los libros electrónicos menos populares u oscuros, o subiendo los precios de los libros impresos.Entre las Líneas En cualquiera de los dos casos, Amazon recuperaría sus pérdidas fuera del mercado original en el que las sufrió (los libros electrónicos más vendidos), por lo que es poco probable que los tribunales busquen o consideren estos escenarios.

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Además, las fluctuaciones constantes de los precios y la capacidad de discriminación de precios permiten a Amazon subir los precios con poca probabilidad de ser detectada.

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Por último, Amazon podría recuperar sus pérdidas cobrando más a los editores, que dependen de su plataforma para comercializar tanto libros electrónicos como impresos. Esto puede disminuir la calidad y la amplitud de las obras que se publican, pero como esto es más directamente un daño del lado del proveedor que del lado del comprador, es menos probable que un tribunal moderno lo considere de cerca. El actual marco de precios predatorios no capta el daño que las tácticas de Amazon suponen para el mercado del libro.

Adquisición de Quidsi y suposiciones erróneas sobre las barreras de entrada y salida

Además de utilizar los precios por debajo del coste para establecer una posición dominante en los libros electrónicos, Amazon también ha utilizado esta práctica para presionar y, en última instancia, adquirir a un importante rival. Esta historia desafía la suposición de la legislación antimonopolio contemporánea de que los precios predatorios no pueden utilizarse para establecer una posición dominante. Aunque la teoría puede predecir que las barreras de entrada para el comercio minorista en línea son bajas, este relato muestra que en la práctica se necesita una inversión significativa para establecer una plataforma exitosa que atraiga tráfico.

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Por último, la conducta de Amazon sugiere que la intimidación psicológica puede desalentar la entrada de nuevos competidores que desafíen el poder de mercado de un actor dominante.

En 2008, Quidsi era una de las empresas de comercio electrónico de más rápido crecimiento del mundo. Tenía varias filiales: Diapers.com (centrada en el cuidado de los bebés), Soap.com (centrada en productos esenciales para el hogar) y BeautyBar.com (centrada en productos de belleza). Amazon expresó su interés en adquirir Quidsi en 2009, pero los fundadores de la empresa rechazaron la oferta de Amazon.

Poco después de que Quidsi rechazara la oferta de Amazon, ésta recortó sus precios de pañales y otros productos para bebés hasta un 30%. Al reconfigurar sus precios, los ejecutivos de Quidsi vieron que los bots de precios de Amazon -programa informático “que supervisa cuidadosamente los precios de otras empresas y ajusta los de Amazon para igualarlos”- estaban siguiendo a Diapers.com y rebajarían inmediatamente los precios de Amazon en respuesta a los cambios de Quidsi.Entre las Líneas En septiembre de 2010, Amazon lanzó Amazon Mom, un nuevo servicio que ofrecía un año de envío gratuito en dos días (que normalmente costaba 79 dólares al año). Los clientes también podían asegurarse un descuento adicional del 30% en pañales si se suscribían a entregas mensuales como parte de un servicio conocido como “Subscribe and Save”. Los ejecutivos de Quidsi “calcularon que Amazon estaba en camino de perder 100 millones de dólares en tres meses sólo en la categoría de pañales”.

Finalmente, los precios por debajo del coste de Amazon empezaron a afectar al crecimiento de Diapers.com, que “se ralentizó bajo la presión de los precios de Amazon”. Los inversores, por su parte, “se mostraron reticentes a invertir más dinero” en Quidsi, dado el desafío de Amazon. Al tener que luchar contra la guerra de precios de Amazon, los propietarios de Quidsi iniciaron conversaciones con Walmart sobre la posible venta del negocio. Amazon intervino e hizo una agresiva contraoferta. Aunque Walmart ofreció una oferta final más alta, “los ejecutivos de Quidsi se quedaron con Amazon, en gran medida por miedo”. La FTC revisó el acuerdo entre Amazon y Quidsi y decidió que no suscitaba problemas de competencia. Con la compra de Quidsi, Amazon eliminó a un competidor líder en la venta online de productos para bebés. Amazon lo consiguió bajando los precios y sangrando dinero, pérdidas que sus inversores le han dado vía libre para incurrir en ellas y que una empresa más pequeña y nueva como Quidsi, por el contrario, no podía mantener.

Después de completar la compra de un rival clave -y de perder aparentemente cientos de millones de dólares en el proceso-, Amazon pasó a subir los precios.Entre las Líneas En noviembre de 2011, un año después de la compra de Quidsi, Amazon cerró las nuevas afiliaciones a su programa Amazon Mom. Aunque la empresa ha vuelto a abrir el programa, ha seguido reduciendo los descuentos y las generosas condiciones de compra de la oferta original. A partir de febrero de 2012, los descuentos que antes eran del 30% se redujeron al 20%, y el año de afiliación gratuita a Prime se redujo a tres meses.Entre las Líneas En noviembre de 2014, la empresa subió aún más los precios: los miembros que compraran más de cuatro artículos en un mes ya no recibirían el descuento general del 20%, y el descuento del 20% en toallitas para bebés -uno de los productos más vendidos del programa- se redujo al 5%. Resumiendo la serie de cambios, un periodista observó: “El programa Amazon Mom se ha vuelto mucho menos generoso de lo que era cuando se introdujo en 2010”.310 En los foros en línea en los que los consumidores expresaron su frustración con los cambios, varios usuarios dijeron que retirarían su negocio de Amazon y volverían a Diapers.com, lo que, según otros usuarios, ya no era posible. Gracias a su estrategia, Amazon tiene ahora una posición fuerte en el mercado de productos para bebés.

La conducta de Amazon es contraria al pensamiento contemporáneo de los precios predatorios, que sostiene que la depredación no es un camino para comprar a un competidor.Entre las Líneas En The Antitrust Paradox (La paradoja de la defensa de la competencia), Bork escribió: “La ley moderna de fusiones horizontales hace casi imposible que el depredador ponga fin a la guerra comprando a su víctima. Para lograr el propósito del depredador, la fusión debe crear un monopolio” y la ley “impediría la consecución del monopolio necesario para que la depredación sea rentable”. Para los sectores con bajos costes de entrada, escribe Bork, esta estrategia queda excluida por la constante posibilidad de reentrada de otros actores. “En los sectores en los que los costes de entrada son elevados, Bork argumenta que la salida de los competidores es improbable porque la dirección tendría que creer que la depredación ha hecho que el valor de sus instalaciones sea insignificante. Por ejemplo, “el transporte ferroviario, que implica instalaciones especializadas, es difícil de introducir, pero la víctima potencial de la depredación sería difícil de expulsar precisamente porque las instalaciones ferroviarias no son útiles en otras industrias”.

¿Se parece la venta de productos para bebés en línea a la venta de zapatos o al transporte ferroviario? Dada la ausencia de barreras formales, la entrada debería ser fácil: a diferencia del ferrocarril, la venta de productos para bebés en línea no requiere grandes inversiones ni costes fijos.

Puntualización

Sin embargo, la economía de la venta online no se parece a la de la venta tradicional de zapatos. Dado que atraer tráfico y generar ventas como minorista independiente en línea implica fuertes costes de búsqueda, la gran mayoría del comercio en línea se realiza en plataformas, mercados centrales que conectan a compradores y vendedores. Así, en la práctica, la entrada con éxito de un potencial minorista de pañales conlleva el coste de intentar construir una nueva plataforma online, o de crear una marca lo suficientemente fuerte como para atraer tráfico de la plataforma de una empresa existente.

Como han observado varios comentaristas, las barreras prácticas para entrar con éxito y de forma sostenida como plataforma en línea son muy altas, dadas las enormes ventajas de ser el primero en llegar que se derivan de la recopilación de datos y de los efectos de la red.

Otros Elementos

Además, las altas barreras de salida que Bork supone para los ferrocarriles -es decir, que tendrían que estar convencidos de que sus instalaciones valen más como chatarra que como ferrocarril- no se aplican a las plataformas en línea. La inversión en las plataformas en línea no reside en la infraestructura física que podría reutilizarse, sino en intangibles como el reconocimiento de la marca. Estos intangibles pueden ser absorbidos por una plataforma o minorista rival con mayor facilidad de lo que un ferrocarril podría hacerse con una línea competidora.Entre las Líneas En otras palabras, los minoristas en línea como Quidsi se enfrentan a las altas barreras de entrada de un ferrocarril junto con los costes de salida relativamente bajos típicos de los minoristas de ladrillo y mortero, una combinación que Bork, y los tribunales, no tuvieron en cuenta.

Los tribunales también tienden a descartar que los depredadores puedan utilizar la intimidación psicológica para mantener fuera a la competencia. La historia de Amazon con Quidsi ha enviado un mensaje claro a los competidores potenciales, a saber, que, a menos que los advenedizos tengan bolsillos profundos que les permitan sangrar dinero en una lucha cara a cara con Amazon, puede no merecer la pena entrar en el mercado. Incluso cuando Amazon ha subido el precio del programa Amazon Mom, ningún recién llegado ha intentado desafiarlo en este sector, lo que respalda la idea de que la intimidación también puede servir de barrera práctica.

Como mayor minorista en línea del mundo, Amazon sirve de punto de partida por defecto para muchos compradores en línea: un estudio estima que el 44% de los consumidores estadounidenses “acuden directamente a Amazon en primer lugar para buscar productos”.

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Además, las franjas de datos que Amazon ha recopilado sobre los historiales de navegación y búsqueda de los consumidores pueden crear el mismo problema que encuentran los posibles competidores de Google: “Aunque al menos una empresa abrió sus puertas con la intención de desafiar a Amazon, sus fundadores vendieron recientemente la empresa a Walmart, lo que sugiere que los únicos actores que pueden desafiar a Amazon son los gigantes existentes.

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Sin embargo, incluso esta estrategia tiene escépticos.324 Mientras que los minoristas tradicionales, como Target, han tratado de atraer a los consumidores en línea mediante descuentos y bajos costes de entrega, Amazon sigue siendo el principal vendedor en línea de productos para bebés. Aunque Amazon estableció su dominio en este mercado a través de una agresiva reducción de precios y vendiendo con grandes pérdidas, sus acciones no han provocado reclamaciones por precios predatorios.Entre las Líneas En parte, esto se debe a que la teoría predominante supone -según el análisis de Bork- que la entrada en el mercado es lo suficientemente fácil como para que surjan nuevos rivales cada vez que una empresa dominante empieza a cobrar precios de monopolio.

En este caso, Amazon subió los precios reduciendo los descuentos y negándose (al menos temporalmente) a ampliar el programa. Incluso si una empresa considerara la demanda insatisfecha como una invitación a entrar, varios factores resultarían desalentadores en formas que la doctrina existente no considera.Entre las Líneas En teoría, el propio comercio minorista en línea tiene unos costes de entrada bajos, ya que cualquiera puede establecer una tienda en línea, sin costes fijos significativos.

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Sin embargo, en la práctica, la entrada con éxito en los mercados en línea es un reto que requiere una inversión inicial significativa. Requiere crear un fuerte reconocimiento de marca para atraer a los usuarios a un sitio independiente, o utilizar una plataforma existente, como Amazon o eBay, que puede presentar otros desafíos anticompetitivos. De hecho, la mayoría de los minoristas independientes eligen vender a través de Amazon – incluso cuando la relación comercial corre el riesgo de socavar su negocio. El hecho de que no haya surgido ningún rival real, ni siquiera después de que Amazon haya subido los precios, socava la suposición incorporada en la actual doctrina antimonopolio.

La entrega de Amazon y el aprovechamiento del dominio en todos los sectores

Como muestra su historia con Quidsi, la disposición de Amazon a sufrir pérdidas le ha permitido fijar precios por debajo del coste para establecer su dominio como minorista en línea. Amazon ha traducido su dominio como minorista en línea en un importante poder de negociación en el sector de la entrega, utilizándolo para obtener condiciones favorables de las empresas de entrega de terceros. Esto, a su vez, ha permitido a Amazon ampliar su dominio sobre otros minoristas creando el servicio Fulfillment-by-Amazon y estableciendo su propia capacidad de entrega física. Esto ilustra cómo una empresa puede aprovechar su plataforma dominante para integrarse con éxito en otros sectores, creando una dinámica anticompetitiva. Los competidores del comercio minorista se encuentran con dos opciones indeseables: intentar competir con Amazon en desventaja o depender de un competidor para gestionar la entrega y la logística.

A medida que Amazon fue ampliando su cuota de comercio electrónico -y ampliando el sector del comercio electrónico en su conjunto- empezó a abarcar una mayor parte del negocio de las empresas de reparto. Por ejemplo, en 2015, UPS obtuvo 1.000 millones de dólares de negocio sólo de Amazon.329 El hecho de que representara una parte cada vez mayor de los negocios de estas empresas dio a Amazon poder de negociación para obtener tarifas más bajas. Según algunas estimaciones, Amazon disfrutaba de un descuento del 70% sobre los precios de entrega habituales.

Las empresas de reparto trataron de compensar los descuentos que hacían a Amazon aumentando los precios que cobraban a los vendedores independientes, un fenómeno denominado recientemente “efecto cama de agua”. Como han descrito los expertos, la presencia de un efecto colchón de agua puede distorsionar aún más la competencia al dar a un comprador poderoso una doble ventaja, a saber, a través de condiciones más ventajosas para sí mismo y a través de mayores costes de compra para sus rivales. Lo que entonces se convierte en un círculo virtuoso para el comprador fuerte acaba siendo un círculo vicioso para sus competidores más débiles.

A esta doble ventaja, Amazon añadió una tercera: aprovechar la debilidad de sus rivales para convertirla en una oportunidad de negocio.Entre las Líneas En 2006, Amazon introdujo Fulfillment-by-Amazon (FBA), un servicio de logística y entrega para vendedores independientes. Los comerciantes que se inscriben en FBA almacenan sus productos en los almacenes de Amazon, y ésta embala, envía y proporciona servicio al cliente en cualquier pedido. Los productos vendidos a través de FBA son elegibles para el servicio a través de Amazon Prime, es decir, el envío gratuito en dos días y/o el envío regular gratuito, dependiendo del pedido. Dado que muchos comerciantes que venden en Amazon están compitiendo con la propia operación de venta al por menor de Amazon y su servicio Amazon Prime, el uso de FBA ofrece a los vendedores la oportunidad de competir con menos desventaja.

En particular, es en parte porque los vendedores independientes se enfrentaban a tarifas más elevadas de UPS y FedEx -resultado del dominio de Amazon- por lo que Amazon consiguió dirigir a los vendedores hacia su nueva empresa comercial.Entre las Líneas En muchos casos, los pedidos dirigidos a través de FBA seguían siendo enviados y entregados por UPS y FedEx, ya que Amazon dependía de estas empresas.Si, Pero: Pero como Amazon había conseguido descuentos que no estaban al alcance de otros vendedores, a éstos les resultaba más barato pasar por Amazon que utilizar UPS y FedEx directamente. Amazon había utilizado su dominio en el sector minorista para crear e impulsar una nueva empresa en el sector de la entrega, insertándose en el negocio de sus competidores.

Amazon ha seguido esta incursión inicial en los servicios de cumplimiento creando un imperio logístico. La creación de capacidad física permite a Amazon reducir aún más sus plazos de entrega, elevando aún más el listón de entrada.

Otros Elementos

Además, la capacidad de inversión agresiva de la empresa le ha permitido establecer rápidamente una amplia red de infraestructura física. Desde 2010, Amazon ha gastado 13.900 millones de dólares en la construcción de almacenes, y sólo en 2015 gastó 11.500 millones de dólares en envíos. Amazon ha abierto más de 180 almacenes,341 28 centros de clasificación, 59 estaciones de entrega que alimentan los paquetes a los mensajeros locales y más de 65 centros de Prime Now.

Los analistas estiman que las ubicaciones de los centros de cumplimiento de Amazon la sitúan a menos de veinte millas del 31% de la población y a menos de veinte millas del 60% de su base principal del mismo día. Esta extensa red de centros de distribución -cada uno de ellos situado en una zona metropolitana importante o cerca de ella- permite a Amazon ofrecer entregas en una hora en algunos lugares y en el mismo día en otros (un servicio que ofrece gratuitamente a los miembros de Amazon Prime). Aunque varios rivales entraron inicialmente en el mercado de las entregas para competir con los envíos de Prime, algunos se están retirando. Como señaló un analista, “Prime ha resultado ser extremadamente difícil de copiar para los rivales”.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Recientemente, Amazon también se ha expandido al transporte por carretera. El pasado mes de diciembre, anunció que planea desplegar miles de semirremolques de marca, un movimiento que le dará aún más control sobre la entrega, ya que busca acelerar la rapidez con la que puede transportar las mercancías a los clientes. Amazon posee ahora cuatro mil remolques de camiones y también ha firmado contratos para buques portacontenedores, aviones, y drones.Entre las Líneas En octubre de 2016, Amazon había alquilado al menos cuarenta aviones. Antiguos empleados afirman que el objetivo a largo plazo de Amazon es eludir por completo a UPS y FedEx, aunque la propia empresa ha dicho que solo busca complementar su dependencia de estas empresas, no suplantarlas.

La forma en que Amazon ha aprovechado su dominio como minorista en línea para integrarse verticalmente en la entrega es instructiva en varios frentes.Entre las Líneas En primer lugar, es un ejemplo de libro de texto de cómo la empresa puede utilizar su dominio en una esfera para beneficiarse de una línea de negocio distinta. Sin duda, esta dinámica no es intrínsecamente anticompetitiva.

Puntualización

Sin embargo, lo que debería preocupar en el caso de Amazon es que esta empresa logró estas ventajas intersectoriales en parte debido a su poder de negociación. Dado que Amazon pudo exigir grandes descuentos a FedEx y UPS, otros vendedores se enfrentaron a subidas de precios por parte de estas empresas, lo que posicionó a Amazon para captarlos como clientes de su nuevo negocio. Al pasar por alto factores estructurales como el poder de negociación, la doctrina antimonopolio moderna no aborda este tipo de amenaza para los mercados competitivos.

En segundo lugar, Amazon está en condiciones de utilizar su dominio en la venta minorista y la entrega en línea de manera que implica la vinculación, es excluyente y crea barreras de entrada. Es decir, la distorsión de Amazon en el sector de la entrega crea a su vez desafíos anticompetitivos en el sector minorista. Por ejemplo, los vendedores que utilizan el FBA tienen más posibilidades de aparecer en una lista más alta en los resultados de búsqueda de Amazon que los que no lo hacen, lo que significa que Amazon está vinculando los resultados que genera para los vendedores que utilizan su plataforma de venta al por menor a que también utilicen su negocio de entrega. Amazon también está en condiciones de utilizar su infraestructura logística para entregar sus propios productos de venta al por menor más rápidamente que los de los vendedores independientes que utilizan su plataforma y su servicio de cumplimiento, una forma de discriminación que ejemplifica las preocupaciones tradicionales sobre la integración vertical.

Otros Elementos

Además, la capacidad de pérdidas y las amplias capacidades logísticas de Amazon significan que podría privilegiar sus propios productos y, al mismo tiempo, ofrecer a los vendedores independientes la posibilidad de enviar sus productos de forma más barata y rápida de lo que podrían hacerlo utilizando directamente UPS y FedEx.

En relación con esto, la expansión de Amazon en el sector de la entrega también plantea cuestiones sobre la concepción limitada de la Escuela de Chicago de las barreras de entrada. La capacidad de pérdidas de la empresa -el permiso que se ha ganado de los inversores para presentar beneficios negativos- ha sido clave para que Amazon haya logrado un crecimiento desmesurado en el sector de la entrega y la logística. Para igualar la red de Amazon, un rival tendría que invertir mucho y, para poder competir de forma viable, ofrecer envíos gratuitos o por debajo del coste.Entre las Líneas En entrevistas con periodistas, los capitalistas de riesgo afirman que no hay interés en financiar empresas que quieran competir con Amazon en la entrega física.354 De este modo, la capacidad de Amazon para mantener las pérdidas crea una barrera de entrada para cualquier empresa que no goce del mismo privilegio.

En tercer lugar, el uso de Prime y FBA por parte de Amazon ejemplifica cómo la empresa se ha situado estructuralmente en el centro del comercio electrónico. Ya el 44% de los compradores estadounidenses en línea comienzan sus compras en la plataforma de Amazon. Dado el tráfico, cada vez está más claro que para tener éxito en el comercio electrónico, un comerciante independiente tendrá que utilizar la infraestructura de Amazon. El hecho de que Amazon compita con muchos de los negocios que están llegando a depender de ella crea una serie de conflictos de intereses que la empresa puede explotar para privilegiar sus propios productos.

El marco dominante en materia de defensa de la competencia no reconoce el riesgo que el dominio de Amazon supone para la discriminación y las barreras de entrada.Entre las Líneas En parte, esto se debe a que, al igual que con la visión del marco de los precios predatorios, el principal daño que se registra en el marco del “bienestar del consumidor” es el aumento de los precios al consumidor. Según la Escuela de Chicago, la integración vertical de Amazon sólo sería perjudicial si decide utilizar su dominio en la entrega y la venta al por menor para aumentar las tarifas a los consumidores. Amazon ya ha subido los precios de Prime.Si, Pero: Pero las autoridades antimonopolio deberían estar igualmente preocupadas por el hecho de que Amazon controle cada vez más la infraestructura del comercio en línea, y por las formas en que está aprovechando este dominio para ampliar y aprovechar sus nuevas empresas.

Los conflictos de intereses que surgen de que Amazon compita con los comerciantes y les entregue sus productos suponen un peligro para la competencia, especialmente a la luz de la posición arraigada de Amazon como plataforma en línea. Los conflictos de intereses de Amazon empañan la neutralidad del proceso competitivo. Los miles de minoristas y empresas independientes que deben subirse a los raíles de Amazon para llegar al mercado dependen cada vez más de su mayor competidor.

El mercado de Amazon y la explotación de datos

Como se ha descrito anteriormente, la integración vertical en la venta al por menor y la entrega física puede permitir a Amazon aprovechar las ventajas intersectoriales de maneras que son potencialmente anticompetitivas, pero que no se entienden como tales bajo la actual doctrina antimonopolio. Una dinámica análoga está en juego con el dominio de Amazon en el suministro de infraestructura en línea, en particular su Marketplace para los vendedores de terceros. Dado que la información sobre las prácticas de Amazon en este ámbito es limitada, esta sección será necesariamente breve.Si, Pero: Pero para captar plenamente las características anticompetitivas de la estrategia empresarial de Amazon, es vital analizar cómo la integración vertical entre los negocios de Internet introduce oportunidades más sofisticadas -y potencialmente más problemáticas- para abusar de las ventajas entre mercados y excluir a los rivales.

El ejemplo más claro de cómo la empresa aprovecha su poder entre los negocios en línea es Amazon Marketplace, donde los minoristas de terceros venden sus productos. Dado que Amazon acapara una gran parte del tráfico de comercio electrónico, muchos pequeños comerciantes consideran necesario utilizar su sitio para atraer a los compradores. Estos vendedores publican sus productos en la plataforma de Amazon y la empresa les cobra comisiones que van del 6% al 50% de sus ventas. Más de dos millones de vendedores de terceros utilizaron la plataforma de Amazon en 2015, lo que supone un aumento con respecto al millón aproximadamente que utilizaba la plataforma en 2006. Los ingresos que Amazon genera a través de Marketplace han sido una fuente importante de su crecimiento: la cuota de los vendedores de terceros del total de artículos vendidos en Amazon aumentó del 36% en 2011 a más del 50% en 2015.

Los vendedores de terceros que utilizan Marketplace reconocen que el uso de la plataforma les pone en un aprieto. Como observó un comerciante, “realmente no se puede ser un vendedor de gran volumen en línea sin estar en Amazon, pero los vendedores son muy conscientes del hecho de que Amazon es también su principal competidor”. Las pruebas sugieren que su malestar está bien fundado. Amazon parece utilizar su Marketplace “como un vasto laboratorio para detectar nuevos productos que vender, probar las ventas de nuevos productos potenciales y ejercer un mayor control sobre los precios”.Entre las Líneas En concreto, los informes sugieren que “Amazon utiliza los datos de ventas de los comerciantes externos para tomar decisiones de compra con el fin de rebajar el precio” y dar a sus propios artículos “una posición destacada en una búsqueda determinada”. Tomemos el ejemplo de Pillow Pets, “almohadas de animales de peluche modeladas según las mascotas de la NFL” que un comerciante externo vendió a través del sitio de Amazon. Durante varios meses, el comerciante vendió hasta cien almohadas al día. Según un relato, “justo antes de la temporada navideña, [el comerciante] se dio cuenta de que Amazon había empezado a ofrecer los mismos Pillow Pets por el mismo precio, al tiempo que daba a [sus propios] productos un lugar destacado en el sitio”. Las ventas del propio comerciante se redujeron a veinte al día.368 Amazon se ha enfrentado a los comerciantes independientes en materia de precios, igualando enérgicamente e incluso rebajando los precios de los productos que habían introducido originalmente. Al dirigirse directamente al fabricante, Amazon trata de eliminar a los vendedores independientes.

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En otros casos, Amazon ha respondido a productos populares de terceros fabricándolos ella misma. El año pasado, un fabricante que llevaba más de una década vendiendo un soporte de aluminio para portátiles en Marketplace vio cómo aparecía un soporte similar a mitad de precio. El fabricante se enteró de que la marca era AmazonBasics, la línea privada que Amazon lleva desarrollando desde 2009. Tal y como describe un sitio de noticias, al principio, AmazonBasics se centró en productos genéricos como baterías y DVD vírgenes. Luego, durante varios años, la marca de la casa “durmió en silencio mientras retenía datos sobre los éxitos de otros vendedores”. A medida que ahora despliega más productos de AmazonBasics, está claro que la empresa ha utilizado “los conocimientos recogidos de su vasta tienda web para construir un gigante de la marca privada que ahora incluye más de 3.000 productos”. Un estudio descubrió que en el caso de la ropa de mujer, Amazon “comenzó a vender el 25% de los principales artículos que se vendían por primera vez a través de los vendedores del mercado”.

Es cierto que los minoristas de tiendas físicas a veces también introducen marcas privadas y pueden utilizar los registros de ventas de otras marcas para decidir qué producir. La diferencia con Amazon es la escala y la sofisticación de los datos que recoge. Mientras que las tiendas físicas sólo pueden recopilar información sobre las ventas reales, Amazon rastrea lo que los compradores buscan pero no encuentran, así como los productos a los que vuelven repetidamente, lo que guardan en su cesta de la compra y lo que pasa el ratón por encima de la pantalla.

Al utilizar su Marketplace de esta manera, Amazon aumenta las ventas al tiempo que se desprende del riesgo. Son los vendedores de terceros los que asumen los costes e incertidumbres iniciales al introducir nuevos productos; al limitarse a detectarlos, Amazon sólo consigue vender los productos una vez que se ha comprobado su éxito.

Más Información

Las implicaciones anticompetitivas aquí parecen claras: Amazon está explotando el hecho de que algunos de sus clientes son también sus rivales. La fuente de este poder es:

• su dominio como plataforma, que en la práctica requiere que los comerciantes independientes utilicen su sitio;
• su integración vertical, es decir, el hecho de que vende bienes como minorista y aloja las ventas de otros como mercado; y
• su capacidad para amasar franjas de datos, en virtud de ser una empresa de Internet.

En particular, es este último factor -su control sobre los datos- el que aumenta el potencial anticompetitivo de los dos primeros.

Las pruebas sugieren que Amazon es muy consciente de estas oportunidades y está interesada en explotarlas. Por ejemplo, la empresa ha utilizado supuestamente la información obtenida de su servicio de computación en la nube para fundamentar sus decisiones de inversión. Al observar qué empresas emergentes están ampliando su uso de Amazon Web Services, Amazon puede hacer evaluaciones tempranas del éxito potencial de las próximas empresas. Amazon ha utilizado esta “ventana única al mundo de las startups tecnológicas” para invertir en varias startups que también eran clientes de su negocio en la nube.

La forma en que Amazon ha aprovechado sus ventajas en distintas líneas de negocio sugiere que la ley no aprecia cuándo la integración vertical puede resultar anticompetitiva. Esta deficiencia se pone de manifiesto en el caso de las plataformas en línea, que sirven de infraestructura para otras empresas y recogen franjas de datos que luego pueden utilizar para crear otras líneas de negocio. De este modo, el actual régimen antimonopolio aún no ha tenido en cuenta el hecho de que las empresas con un control concentrado sobre los datos pueden inclinar sistemáticamente un mercado a su favor, remodelando drásticamente el sector.

Nota: Traducción mejorable

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Recursos

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Véase También

Antimonopolio, Derecho de la Competencia, Guía ABC de Derecho de la Competencia, Monopolios, Estructura de Mercado,

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