Activos de las Empresas Familiares: su Aprovechamiento para realizar una Adquisición Exitosa
Ahora, más que nunca, estas empresas están creciendo por adquisición. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Muchos profesionales de las finanzas corporativas, y los abogados que los asesoran, ven a las empresas familiares como un inventario para sus negocios, y como un fruto de bajo costo. A juicio de varios observadores, esta visión es obsoleta y peligrosamente miope para los socios de capital privado y los ejecutivos de desarrollo de negocios como actores estratégicos en el mercado de las adquisiciones.
En primer lugar, la mayor parte de la fruta de bajo coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) [de las empresas familiares] que existía ha sido recogida por la marea cada vez mayor de las empresas de capital riesgo.Entre las Líneas En el año 2001, en los Estados Unidos, solían existir cientos de estas empresas; ahora existen miles.Si, Pero: Pero lo que es más significativo para el futuro de la industria del capital privado en su interminable búsqueda de objetivos de negociación, lo que queda del sector de la empresa familiar en los EE.UU. es en gran medida demasiado pequeño y demasiado débil para que valga la pena adquirirlo, o demasiado fuerte y demasiado sofisticado para ser comprado a precio de ganga.
Es decir, las empresas familiares que solían ser objetivos de adquisición son ahora competidoras de los compradores financieros y estratégicos. Y, lo más intrigante, es la entrada en el negocio de la adquisición de oficinas unifamiliares con una liquidez considerable y un profundo conocimiento del mundo de la empresa familiar. Tanto las empresas operativas controladas por la familia como las oficinas unifamiliares aportan al negocio de la adquisición activos que los compradores no controlados por la familia no pueden igualar.
Capital de relación
Los accionistas mayoritarios y los directivos de las empresas familiares están inmersos en la gestión de relaciones, especialmente en sectores como la hostelería, la distribución y la venta al por menor. [rtbs name=”minorista”] Los ejecutivos que están empapados en el aprovechamiento de sus habilidades de relación tienen una ventaja competitiva cuando comienzan las conversaciones iniciales con un objetivo de adquisición, ya que normalmente pueden intuir mejor que otros ejecutivos las formas de acelerar la creación de confianza y nuevas relaciones con los gerentes de las empresas objetivo.
El riesgo concomitante en este caso para los líderes de compradores controlados por familias es la combinación de altos niveles de habilidades de relación con las duras habilidades de negociación y la experiencia que se necesitan para cerrar una adquisición con éxito. El reto para el comprador controlado por la familia es integrar el liderazgo (véase también carisma) de habilidades relacionales del equipo de negociación con expertos técnicos que respeten el papel de las habilidades relacionales en este entorno.
Adecuación cultural
Las empresas familiares suelen basarse en la cultura de la familia fundadora; y los directivos de las empresas familiares suelen integrar la cultura y los valores de la empresa en prácticamente todas las decisiones, ya sea explícita o implícitamente. Para ellos, la enseñanza de “construido para durar” es a menudo parte de su ADN. Su internalización de la cultura corporativa los predispone a notar y absorber las pistas culturales presentadas por los dueños/gerentes de las empresas objetivo que otros gerentes/asesores podrían pasar por alto durante el proceso de diligencia debida.
El riesgo de depender de esta técnica de diligencia debida magníficamente útil es que la dependencia de esta destreza cultural puede enmascarar una diligencia inadecuada en el ámbito financiero y en otros ámbitos de la investigación del objetivo de la adquisición. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Pero, a decir verdad, es mucho más fácil contratar a banqueros y abogados que a empresas de capital privado para encontrar traductores culturales para sus objetivos controlados por la familia.
Decisión
Las organizaciones controladas por grupos de accionistas familiares suelen presentar organizaciones más planas y una toma de decisiones más rápida que sus competidores no controlados por familias. Los ejecutivos que también son propietarios y que han crecido juntos, e incluso sus colegas y sucesores no familiares, tienden a ser auto-seleccionados por su capacidad intuitiva de aprovechar juntos largos historiales – incluso anteriores a sus vidas laborales compartidas – para desarrollar la confianza mutua.Entre las Líneas En el entorno de la adquisición, estas habilidades de creación de confianza y la rapidez en la toma de decisiones pueden ser una ventaja para un adquirente controlado por la familia, especialmente cuando el tiempo es esencial para decidir si se hace una oferta ganadora.
El riesgo es que estos grupos de gestión puedan ser endogámicos y la ausencia de diversidad en su seno puede enmascarar un fracaso a la hora de ver nuevas oportunidades de crecimiento mediante la adquisición en el mercado que otros equipos de gestión más diversos puedan percibir.
La frugalidad
Los grupos de accionistas mayoritarios de las empresas familiares que autorizan las adquisiciones gastan su propio capital.
Por lo tanto, tienden naturalmente a casarse con su propio capital o el de su familia, comprometiéndose a hacer una oferta por una empresa objetivo, una propensión que tiende a garantizar que eviten pagar en exceso. Cuando se añade al mayor grado de certeza de que la gestión de un objetivo que el adquirente quiere retener tiene más probabilidades de permanecer con un nuevo grupo de propiedad que genere confianza, dicha frugalidad actúa como un freno natural contra la fiebre de las subastas.
El riesgo de confiar en esta limitación de precios intrínsecamente conservadora es que un análisis financiero sólido que sugiera el pago de un precio de mercado justo [es decir, uno más cercano a la ‘venta al por menor’] puede ser malinterpretado como una sugerencia de que el comprador pagó en exceso por la adquisición.
Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):
No se sugiere que estos activos de los compradores controlados por la familia les ayudarán a ganar una oferta de subasta contra competidores bien capitalizados que buscan adquirir una empresa no controlada por la familia. Más bien, estoy sugiriendo que como el piloto que se sube a bordo de los mayores transatlánticos del mundo para guiarlos hacia puertos particulares, hay muchos tratos para empresas objetivo controladas por la familia cuando los apostadores no deberían favorecer ni al oferente de la lista Fortune 500 ni a la empresa de capital privado, sino más bien a la empresa controlada por la familia que demuestra los activos descritos anteriormente.
Revisor: Lawrence
Sostenimiento de la Empresa Familiar
La mayoría de la gente tiene una visión directa de la empresa familiar perfecta.Entre las Líneas En primer lugar, esperan un fortalecimiento continuo de la posición financiera y de mercado de la empresa para que pueda apoyar el estilo de vida y las necesidades de los miembros de la familia, de generación en generación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En segundo lugar, desean la armonía familiar.
Pero la vida se interpone en el camino. A veces las necesidades individuales o a corto plazo (véase más detalles en esta plataforma general) de los miembros de la familia pueden abrumar las necesidades de la empresa.Entre las Líneas En otros casos, los miembros de la familia están muy en desacuerdo con la dirección estratégica, o incluso con la gestión diaria de la empresa. Estos conflictos familiares, cuando se llevan a cabo en el escenario de la empresa controlada por la familia, pueden parecer insuperables.
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Seguridad Ocupacional en las Pequeñas Empresas: Las pequeñas y micro empresas emplean a más del 50% de los trabajadores en la UE, por lo que son responsables de más del 50% de la situación europea de la seguridad y salud en el trabajo (SST). La buena gestión de la SST es un verdadero desafío para este grupo de empresas. Existe una amplia variación en las pequeñas empresas y en su desempeño en materia de SST. Por diversas razones, las estructuras de apoyo son indispensables para impulsar la gestión de la SST en las pequeñas empresas. Existen tres estrategias principales para la gestión de la SST en pequeñas y micro organizaciones: desarrollar la gestión de riesgos, cumplir con los estándares profesionales y externalizar la SST. Estos requieren diferentes formas de apoyo externo.
Debido a la enorme diversidad de pequeñas empresas, existe la necesidad de una amplia gama de actividades de apoyo, que van desde información y capacitación adecuadas y prácticas hasta asesoramiento personal, que cubra todos los riesgos relevantes de SST. El éxito de la estructura de apoyo depende en gran medida de un buen "emparejamiento" entre el apoyo provisto y la variedad de necesidades de las pequeñas empresas, por lo que el lado de la demanda debe ser líder. Esto constituye un desafío para los expertos en SST y los responsables de la formulación de políticas, ya que hasta ahora, el pensamiento sobre la gestión de la SST está determinado por las experiencias con y en grandes empresas.
En este documento, las características de la gestión de la seguridad y salud en el trabajo en pequeñas y micro empresas son fundamentales para la discusión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Se presta atención a las características específicas de las pequeñas empresas y las microempresas, ya que afectan al sector y la industria; el desempeño en SST para este amplio grupo de empresas; las consecuencias para las estrategias de gestión de SST; y la importancia y posibilidades de las estructuras de apoyo de SST.
Se destaca la presencia de acuerdos débiles y resultados deficientes en materia de SST en una proporción sustancial de las MYPE e identifica los motivos que se encuentran en la literatura de investigación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Indica el papel desempeñado por los contextos económico y normativo a este respecto, así como el de las políticas a nivel nacional y de la UE en relación con estas debilidades. Indica lo que se puede aprender de investigaciones anteriores sobre las intervenciones y los recursos necesarios para ayudar a mejorar estos arreglos y resultados. Finalmente, también identifica una serie de lagunas en nuestra comprensión de estos asuntos y los contextos en los que ocurren. La investigación adicional en estas áreas está justificada y sería beneficiosa. Véase también: Actividad de la Empresa, Enciclopedia de las Pymes, Gestión de las Pymes.
Proceso de Innovación Efectuada en Empresas Emprendedoras: En el contexto de las dinámicas de competencia y conocimiento dentro y entre empresas, el concepto de coopetición, que pone de relieve la coexistencia de fuerzas tanto colaborativas como competitivas en entornos interorganizativos, pretende proporcionar una nueva forma de pensar para acelerar el proceso de innovación y generar mayor valor. Sin embargo, a pesar de estos reconocimientos, nuestra comprensión de cómo la coopetición puede ayudar a facilitar el proceso de innovación en las pequeñas y medianas empresas es bastante limitada. Esto debería justificar una corriente separada de investigación sobre este tema. Basándonos en el concepto de eficacia, exploraremos el proceso de innovación coopetitiva en las empresas emprendedoras. La literatura más especializada propuso cinco principios incorporados en el proceso de toma de decisiones sobre la efectividad de la iniciativa empresarial. Este proceso comienza con un conjunto determinado de medios y objetivos controlables, seguido de interacciones con otras partes interesadas hasta que todos se comprometen. La etapa final conduce a la creación de nuevos productos y servicios. Las dos primeras etapas, medios y objetivos, son la etapa de preparación en la que una empresa emprendedora se distingue de las grandes corporaciones establecidas y establece una base para apalancar su contingencia de acuerdo con los medios existentes y las pérdidas aceptables. Después de esto, el proceso de ejecución entra en la etapa de interacción y compromiso durante la cual la empresa busca relaciones con las partes interesadas. Sostiene la literatura que las fuerzas coopetitivas pueden aparecer en las etapas de interacción y compromiso para ampliar y capturar el valor para la firma emprendedora involucrada. Véase también: Actividad de la Empresa, Enciclopedia de las Pymes, Gestión de las Pymes.
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