Agilidad en el Comercio Minorista

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Aplicaciones ágiles en los equipos de compras del sector minorista

¿Qué es la agilidad en el comercio minorista?

La agilidad en el comercio minorista es la capacidad de cambiar, evolucionar y pivotar cuando es necesario, a medida que cambian las demandas de los consumidores. La propia metodología ágil tiene sus raíces en el desarrollo de software. Los equipos de DevOps (desarrollo + operaciones) trabajan juntos para desarrollar, probar y mejorar continuamente el rendimiento. Los equipos de DevOps utilizan un sistema de integración continua y despliegue continuo (CI/CD) que está en constante crecimiento, evolución y mejora.

Los líderes del comercio minorista en transformación digital han adaptado esta estrategia ágil para impulsar la innovación y ofrecer mejores experiencias a los clientes. El resultado ha sido un cambio de mentalidad que ha arrojado gran parte del pensamiento convencional por la ventana proverbial. En lugar de dedicar años a la investigación, la planificación y el desarrollo de productos y procesos, la teoría ágil se centra en la creación de productos mínimos viables (MVP), la obtención de comentarios rápidos y la iteración para su perfeccionamiento.

Por ejemplo, una estrategia de marketing ágil permite responder más rápidamente cuando los datos de los clientes indican un cambio en las prioridades o el comportamiento de los mismos. En un marco ágil de venta al por menor, el cliente se convierte en parte del proceso de iteración y ayuda a guiar el desarrollo posterior.

Los cuatro aspectos clave de la metodología ágil impulsan la transformación del comercio minorista:

• Las personas y las interacciones tienen prioridad sobre los procesos y las herramientas.
• Los productos de trabajo tienen prioridad sobre el desarrollo integral.
• La colaboración con el cliente es esencial para el desarrollo de productos o procesos.
• Responder a los cambios del consumidor es más importante que seguir un plan prescrito.
• En esencia, el compromiso de adaptarse a los cambios en el viaje del cliente es el plan.

Un estudio de McKinsey sobre los minoristas que pasaron rápidamente a las estrategias ágiles durante la pandemia mostró ganancias materiales. Tuvieron éxito al centrarse en un pequeño conjunto de prioridades definidas y centradas en el cliente. Crearon y potenciaron pequeños equipos multifuncionales e impulsaron decisiones más rápidas. La rapidez de las decisiones implicaba que el proceso no siempre era perfecto, pero al recoger las opiniones de los clientes, se aceleraban los ciclos de iteración y aprendizaje.

El cliente forma parte del proceso de iteración cuando se aplican procesos ágiles. Al escuchar los comentarios de los clientes y utilizarlos como parte del proceso de iteración, se mejora el proceso de una manera que los clientes aprecian. Así, los clientes responden mejor.

En el último año, el 40% de los estadounidenses ha declarado haber probado un nuevo método de compra. La experiencia de compra pasó rápidamente por cuatro iteraciones múltiples:

• Comprar en la tienda.
• Comprar en línea y recoger en la tienda (BOPIS).
• Comprar en línea y entregar en la acera o a domicilio.
• Pagos sin contacto

Los minoristas que respondieron a las necesidades cambiantes experimentaron una mayor fidelidad de los clientes y un aumento de los ingresos, mientras que muchos minoristas menos ágiles sufrieron un retroceso. Los clientes votan con su gasto.

En respuesta a los cambios en los hábitos de compra de los consumidores, la proporción de minoristas que ofrecen la recogida en la acera ha aumentado en más del 40%. Más de tres cuartas partes de los compradores que lo probaron dijeron que piensan utilizar el servicio más a menudo y que les hace elegir dónde comprar.

Los Logros Ágiles en las Empresas Minoristas

Cerrando la brecha de logros ágiles

Una intención sincera, una inversión importante y, sin embargo, no se consigue una agilidad real. Árboles ágiles pero no bosques ágiles. A pesar de la adopción de métodos ágiles para transformar las empresas, catalizar la innovación y acelerar el crecimiento rentable, vemos que las empresas apenas aprovechan el enorme potencial de la agilidad. En Seis dimensiones de la empresa ágil, una encuesta realizada en 2020 a 850 altos ejecutivos por Strategy&, la empresa de consultoría estratégica de PwC, los encuestados de sólo un tercio de las organizaciones que adoptaron métodos ágiles dijeron que habían logrado crear agilidad empresarial. No es de extrañar que muchas de estas empresas sean organizaciones consolidadas, construidas en torno a jerarquías estáticas, con silos y estructurales.

Aunque estas líneas de tendencia son preocupantes, vemos un camino claro para el éxito de las transformaciones ágiles. En nuestro trabajo de análisis y asesoramiento a las empresas que emprenden transformaciones ágiles, hemos identificado siete factores críticos para cerrar la brecha de logros ágiles. A continuación, analizamos cómo las organizaciones han superado los obstáculos para reimaginar su empresa en torno a los viajes de los clientes, la excelencia de los productos y la innovación, y han logrado una verdadera agilidad frente a inmensos desafíos globales.

La diferencia entre ágil y agilidad

La metodología ágil fue creada hace 20 años por un grupo de desarrolladores de software en un retiro en un albergue de esquí en Utah. Ahora es utilizada por organizaciones de todo el mundo como la herramienta preferida para el desarrollo de productos, especialmente de ofertas basadas en software.

Los equipos ágiles trabajan para crear soluciones innovadoras a los problemas. La filosofía ágil valora (1) las personas y las interacciones por encima de los procesos y las herramientas, (2) el software de trabajo por encima de la documentación exhaustiva, (3) la colaboración con el cliente por encima de la negociación de contratos y (4) la respuesta al cambio por encima del seguimiento del plan.

Si se aplican correctamente, los métodos ágiles pueden convertir a una organización en una empresa ágil, es decir, verdaderamente adaptable en todos los aspectos.

La agilidad se ha convertido en una palabra de moda en la gestión de la era digital, una panacea para todos los posibles retos a los que se enfrentan las empresas hoy en día, ya sea la disrupción digital o la modernización de la plantilla. A menudo, cuando los líderes hablan de agilidad, no están hablando de agilidad empresarial en absoluto; están utilizando la palabra en su significado estándar: rápido y ágil. A saber: una organización puede ser ágil en un sentido estricto de la definición sin adoptar nunca un enfoque ágil, al igual que la misma organización puede tener ejércitos de equipos ágiles y no alcanzar nunca la agilidad empresarial.

Escuchar a sus clientes y a la función que los defiende

Su función de gestión de productos guía cada paso del ciclo de vida de un producto -desde el desarrollo hasta el posicionamiento y la fijación de precios- poniendo al cliente en primer lugar y asegurándose de que los productos terminados cumplen y superan las expectativas de los clientes (por ejemplo, una nueva aplicación de comercio electrónico consigue una mayor participación de la esperada). Aunque la mayoría de las organizaciones entienden la importancia de centrarse en el cliente, muchas empresas tienen dificultades para hacer crecer su función de gestión de productos dentro de una transformación ágil más amplia.

Una de las razones es la gestión del talento. Las empresas de alto rendimiento que hemos estudiado como parte de nuestra investigación crean funciones y matrices de habilidades claras para sus gestores de productos (PM) y propietarios de productos (PO) y ofrecen formación práctica y oportunidades de progreso. El resultado es una mayor retención y adquisición de talento.

Cuando una compañía de seguros líder en Estados Unidos se centró en fomentar su función de gestión de productos, formó y desplegó PMs y POs altamente cualificados como parte de su programa ágil. Los PMs y POs, apoyándose en su experiencia única, crearon equipos multidisciplinares para lanzar un enfoque de producto mínimo viable para proporcionar cotizaciones de seguros y procesar reclamaciones. (Un producto mínimo viable es aquel que se introduce en el mercado con las características más básicas pero que sigue siendo utilizable por los consumidores). Al final, la aseguradora pudo lanzar seis productos en seis meses, en lugar de los 18 meses de media que habría tardado antes.

Vincular los equipos -y su trabajo diario- a objetivos empresariales más amplios

En el ámbito de la agilidad, el éxito de una iniciativa depende de la composición y el espíritu de los equipos de alto rendimiento y de su capacidad para cumplir en plazos reducidos. Sin embargo, hemos observado que las organizaciones a menudo pasan por alto cómo el trabajo de los equipos ágiles está vinculado a los objetivos generales y a la estrategia de la empresa.

En una de las principales empresas de productos de consumo de EE.UU., los equipos llevaban a cabo ceremonias ágiles como reuniones diarias, retrospectivas, demostraciones y planificación a nivel de equipo. Sin embargo, tras un par de sprints de trabajo, quedaban varias preguntas sin responder: ¿cuál era la hoja de ruta de la solución global? ¿Y cómo estaba repercutiendo el trabajo de los equipos en el nivel de programa y cartera de la empresa?

Para conectar los puntos, la oficina de transformación digital de la empresa incorporó un enfoque de pensamiento de diseño con el objetivo de producir una formación interactiva a nivel de programa para los miembros del equipo de negocio y de TI. La organización también aplicó un proceso de planificación incremental de diez semanas a nivel de programa. Este enfoque permitió a la empresa romper los silos entre las unidades de negocio y de TI, mejorar la transparencia en la ejecución de las tareas y aumentar la frecuencia de los bucles de retroalimentación con vistas a la mejora continua de los procesos. El resultado fue que los equipos comprendieron mejor cómo su trabajo impulsaba los objetivos más amplios de la estrategia empresarial.

Conectar la estrategia con la ejecución a través de la gestión ajustada de la cartera

El papel principal de la función de gestión ajustada de la cartera (LPM) en las organizaciones con mentalidad ágil es alinear el desarrollo ágil con la estrategia empresarial. En la mayoría de los casos, esta función está formada por personal de las unidades de finanzas, TI y de negocio de la organización, y también aprovecha la experiencia y las aportaciones de los equipos de recursos humanos y TI. Lo más importante es que la función LPM alinea los procesos de planificación y financiación anuales con la metodología ágil. También establece objetivos y resultados clave, así como indicadores clave de rendimiento (KPI) para medir la eficacia del trabajo realizado y mantener el rumbo de los resultados. Estas tareas suelen llevar mucho tiempo e implican grandes esfuerzos de gestión del cambio, por lo que la función LPM debe implantarse en las primeras fases del proceso.

Una empresa de venta al por mayor se propuso definir e implementar una función de LPM al comienzo de su transformación ágil. La empresa necesitaba modernizar su plantilla y su modelo operativo de TI y emplear una mentalidad centrada en el producto en los proyectos. Sin embargo, el proceso de toma de trabajo que había estado utilizando adolecía de largos plazos de entrega y retrasos en las aprobaciones, y en algunos casos se priorizaban los proyectos de mascotas por encima de iniciativas más alineadas estratégicamente. La oficina de gestión de carteras de la empresa creó un nuevo proceso de admisión y demanda ágil y centrado en el producto, y definió las funciones, responsabilidades y foros de gobernanza para la función de gestión de carteras. El nuevo proceso se probó en una división, y las lecciones aprendidas se extendieron a otras divisiones. Uno de los resultados fue una mayor transparencia en los procesos de la empresa, lo que permitió a la dirección tomar decisiones mejor informadas sobre los proyectos. Otro resultado fue la mejora de las métricas de los informes.

Priorizar el desarrollo del talento en su transformación ágil

Es fácil centrarse en el negocio y las TI y pasar por alto el papel vital que desempeñan los recursos humanos (RRHH) en una transformación ágil. La agilidad depende de que las personas estén capacitadas y sean autónomas, y eso requiere que RRHH construya los sistemas necesarios para garantizar el éxito del programa. Hemos observado que en muchas transformaciones ágiles, RRHH tiende a involucrarse sólo como una formalidad para aprobar las definiciones de los roles. Pero como su gente determinará el éxito de cualquier iniciativa, RRHH debería tener un asiento permanente dentro de la oficina de transformación ágil (ATO), ayudando a conducir la agenda de cambio de la organización desde el principio. RRHH debe trabajar estrechamente con los líderes de negocio y de TI para publicar trayectorias profesionales claras para los roles ágiles y proporcionar aprendizaje continuo, entrenamiento y certificación para que los empleados puedan ser tan productivos y comprometidos como sea posible.

En un ejemplo de nuestra investigación, un fabricante de software industrial IOT de los diez primeros del mundo trabajó en colaboración con RRHH desde el principio de su transición empresarial a la agilidad. RRHH ayudó a la empresa a definir y ampliar las funciones de gestión de productos y a reunir al personal en comunidades de práctica recién creadas para las funciones ágiles clave, lo que permitió mejorar las asociaciones entre los líderes de las unidades de negocio y de TI. El equipo de aprendizaje y desarrollo de RR.HH. de la empresa se coordinó con su centro de excelencia ágil para desarrollar una formación sobre un lenguaje común y una comprensión común de la agilidad para los 250.000 empleados. RRHH también aportó información de las encuestas de salida para influir en el diseño de formas de trabajo ágiles, que incluían centrarse en actividades sociales en persona. Uno de los resultados fue el aumento de la satisfacción de los empleados y una mejora del 11% en la retención de empleados.

Dar Furza a la Oficina de Transformación

Dotar a la oficina de transformación ágil de mandatos procesables y de apoyo por parte de la C-suite envía un mensaje claro a la organización de que los líderes senior están invertidos en la agilidad como un diferenciador de valor y no como una mera moda de gestión.

En nuestra experiencia, las ATOs que reciben la menor inversión y el menor toque de la C-suite tienden a establecer una formación genérica y se centran simplemente en educar a la empresa sobre la agilidad. Por el contrario, las ATOs que obtienen la mayor inversión y aceptación por parte de la alta dirección tienden a ser multifuncionales y dinámicas. Es probable que estén formadas por personal de negocio y de TI, junto con representantes de RRHH, finanzas, comunicaciones corporativas y gestión del cambio. Crean normas y manuales, proporcionan formación práctica, se asocian con los equipos de negocio para los programas de gestión del cambio y desempeñan un papel activo en la recopilación de datos y métricas clave sobre la transformación ágil.

Una aseguradora internacional decidió mantener su ATO centrada en establecer una forma de trabajo común, personalizar los programas de formación y mantener un espacio de trabajo colaborativo para los equipos ágiles. La agilidad sigue siendo en gran medida opcional en esta empresa, con algunas líneas de negocio que emplean conceptos ágiles de forma más intencionada que otras.

Una segunda empresa, una aseguradora con sede en EE.UU., optó por invertir más deliberadamente en su ATO, facultando a la oficina para diseñar e implantar el modelo operativo ágil en todas las líneas de negocio; desarrollar formación específica para cada función y para la empresa; proporcionar entrenamiento práctico a los equipos; desplegar métricas de entrega y cuadros de mando en toda la empresa; y desplegar herramientas para apoyar la ejecución ágil, la gestión financiera y la gobernanza de la cartera de negocios. Como resultado, la empresa logró la agilidad empresarial. Aunque la empresa sólo ha avanzado entre un 60 y un 70% en su transformación ágil, ya está viendo que los plazos de entrega son más cortos y la velocidad de comercialización más rápida.

Adoptar un enfoque integral para la medición del rendimiento

¿Cómo sabe una empresa si una transformación ágil está funcionando? Es una pregunta complicada. Se necesita tiempo para que una transformación ágil impulse la reducción de costes o el aumento de los ingresos. E incluso cuando una empresa ve nuevas eficiencias de costes o un aumento de las ventas, puede ser endiabladamente difícil atribuir cualquier éxito directamente a la agilidad.

Por eso las oficinas de transformación ágil tienden a crear métricas como “unidades de negocio tocadas” o “número de empleados formados”. Al hacerlo, a veces tienen dificultades para medir y articular el impacto real en el negocio. Según nuestra experiencia, las OTAs más exitosas incorporan tres tipos de métricas desde una fase temprana y adoptan un enfoque integral para el seguimiento del rendimiento. Al principio, las métricas de progreso de la transformación (como la penetración ágil en la organización; el número de negocios, equipos y personal cubiertos; el número de empleados formados; y el número de personas certificadas en ágil) proporcionan indicadores de lo bien que está progresando la transformación ágil. A medida que los equipos empiezan a funcionar con ritmos ágiles, las métricas de ejecución (como la velocidad, el tiempo de ciclo, la volatilidad y la tasa de defectos) adquieren mayor importancia. Una vez que los productos entran en funcionamiento, las métricas de valor empresarial (como los ingresos, los beneficios básicos, los costes y la puntuación neta de los promotores) cuentan una historia del impacto empresarial general.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Con estas mediciones, la clave para los líderes es reconocer cualquier indicador temprano de un problema que debe ser solucionado.

En un banco de consumo regional con sede en EE.UU., los líderes de ATO estaban luchando por comprender cómo las actividades de transformación ágil estaban contribuyendo a los resultados del negocio. Así que la oficina decidió definir un nuevo conjunto de KPI. Estos KPI incluían el número de equipos ágiles que estaban operativos, el número de lanzamientos de producción al mes para las plataformas principales y el número de defectos al mes. La empresa basó los KPI y fijó un objetivo para 12 meses, haciendo un seguimiento de las métricas mes a mes para identificar las áreas que necesitaban mejorar. Al principio, el equipo no podía asignar objetivos a algunas métricas, pero las siguió de todos modos y, después de comprenderlas mejor, identificó los objetivos. Esto ayudó a la ATO a argumentar la necesidad de seguir invirtiendo, mostrando los progresos realizados en varias áreas, como la disponibilidad de las aplicaciones, el número de lanzamientos mensuales de las plataformas principales y el número de equipos que utilizaban una nueva canalización de integración continua y entrega continua.

Liderazgo de las estrellas ágiles

Muchas organizaciones emprenden transformaciones ágiles con plazos establecidos y expectativas predeterminadas de retorno de la inversión. Sin embargo, no tienen en cuenta el cambio masivo que la agilidad exige a la organización. Los empleados deben hacer grandes cambios en su forma de trabajar, dando prioridad a la colaboración sobre los resultados y actividades individuales, pensando en incrementos y sintiéndose más cómodos con la experimentación rápida y el fracaso. Para llevar a cabo este tipo de cambio, la alta dirección debe ser activa y participar en la elevación de sus estrellas ágiles y salvar las divisiones entre las funciones y unidades de negocio.

En una empresa de medios de comunicación global con sede en el Reino Unido, el nuevo director de informática utilizó una transformación ágil para cambiar el espíritu de la TI, que pasó de ser un “tomador de órdenes” y un “solucionador de problemas” a ser un socio con un asiento permanente en la mesa de toma de decisiones. Los ejecutivos y la alta dirección de la empresa aceptaron la necesidad de transformación e identificaron a un grupo de 25 “cambiadores del juego” para llevar a cabo el trabajo crítico durante un periodo de ocho semanas. Ese equipo se sometió a un riguroso aprendizaje aplicado, a un entrenamiento y a actividades basadas en la comunidad. A continuación, el grupo se amplió a 75, y los 25 originales asumieron funciones más profundas de entrenamiento y enseñanza. El alcance se amplió y acabó afectando a toda la población destinataria, y los empleados informaron de un aumento del 15% en el compromiso de los empleados y su disposición a la transformación, un aumento del 22% en la satisfacción de los empleados y un aumento del 42% en el compromiso con las nuevas formas de trabajar.

Adoptar la agilidad, ganar agilidad

Lo que comenzó hace muchos años como una herramienta para el desarrollo de software se ha convertido en un método de gestión líder para transformar los modelos de negocio y adaptarlos a los requisitos cambiantes. Cuando las empresas dominan los métodos ágiles y los extienden a toda la empresa, pueden acelerar la innovación para seguir siendo relevantes en el mercado y fiscalmente sólidas. Pero, como hemos visto al ayudar a las empresas a gestionar sus transformaciones ágiles, abundan los escollos. A menudo, las organizaciones dedican tanto tiempo y energía a establecer su programa de transformación ágil que pierden de vista los retos organizativos, como la ruptura de los silos entre las funciones de negocio y de TI o el diseño de los KPI adecuados. Cuando llegan a la fase de ejecución, puede ser demasiado tarde y ahí es donde surgen los problemas. Sin embargo, la presión sobre las empresas para que se transformen y consigan una mayor productividad, velocidad, compromiso de los clientes y retención de los empleados nunca ha sido mayor.

Aunque creemos firmemente que no hay un enfoque único para la agilidad, tener un punto de partida informado por los factores de éxito de muchos que han pasado por ahí antes puede darle una ventaja decisiva.

Datos verificados por: Remdus

Recursos

Véase También

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