Gestión del Conocimiento en la Cadena de Suministro en Asia

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] Aunque no contradice este punto de vista (es decir, las ponderaciones de los tres constructos que representan la integración del conocimiento son fuertes y significativas con los clientes y proveedores, así como internamente), las ponderaciones relativas en algunos estudios generales sobre este tema (véase más detalles) indican que la integración interna es un factor al menos tan importante. En algún caso, la combinación de los tres constructos exógenos (representados en el modelo como integración del conocimiento en colaboración) explica el 32% de la varianza del rendimiento de la empresa. La integración del conocimiento interno tiene el efecto directo más fuerte (y el único significativo) sobre el rendimiento de la empresa. Sin embargo, este efecto no explica por sí mismo la varianza del 32% de los resultados de la empresa. Esta variación se explica por la combinación de los efectos directos e indirectos. La integración del conocimiento tanto con los clientes como con los proveedores también contribuye a esta varianza, pero a través de su efecto sobre la integración del conocimiento interno y no de forma independiente. De este modo, este hallazgo amplía los estudios anteriores en este ámbito al mostrar que un enfoque orientado al exterior (integración del conocimiento a través de las relaciones con los socios comerciales) encuentra un apalancamiento real a nivel de la empresa a través de la integración del conocimiento interno.

Los resultados también proporcionan un enfoque particular en la integración a través de la colaboración con el fin de acceder, compartir y aprovechar el conocimiento. Los estudios anteriores han utilizado definiciones más generales de la integración (acceso a los sistemas, uso de la tecnología, uso común de contenedores, uso de terceros proveedores de logística, “intensidad” de la integración, etc.) y las reflejan en la naturaleza de los elementos que componen los constructos.

En algunos estudios posteriores, la atención se ha centrado en los procesos y métodos por los que los socios comerciales acceden al conocimiento y lo utilizan en un clima de colaboración. Así, la elevada proporción de varianza explicada en los resultados de las empresas sirve para destacar la importancia de la colaboración en materia de conocimientos como mecanismo integrador. Un importante tema de investigación en este ámbito ha sido la identificación y el análisis de la dinámica de los sistemas de la cadena de suministro y el aislamiento de las causas de dicha dinámica. Un elemento importante que une estos estudios ha sido la identificación del potencial para alterar estas dinámicas mediante la información compartida y la gestión del sistema en lugar de la empresa individual. En particular, esto se ha identificado como una estrategia para reducir la “complejidad dinámica” de los sistemas, como se señalaba en 1990. Los resultados relativos a algunos casos aportan pruebas que apoyan la visión de la integración en todo el sistema y el potencial de la colaboración basada en el conocimiento para facilitar la eficacia del sistema. La propuesta de que esto se traduce a nivel de empresa en un efecto positivo sobre el rendimiento como resultado de que el sistema se gestione y coordine mediante la colaboración basada en el conocimiento es ciertamente plausible a la luz de estos resultados.

Gestión del Conocimiento en la Cadena de Suministro en Asia

La mayoría de las economías avanzadas se han convertido en usuarios progresivamente intensivos de capital basado en el conocimiento. En el Reino Unido, se calcula que la inversión empresarial en el capital basado en el conocimient se ha duplicado con creces como porcentaje del valor añadido bruto del sector del mercado entre 1970 y 2004. En Australia, desde 1974-75, el crecimiento medio anual de la inversión en capital basado en el conocimiento ha sido aproximadamente 1,3 veces superior al de las inversiones en activos físicos como maquinaria, equipos y edificios. En Japón, la relación entre la inversión en capital basado en el conocimiento y el PIB ha aumentado al menos durante todo el periodo 1993-2012. En Japón, la inversión empresarial en capital basado en el conocimiento se situó en el 9,6% del valor añadido bruto en 2008 (frente al 5,9% en 1985). Por cada iPhone 4 vendido, a un precio de venta al público de 600 dólares, Apple gana unos 270 dólares, mientras que las empresas coreanas que suministran componentes básicos ganan 80 dólares, y las empresas chinas que se encargan del montaje ganan 6,5 dólares, un mero 1% del valor total. Aunque China ha invertido mucho en capital basado en el conocimiento, su tasa de inversión es inferior a la de Estados Unidos o Japón.

Las economías emergentes representan una parte cada vez mayor de la inversión mundial en innovación. La inversión empresarial en capital basado en el conocimiento se ha convertido en una prioridad en muchas economías emergentes. Las políticas se centran en la educación y la I+D, junto con esfuerzos para desarrollar vínculos entre las empresas multinacionales (EMN) y las empresas locales y, en algunos casos, con medidas para reforzar los derechos de propiedad intelectual (DPI). Algunos ejemplos son el establecimiento por parte de Tailandia de un proyecto de capitalización de la propiedad intelectual (PI), las inversiones brasileñas en el sector aeroespacial y la tecnología de la información india.

Las empresas farmacéuticas indias, como Ranbaxy y Dr Reddy, también han realizado importantes esfuerzos para ascender en la cadena de valor. Han acumulado conocimientos en materia de tecnología y comercialización gracias a las alianzas activas de investigación y las empresas conjuntas con empresas occidentales.

Han pasado de ser empresas de medicamentos genéricos que abastecen el mercado indio a proveedores de los mercados occidentales que pueden desarrollar medicamentos patentados. En Singapur, las inversiones en conocimiento y capital humano realizadas en la década de 1990 han convertido el Parque Aeroespacial de Seletar en un importante centro de fabricación y montaje de motores de aviación, con más de 19.000 puestos de trabajo e ingresos anuales superiores a los 6.500 millones de dólares.

La tasa de inversión de China en capital basado en el conocimiento es comparable a las estimaciones de Francia y Alemania, pero está por detrás de las de Japón, Reino Unido y Estados Unidos. Sin embargo, no es seguro que esta inversión se traduzca en liderazgo tecnológico. La mitad de la inversión en capital basado en el conocimiento en China se destina a sólo dos categorías: software y diseño de arquitectura e ingeniería. Ambas están vinculadas a las inversiones en capital tangible (TIC y estructuras residenciales). Una medida más centrada en la innovación organizativa y de producto/proceso podría excluirlas. En este caso, la tasa de inversión en capital basado en el conocimiento ajustada para China sería sólo del 3,6% del PIB (2006). Esta tasa es muy inferior a la correspondiente tasa ajustada del 8,6% para Estados Unidos, o del 6,8% y 6,6% para Japón y el Reino Unido, respectivamente. Además, en China, la relación entre la inversión en capital basado en el conocimiento y la inversión en capital tangible es de aproximadamente 0,3. En cambio, en Finlandia, Francia, Reino Unido y Estados Unidos esta relación se acerca o supera el 1. En India, la inversión empresarial en capital basado en el conocimiento en 2007 se estimó recientemente en un 2,7% del PIB. Alrededor del 30% fue aportado por la I+D.

Un aumento del 10% en el stock de patentes a nivel de empresa -un aspecto de la capital basado en el conocimiento- se asocia con un aumento de aproximadamente el 2% del empleo en las empresas de Estados Unidos, pero sólo el 0,6% en Japón y el 0,4% en Finlandia.

China, India, Corea y Singapur han promulgado políticas de diseño, en relación al capital basado en el conocimiento, y consideran que el diseño tiene una importancia económica estratégica.

Proteger los secretos comerciales pero limitar la movilidad laboral

El papel de los acuerdos de no competencia de los empleados La movilidad de los empleados es esencial para el que posiblemente sea el mercado más importante del conocimiento, el de los trabajadores altamente cualificados. El nuevo personal es una fuente de información clave para la innovación. Sin embargo, cuando los empleados son móviles, las empresas pueden perder su inversión en conocimientos incorporados a los empleados y también pueden perder frente a los competidores que contratan a antiguos empleados. Por ello, los empresarios han desarrollado estrategias de protección, una de las cuales exige a los empleados que no compitan con el empresario al dejar la empresa. Estos pactos suelen denominarse acuerdos de no competencia (ANC).

El uso de los ANC es más frecuente de lo que se piensa. Desde una perspectiva comparativa internacional, se ha prestado poca atención a los ANC y a su impacto. De hecho, la mayor parte del debate político y las pruebas se han referido a los Estados Unidos. Para subsanar esta carencia, la OCDE emprendió una investigación inicial de las fuentes legales para identificar cómo difieren las regulaciones y las prácticas judiciales de los países en cuanto a la aplicación de las ANC. El análisis recoge información sobre la amplitud de los intereses protegibles de los empleadores (por ejemplo, si se extienden más allá de los secretos comerciales), el establecimiento de límites temporales, las limitaciones sectoriales y regionales, el tratamiento especial de ciertos “trabajadores del conocimiento”, la compensación por impedir que los empleados compitan, la capacidad de los tribunales para modificar los ANC y la posibilidad de interdictos.

Los resultados indican que, además de algunos estados de EE.UU. (como California), países como India, Israel, Luxemburgo, México y la Federación Rusa rara vez aplican los ANC. Chile y una serie de países de “derecho común” como Australia, Nueva Zelanda y el Reino Unido aplican las ANC, pero sólo en determinadas circunstancias. La mayoría de los países continentales europeos tienen un enfoque más permisivo con respecto a los ACN, aunque sus estatutos suelen exigir el pago de una indemnización a los empleados afectados. La aplicación de las ANC también está evolucionando. Por ejemplo, la República Eslovaca reformó su sistema a finales de 2011 para permitir el uso de NCA.

Créditos fiscales a la I+D: Evaluación de su eficacia

Los incentivos fiscales a la I+D, una herramienta basada en el mercado para reducir el coste marginal de las actividades de I+D para las empresas, están presentes en 26 de los 34 países miembros de la OCDE, y también en Brasil, China, India y la Federación Rusa. Los incentivos fiscales a la I+D se han hecho más generosos y más sencillos de utilizar en la última década.

Las investigaciones indican que una reducción del 10% en los costes fiscales de la I+D aumenta el volumen de gasto en I+D del sector privado en aproximadamente un 1% a corto plazo y un 10% a largo plazo. Sin embargo, la eficacia de los incentivos fiscales a la I+D también depende de la estabilidad del régimen político a lo largo del tiempo. Los nuevos datos de la OCDE muestran que en los países que han experimentado un gran número de retrocesos en la política fiscal de I+D, el impacto de los créditos fiscales a la I+D en el gasto privado en I+D disminuye considerablemente. Los impactos también dependerán del diseño de la política.

Por ejemplo, los programas de créditos fiscales a la I+D que carecen de disposiciones de prórroga o reembolsos en efectivo pueden proporcionar menos ayuda a las empresas jóvenes y pequeñas que otras formas de apoyo a la innovación, ya que estas empresas suelen perder dinero en los primeros años de un proyecto de I+D. El uso de créditos fiscales en la nómina para los salarios relacionados con la I+D, por el que las empresas reciben un reembolso inmediato por los gastos en los salarios del personal de I+D, es otra forma de proporcionar apoyo a las empresas (jóvenes) en situación de pérdidas. Los créditos fiscales incrementales (es decir, que sólo se aplican a los gastos de I+D que superan una determinada cantidad de referencia) son también más eficaces para inducir el gasto empresarial en I+D que los créditos fiscales basados en el volumen. Sin embargo, los créditos fiscales incrementales también pueden ser más complejos desde el punto de vista administrativo.

Los datos empíricos sobre si los incentivos fiscales a la I+D aumentan la proporción de empresas que realizan I+D son escasos. Sin embargo, los incentivos fiscales a la I+D más generosos en el extranjero están asociados a una menor I+D nacional.

Datos verificados por: Mix

Gestión del Conocimiento en la Cadena de Suministro en China

Estas son algunas perspectivas de 2005:

La experiencia de un importante minorista estadounidense dice mucho sobre lo que es hacer negocios en China ahora. A lo largo de los años, esta empresa había construido una amplia base de suministros en China en la que participaban cientos de empresas, y palmo a palmo sus rivales estaban haciendo lo mismo. Para obtener una ventaja sobre sus competidores, el minorista decidió reducir significativamente esta base de suministro y crear relaciones más profundas con un relativo puñado de proveedores de confianza (se puede examinar algunos de estos temas en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Fue una decisión acertada: Al beneficiarse de la experiencia de los proveedores y de las asociaciones de colaboración, el minorista obtuvo una ventaja de entre el 33 y el 50% sobre sus competidores en cuanto al tiempo necesario para introducir nuevos productos en el mercado estadounidense.

Aunque el minorista puede presumir de su éxito, pocas empresas han seguido su ejemplo. Todavía persiste en algunos sectores el mito de que los analistas inteligentes en una habitación trasera pueden entender las ofertas de los proveedores chinos a un continente de distancia, a pesar de tener poco contacto con las empresas a las que se les pide que produzcan y envíen componentes y productos críticos. De hecho, muchos fabricantes estadounidenses y europeos envían una RFP (una solicitud de propuesta, en la que se pide a los proveedores que pujen por un trabajo) a las empresas chinas sin poner nunca un pie en el continente.

Estas prácticas ya no funcionarán, en parte debido a los importantes cambios estructurales que se están produciendo en la economía china, como la inflación de las materias primas y los salarios, el aumento del valor de la moneda china, los elevados costes reales del talento debido a la escasa retención de los empleados y el fracaso de muchos fabricantes a la hora de implantar sistemas operativos eficientes y ajustados en sus plantas. Debido a estos factores, alrededor del 50% de las empresas multinacionales que hacen negocios en China piensan que la competitividad del país en la fabricación de bajo coste se está erosionando, según una nueva encuesta realizada por Booz & Company y la Cámara de Comercio Americana en Shanghai. Casi una quinta parte, es decir, el 17%, se está planteando -y en algunos casos ya lo está haciendo- trasladar sus operaciones a países con costes aún más bajos, como India, Vietnam y Tailandia. No obstante, la gran mayoría de estas empresas consideran que China es un mercado muy atractivo para el crecimiento, gracias a su economía en expansión y a una clase media que sigue creciendo en decenas de millones de personas cada año.

Ante estas condiciones, las empresas se verán cada vez más obligadas a seguir una doble estrategia: utilizar la plataforma china para fabricar componentes de productos más sofisticados para la exportación y, al mismo tiempo, tratar de penetrar en el mercado nacional. Esto significa adoptar una visión más holística de cómo encaja el abastecimiento en las actividades generales de una empresa en China, y requiere un nivel más profundo de compromiso de la dirección. En consecuencia, creemos que las multinacionales deberían considerar la adopción de un nuevo enfoque para trabajar con los proveedores chinos que denominamos abastecimiento basado en el conocimiento, que aumenta significativamente el conocimiento de la base de suministro a través de una comprensión más profunda de los costes de producción, la economía de la fabricación y el transporte, los requisitos de tiempo de entrega, la estabilidad del calendario, el grado probable de cambios en el diseño del producto y las habilidades técnicas de los proveedores, y las discusiones en ambos sentidos.

El uso del abastecimiento basado en el conocimiento en China es una idea controvertida para algunos ejecutivos occidentales. En su opinión, una inversión de esta magnitud, que puede requerir el mantenimiento de una plantilla de docenas o cientos de personas en el país, podría contrarrestar cualquier posible ganancia del aprovisionamiento allí. Wal-Mart parece adherirse a esta opinión. Exige a sus proveedores que participen en un proceso de licitación anual que concede sistemáticamente contratos al licitador más bajo (incluso cuando, según los críticos, la calidad de sus productos disminuye). Este proceso sirve para bajar el precio cada año, que es la principal motivación de Wal-Mart. Pero no sirve para desarrollar relaciones estratégicas con los proveedores, lo cual es una prioridad muy baja para el minorista.

Es un juego totalmente diferente para las empresas interesadas en relaciones a largo plazo basadas en la innovación y para los minoristas que buscan mejorar el diseño y la calidad de los productos o asegurarse el acceso a capacidades únicas. Si los altos ejecutivos occidentales necesitan cambiar el diseño de sus productos en respuesta a nuevos gustos o demandas del mercado en cualquier parte del mundo, ¿hasta qué punto pueden contar con que los proveedores chinos entiendan esas realidades y se adapten a ellas si no tienen una estrecha colaboración?

Además, hay que tener en cuenta los costes en los que pueden incurrir las empresas si no prestan atención a sus proveedores. Mattel Inc., por ejemplo, se vio obligada a retirar más de 20 millones de juguetes -en su mayoría por la pintura con plomo- que se habían vendido desde noviembre de 2006 hasta agosto de 2007. Lo que Mattel y otras empresas aprendieron de esta experiencia fue la importancia de contar con el personal y los procesos adecuados desde el principio. En otras palabras, una mayor inversión inicial en las relaciones con los proveedores reduce el riesgo de tener que pagar mucho más para solucionar un problema después de que haya surgido.

Implementación en Algunos Países

Cuando las empresas deciden que un enfoque de aprovisionamiento basado en el conocimiento en China (o en otro país de bajo coste) es el adecuado para ellas, hay tres imperativos que son esenciales para una implementación exitosa:

Conocer a fondo a los proveedores

Esto incluye comprender la verdadera posición de costes de los proveedores actuales y potenciales. Hemos oído hablar de muchos casos en los que un proveedor de China no entendía sus propios costes. Consiguió trabajo de grandes fabricantes y minoristas sólo para descubrir que estaba perdiendo dinero al cumplir sus contratos. No es de extrañar que estas relaciones entraran en crisis. Visite a los proveedores y compruebe con sus propios ojos su capacidad técnica: su maquinaria y equipos, sus tecnologías de proceso, el número y la cualificación de sus empleados, etc. Una oferta no es garantía de la voluntad y la capacidad de un proveedor para cumplir los requisitos actuales de volumen y calidad, ni de su futura competitividad.

Evaluar el rendimiento del proveedor en relación con los principales factores de coste (incluidos los salarios y las prestaciones, la productividad, la escala y la utilización de las instalaciones y los procesos/equipos, la logística y el acceso a las materias primas). Los bajos costes laborales y la capacidad de obtener materias primas y componentes baratos son sólo dos posibles elementos de la estructura de costes. Para obtener una verdadera ventaja, es importante establecer la combinación ideal de rendimiento de clase mundial con la ubicación, la escala, las tecnologías de proceso y la automatización, y el éxito en la ejecución. Entonces será posible evaluar a los posibles proveedores con respecto a ese ideal y determinar lo cerca que puede estar un proveedor de un país de bajo coste de cumplirlo. En algunos casos, podría ser más ventajoso seleccionar un proveedor más cercano.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Desarrollar relaciones sólidas con un número reducido de proveedores

Identificar a los proveedores que estén dispuestos a comprometerse con una relación a largo plazo y a crear conjuntamente una ventaja competitiva. Ofrezca una relación comercial duradera y rentable a cada proveedor y, a su vez, exija su compromiso de cumplir los objetivos de coste, entrega, calidad y, si procede, innovación. Esto requerirá probablemente que se dediquen recursos locales al desarrollo de los proveedores, lo que significa trabajar con ellos para alcanzar objetivos ambiciosos establecidos conjuntamente.

Para evitar la fragmentación de la base de suministro, hay que dejar de licitar cada pieza y abandonar a los proveedores cada vez que otra empresa ofrezca una oferta mejor. Es difícil que los proveedores desarrollen las capacidades adecuadas, realicen inversiones específicas para el cliente y trabajen bien juntos si no confían en la continuidad.

Hay que tener cuidado con los riesgos de una gran base de proveedores de la que se tiene poco conocimiento y sobre la que se tiene poco control. Los peligros incluyen conflictos de división dentro del equipo de liderazgo del proveedor, problemas financieros, cambios en la estrategia del proveedor o en la base de clientes, y deterioro del rendimiento. Estos problemas pueden pasar desapercibidos hasta que se pierdan envíos cruciales, los costes aumenten misteriosamente o la calidad caiga en picado.

Por último, evite los costes transaccionales asociados a la gestión de muchos proveedores. Cada proveedor, sobre todo uno alejado de las instalaciones del cliente, requiere recursos valiosos y a menudo costosos en compras, ingeniería y otras funciones para gestionar los pedidos de compra y las transacciones financieras, para revisar y discutir la calidad y el rendimiento de las entregas, y para trabajar en la innovación y los cambios de diseño del producto. Cuanto mayor sea la base de suministros, más recursos se necesitarán para gestionar las transacciones, controlar el rendimiento de los proveedores y abordar los problemas en las relaciones. Estos recursos podrían emplearse mejor en actividades valiosas, como trabajar en un diseño de producto innovador o de menor coste.

Trabajar con los proveedores en la mejora continua

Céntrese en el desarrollo de las capacidades de los proveedores y en el avance de su competitividad a lo largo del tiempo. Establezca objetivos ambiciosos pero realistas para mejorar el rendimiento en cuanto a costes, calidad, entrega o innovación, y trabaje con sus proveedores, no contra ellos, para lograr esos objetivos. El éxito de la mejora continua requiere objetivos acordados, una comunicación clara sobre los costes y procesos actuales y previstos, y un intercambio abierto de ideas sobre cómo mejorar.

Los grandes clientes suelen tener conocimientos internos sobre conceptos avanzados, como la fabricación ajustada, que muchos proveedores de bajo coste aún no han desarrollado. Mejorar las capacidades de los proveedores de bajo coste en este sentido puede ser beneficioso para ambas partes. Si se dispone de una base de suministro más pequeña y dedicada, se puede permitir invertir en relaciones y garantizar un mayor nivel de coordinación en toda la cadena de suministro.

La ventaja de GM

El programa de aprovisionamiento de General Motors Corporation en China refleja tanto las exigencias como las ventajas del aprovisionamiento basado en el conocimiento. GM es muy activa en China: La empresa tiene una joint venture en Shanghai con SAIC Motor Corporation y vende un millón de vehículos al año en China, lo que la convierte en el número uno del mercado. Además, GM compra cada año piezas por valor de 2.000 millones de dólares a fabricantes chinos para enviarlas a sus plantas de Asia y Norteamérica. Además del personal asignado a la empresa conjunta con SAIC, Bo Andersson, vicepresidente del grupo de compras globales y cadena de suministro de GM, ha puesto en marcha un verdadero bombardeo de conocimientos en materia de compras: Doscientos cincuenta profesionales de compras de GM en China trabajan con los proveedores para supervisar y mejorar sus capacidades, así como para establecer relaciones sólidas que puedan redundar en beneficio de GM.

El objetivo de GM es encontrar empresarios locales y participar activamente en la evolución de sus negocios. “Podemos tardar 10 años en desarrollarlos, pero preferimos hacerlo y tener proveedores leales para siempre”, explica Andersson. “Nuestra estrategia se basa en el hecho de que estamos dispuestos a hacer mucho trabajo con gente que tiene la mentalidad y la cultura adecuadas y la estructura de costes correcta, frente a abastecerse simplemente en China”.

La capacidad de adoptar y utilizar un enfoque de aprovisionamiento basado en el conocimiento adquiere especial urgencia en vista de la subida de la moneda y el cambio de la estructura de costes en China. Las empresas que quieran mantener sus márgenes y conservar el acceso a esa economía de rápido crecimiento deben aumentar la eficiencia de su base de suministro china. Incluso aquellos fabricantes y minoristas que decidan simplemente trasladar su base de suministro a un país de menor coste, como India, Vietnam o Tailandia, harían bien en observar las verdades esenciales del abastecimiento basado en el conocimiento. A medida que estas economías emergentes prosperen, es muy probable que pasen por la misma evolución que China está experimentando ahora. Cuando eso ocurra, las multinacionales ganadoras en esos países serán las que aprendieron de sus experiencias en China y aplicaron las mejores prácticas de contratación desde el principio.

Datos verificados por: Sam

Recursos

Véase También

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