El Coste de la Captación de Clientes

Este texto se ocupa del coste de la captación de clientes. El coste de captación de clientes es el coste general de adquirir un nuevo cliente. Esta cifra puede diferir drásticamente según las industrias y el tamaño de la empresa. También puede variar en función de nichos específicos dentro de una industria. Según un informe publicado a fines de 2022 por firstpagesage.com, el CAC medio para una pequeña empresa financiera B2B SaaS es de 1.450 dólares. A nivel empresarial, el coste es de 14.772 dólares. Del mismo modo, los costes son de 921 $ y 11.021 $ a nivel de pequeña empresa B2B y de empresa, respectivamente, en el sector sanitario SaaS.

Importancia del Coste de la Captación de Clientes

En la muy amplia literatura sobre y que aconsejan a los emprendedores sobre en qué deben centrarse para crear startups de éxito, se ha escrito mucho sobre tres factores clave: equipo, producto y mercado, con especial atención a la importancia del ajuste producto/mercado. No acertar con el ajuste producto/mercado es muy probablemente la causa número 1 del fracaso de las startups. Sin embargo, en todos estos textos, es muy dificil encontrar una discusión sobre lo que quizás es la segunda causa más importante del fracaso de las startups: el coste de adquirir clientes resulta ser más alto de lo esperado y supera la capacidad de monetizar esos clientes.

Sobre la importancia del ajuste Producto/Mercado, y lo que importa, véase en esta plataforma digital. Algunos autores, de hecho, sostienen que de los tres elementos centrales de una startup, equipo, producto y mercado, lo único que importa es el ajuste producto/mercado. El ajuste producto/mercado es extremadamente importante, es cierto. Sin embargo, tras observar de cerca varios cientos de startups que han fracasado, algunos autores han observado que un número muy elevado de ellas había resuelto el problema de la adecuación producto/mercado, pero seguían fracasando porque no habían encontrado la forma de captar clientes a un coste lo suficientemente bajo.

Modelo de negocio

Además del equipo, el producto y el mercado, existe en realidad un cuarto elemento básico, igualmente importante, en las empresas de nueva creación, que es la necesidad de un modelo de negocio viable. La viabilidad del modelo de negocio, en la mayoría de las startups, se reducirá a equilibrar dos variables:

El coste de adquisición de clientes (CAC).
La capacidad de monetizar esos clientes, o LTV (que significa Lifetime Value of a Customer)

Los negocios web de éxito llevan mucho tiempo comprendiendo estas métricas, ya que disponen de una forma muy sencilla de medirlas. Sin embargo, hay mucho valor en observar estas mismas métricas para todos los demás negocios.

Para calcular el coste de adquisición de un cliente, CAC, debe tomar el coste total de ventas y marketing durante un periodo determinado, incluidos los salarios y otros gastos relacionados con el personal, y dividirlo por el número de clientes que se ha adquirido en ese periodo. (En los negocios puramente web en los que no es necesario que la plantilla crezca a medida que aumenta la captación de clientes, también es muy útil mirar los costes de captación de clientes sin los costes de la plantilla).

Para calcular el valor de por vida de un cliente, LTV, debe fijarse en el margen bruto que espera obtener de ese cliente a lo largo de la vida de su relación. El Margen Bruto debe tener en cuenta cualquier coste de soporte, instalación y mantenimiento.

No hace falta ser un genio para comprender que el fracaso del modelo de negocio se produce cuando el CAC (el coste de adquirir clientes) supera el LTV (la capacidad de monetizar a esos clientes.

Un modelo de negocio bien equilibrado requiere que el CAC sea significativamente inferior al LTV.

Dado que estas afirmaciones son tan obvias, hay que explicar y resaltar que el objetivo es mostrar el acto de equilibrio necesario para crear un negocio rentable. Esperemos que el valor se haga más evidente cuando se examinen los diferentes factores que afectan al equilibrio.

Muchos empresarios se han dado cuenta de que, desde que la web proporciona algunas nuevas formas asombrosas de captar clientes a bajo coste, varios negocios nuevos se han hecho posibles. Lo único que hay que tener en cuenta es si se puede monetizar a los clientes a un nivel superior al coste de adquirirlos.

El talón de Aquiles del empresario: el optimismo

Ser emprendedor requiere un gran optimismo y una creencia muy fuerte en lo mucho que les gustará su producto a los clientes. Por desgracia, este mismo atributo también puede llevar a los empresarios a creer que los clientes se abrirán camino hasta su puerta para comprar el producto. Con frecuencia, esto les lleva a subestimar enormemente el coste que supondrá adquirir clientes.

En la mayoría de las presentaciones ante inversores se presta poca o ninguna atención a cuánto costará adquirir clientes. Cuando hago preguntas para entender el pensamiento, lo que suele salir es algo vago en la línea del marketing web, y/o el crecimiento viral sin números adjuntos.

Un rápido vistazo a todas las empresas emergentes B2C muestra que, aunque a menudo se espera un crecimiento viral, en realidad es extremadamente raro. Cuando se produce, los negocios asociados suelen ser extremadamente atractivos, siempre que tengan una forma de monetizar a los clientes. (Para saber más sobre el tema del crecimiento viral, consulte la información sobre ese tema en la presente plataforma digital).

Mucho más común es la necesidad de adquirir clientes a través de una serie de pasos como SEO, SEM, relaciones públicas, marketing social, ventas directas, ventas a través de canales, etc. que costarán a la empresa importantes cantidades de dinero. Lo que choca y sorprende a muchos empresarios primerizos es lo elevadas que son las cifras del CAC utilizando este tipo de técnicas.

Algunos ejemplos de cálculo del CAC

Por ejemplo, si se está utilizando Google Ad Words para atraer tráfico al sitio web, se pueden hacer algunos cálculos o proyecciones en una hoja de cálculo. Por ejemplo, una muestra un coste por clic de 50 céntimos, y los visitantes resultantes del sitio web que se convierten en una prueba a un ritmo del 5%. A continuación, se muestra cómo esas pruebas se convierten en clientes de pago a una tasa del 10%. Lo que muestra la hoja es que cada cliente le está costando 100 dólares sólo en gastos de generación de clientes potenciales. Para muchos sitios web orientados al consumidor, puede ser difícil conseguir que el consumidor pague más de 100 dólares por el servicio. Y este coste no tiene en cuenta el personal de marketing, los costes del sitio web, etc.

Una de las cosas más interesantes que muestra este modelo es lo rápido que sube el coste de adquisición de clientes si los clientes potenciales requieren un toque humano para convertirlos. Este toque humano puede ser tan ligero como un seguimiento por correo electrónico, o tanto como personal de ventas interno haciendo múltiples llamadas de ventas y demostraciones. Algunas experiencias muestran que el coste oscila entre los 400 y los 5.000 dólares por cliente captado, en función del nivel de contacto necesario.

Otro cálculo impactante es mirar el coste de una fuerza de ventas directa sobre el terreno. Esto demuestra que no es raro que el coste de adquisición de un cliente alcance los 100.000 dólares. Esta cifra depende en gran medida de la productividad de los equipos de ventas y, por supuesto, del tipo de producto o servicio. En un modelo, se fijó en 10 acuerdos al año por equipo. Dada la necesidad de cubrir los costes de I+D y de gastos generales y administrativos, el margen bruto medio de un acuerdo debe ser de al menos 150.000 dólares, en esos casos.

Etapa de planificación empresarial

Con todo lo dicho, parece que los empresarios que trabajan en un nuevo plan de negocio deberían construir un modelo similar a los anteriores para estimar el coste de adquisición de clientes. Esto les mostrará la dependencia de varias variables críticas:

Coste por cliente potencial
Tasas de conversión en cada etapa de su proceso de ventas
Nivel de contacto necesario

Luego pueden comparar esto con su monetización esperada. Como regla general muy aproximada, aquí hay dos directrices que pueden resultarle útiles:

-LTV > CAC. (Parece que LTV debería ser aproximadamente 3 x CAC para un SaaS viable u otra forma de modelo de ingresos recurrentes. La mayoría de las empresas públicas como Salesforce.com, ConstantContact, etc., tienen múltiplos que son más como 5 x CAC).
-Tenga como objetivo recuperar su CAC en < 12 meses, de lo contrario su negocio requerirá demasiado capital para crecer. (Los bancos y las compañías de telefonía inalámbrica ignoran esta regla, pero tienen acceso a toneladas de capital).

En los primeros días del negocio, no podrá predecir con exactitud sus tasas de conversión, y la viabilidad de todo su negocio puede depender de ello. Así que cabe recomendar un plan de ejecución que se centre en averiguar cuáles serán estas cifras lo antes posible en el ciclo de vida del negocio. Unos buenos números le permitirán conseguir financiación fácilmente, y unos malos números pueden indicar que no se trata de un negocio viable.

Modelos de negocio de nueva generación

Dado que una serie de empresarios inteligentes se dieron cuenta de la importancia de reducir el CAC, crearon nuevos modelos de negocio como el código abierto, SaaS, Freemium, etc. que abordaban directamente el problema de la adquisición de clientes. Algunos de los primeros pioneros B2B en este espacio fueron empresas como JBoss, SolarWinds, ConstantContact, HubSpot, etc. Una vez que otros empezaron a ver el éxito que estaban teniendo estas empresas, empezaron a copiar las técnicas. (Estas técnicas suelen denominarse modelo de ventas de bajo coste o ventas 2.0.)

Estos nuevos modelos de negocio se centraron en gran medida en cómo ha cambiado el comportamiento de compra debido al poder de la web. Piense en su propio comportamiento: muchos odian tener que tratar con vendedores y prefiere enormemente hacer su propia investigación empezando por los motores de búsqueda y aprovechando las pruebas gratuitas, los vídeos en línea, los blogs, las reseñas y su red social. Para adaptarse a ello, los nuevos modelos de negocio recurren a una serie de técnicas que se describen a continuación:

• Uso extensivo de la web para impulsar el flujo de clientes potenciales. En concreto, las mejores prácticas incluyen el uso del Inbound Marketing para generar tráfico, en lugar de pagar por el tráfico con anuncios de búsqueda.
• Utilizar un producto o servicio gratuito para atraer a los visitantes de la web, y aspirar a una propagación viral a medida que se lo cuentan a sus amigos. Algunos ejemplos de productos gratuitos son el software de código abierto, servicios como el Website Grader de HubSpot, versiones gratuitas de un servicio SaaS con un conjunto de funciones limitadas, pero valiosas, etc. Para más información sobre este tema, consulte nuestra información sobre las ventajas empresariales de lo gratuito.
• Uso de una versión de prueba gratuita, en la que el cliente puede descargar o utilizar fácilmente una versión SaaS del producto completo para ver si le funciona.
• Aprovechamiento del poder de las redes sociales de sus clientes para conseguir un crecimiento viral siempre que sea posible.
• Uso de la conversión sin contacto para convertir las pruebas en clientes de pago.
• Uso de ventas internas de bajo coste cuando la conversión sin contacto no sea posible.
• Uso extensivo de software para automatizar todos los procesos como SEO, SEM, redes sociales, lead scoring, lead nurturing, CRM, etc.
• Métricas sobre todos los aspectos del proceso de captación de clientes para averiguar qué se puede mejorar.

Equilibrar la monetización con el CAC

La forma en que estas técnicas pueden funcionar junto con otras para impulsar la monetización (por ejemplo, los ingresos recurrentes), para equilibrar el balance, tiene en cuenta, además de las técnicas descritas más arriba, lo siguiente:

– Las alianzas empresariales
– Baja satisfacción del cliente
– Precio escalable
– Servicio recurrente
– Upsell
– “Churn rates”

Formas de reducir los costes de adquisición de clientes

Las tasas de conversión desempeñan un papel extremadamente importante en el coste de adquisición de clientes. Todo lo que se pueda hacer para mejorar las tasas de conversión es obviamente positivo. Para más información sobre este tema, consulte la parte de esta plataforma dedicada a la creación de una máquina de ventas y marketing.

Considere la posibilidad de utilizar pruebas A/B para mejorar las tasas de conversión. El tráfico web puede dividirse fácilmente de forma que las partes se dirijan a distintas páginas de destino con ofertas diferentes, y medir las tasas de conversión resultantes.
Fíjese en el nivel de tacto necesario para completar una venta. Algunos productos son fáciles de entender, mientras que otros pueden requerir un cuidadoso recorrido por parte de un vendedor. A veces, el cliente querrá una prueba con sus propios datos. Con ciertos productos complejos, esto necesitará una instalación in situ por parte de un ingeniero de ventas, lo que dispara los costes.

Considere todas las formas posibles de minimizar esto último. Por ejemplo:

Cree vídeos de demostración que respondan a todas las preguntas de venta probables.
Haga una lista de las objeciones de venta más comunes que surgen en el ciclo de ventas y ofrezca respuestas a las mismas en el sitio web.
Intente utilizar referencias de clientes para evitar la necesidad de una prueba.
Si sus clientes van a compararle con la competencia como parte de su proceso, considere la posibilidad de hacerlo por ellos, con una sección de su sitio web que tenga una matriz de comparación con las marcas de verificación adecuadas.
Si tiene un modelo de ventas de tacto ligero, considere fijarse el objetivo de una “Conversión sin tacto”, es decir, eliminar o reducir al mínimo el tacto necesario para cerrar la venta. Como se muestra en el modelo, esto tiene un enorme impacto en el coste de adquisición de clientes.

Opciones para productos que requieren mucho tacto

Los modelos de negocio más duros son los que emplean costosas organizaciones de ventas sobre el terreno. Los elevados salarios y comisiones de los vendedores, los ingenieros de ventas, los gastos de viaje y los costes de oficina suman una cifra extraordinariamente alta. Y esto es antes de tener en cuenta la tasa de fracaso (el porcentaje de vendedores contratados que no llegan a ser productivos). No es demasiado sorprendente que las sociedades de capital riesgo no estén persiguiendo agresivamente este tipo de empresas. Hay algunas formas de abordar el problema:

Si actualmente utiliza una organización de ventas sobre el terreno que vende directamente, estudie si es posible firmar acuerdos OEM con socios estratégicos para aprovechar su base de clientes y su poder de distribución. Lo que suele funcionar mejor en este caso es permitir que el OEM venda sólo una capa base de su producto con marca compartida. Después, usted puede volver a sus clientes y hacerles upselling. Ser propietario de la base de clientes es una forma importante de controlar su propio destino, y también hará que su empresa obtenga una valoración más alta. Además del poder de distribución, este tipo de relaciones resuelven la preocupación de “elección segura” de muchos compradores, y pueden transformar su negocio.
Considere la posibilidad de convertirse a un modelo de ventas por canal en algún momento del ciclo de vida de la empresa. Muchas veces esto requiere que “cebe la bomba”, ya que la mayoría de los revendedores no venderán un producto hasta que vean una clara demanda por parte del cliente. Los modelos de venta a través del canal sólo suelen funcionar cuando la empresa se compromete plenamente con ellos y pasa todos los pedidos a través del canal, así que prepárese para la pérdida de margen que esto representará para su flujo de pedidos actual.
Otra opción es evaluar si puede pasar de las ventas sobre el terreno a los vendedores internos. Los vendedores internos no sólo son menos costosos en costes salariales directos, sino también en costes de desplazamiento. Otras ventajas de los vendedores internos es que son mucho más eficientes al permanecer en un mismo lugar y pueden contactar con más personas en una jornada laboral típica. Como mínimo, estudie la posibilidad de combinar las ventas internas con las ventas sobre el terreno para mejorar la eficacia del personal de ventas sobre el terreno.

Revisor de hechos: ST