La Cultura de la Invención de Amazon
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La Cultura de la Invención de Jeff Bezos
La sede de Amazon en Seattle se parece poco a los extensos campus de Silicon Valley.Entre las Líneas En lugar de esconderse en la comodidad y el anonimato de los suburbios, la empresa opera en el corazón del barrio de South Lake Union, aún en desarrollo. Sus edificios -con nombres en clave de proyectos como Doppler (Echo) y Fiona (Kindle)- se alinean en las calles de la zona y albergan a más de cincuenta mil empleados, y la construcción en curso está haciendo sitio para más. Los enjambres de amazonianos se mueven por las calles del barrio los días laborables, y si te abres paso entre ellos, puedes entrar directamente en uno de los experimentos más prometedores de la empresa.
Unos cuantos pisos por debajo de la oficina de Jeff Bezos, en la planta baja de su torre de oficinas Day One, Amazon está probando una nueva forma de tienda de comestibles, llamada Go, que prescinde de la caja. Para comprar algo en Go, se escanea con una aplicación, se coge lo que se quiere y se sale. Momentos después, Amazon envía un recibo a tu teléfono, con los artículos que has cogido.Entre las Líneas En Go no hay colas, ni esperas, ni cajeros. Parece el futuro, y bien podría serlo.
Go cuenta con una tecnología impresionante, gran parte de la cual se puede ver mirando hacia arriba. Cámaras y sensores se alinean en los techos, apuntando en todas direcciones para capturar tu cuerpo y sus movimientos mientras caminas por los pasillos. Gracias a la visión por ordenador (un subconjunto del aprendizaje automático), Go averigua quién eres, qué has cogido y qué has devuelto. Luego te cobra. La tienda es casi siempre precisa, como he comprobado en mis diversos intentos de engañarla. No importa el método, ya sea ocultando productos o entrando y saliendo a mi máxima velocidad (dieciséis segundos de tiempo total de visita), Go nunca ha pasado por alto un artículo.
Pero la historia de Go va más allá del hardware y el código. Es, más que nada, un producto de la cultura distintiva de Amazon, lo que no se ve. Dentro de Amazon, Bezos ha convertido la invención en un hábito, haciendo que la creación de nuevas experiencias como Go sea el núcleo del negocio de su empresa, tan importante como mantener su famoso sitio web. Todo el mundo en Amazon inventa, desde los escalones más altos hasta los más bajos, y Bezos automatiza todo lo que puede para que puedan inventar más. El fundador y consejero delegado de Amazon no sólo fomenta los inventos, sino que ha creado un sistema destinado a producirlos, dándoles la mejor oportunidad de triunfar cuando debutan. Go, por ejemplo, se propuso inicialmente como una máquina expendedora gigante.Si, Pero: Pero después de pasar por el proceso de Bezos, se convirtió en algo con la capacidad de cambiar la forma de comprar.
La cultura de la invención de Bezos es responsable de que hablemos con altavoces, microondas y relojes, todos ellos con Alexa incrustada en su interior. Y de que leamos libros en pantallas, construyamos empresas en la nube, compremos en internet con desenfreno y, quizá dentro de poco, salgamos de las tiendas sin parar en una caja registradora.
La invención es un combustible para él; es un combustible para su intelecto. Es parte del ser, del tejido de la empresa. Los momentos en los que parece más alegre son aquellos en los que se encuentra con un invento, una idea, una innovación, un pensamiento pionero.
Bezos impulsa la cultura de la invención de Amazon a través de catorce principios de liderazgo, a los que la mayoría de los amazonenses se adhieren más que a sus propias religiones, lo que a veces puede hacer que Amazon parezca una secta. Estos principios guían la toma de decisiones dentro de la empresa, se recalcan durante el proceso de entrevistas y surgen casualmente en las conversaciones entre los habitantes de Amazon cuando no están trabajando. Cuando uno trabaja en Amazon, los principios de liderazgo se convierten en parte de su ser. Es difícil trabajar en cualquier otra empresa, por lo que muchos ex-empresarios de Amazon “boomerang”, es decir, vuelven después de haberse ido. Un ex empleado me dijo que está enseñando estos principios a sus hijos.
Cuanto más se estudian los principios de liderazgo de Bezos, más claro queda que son un manual de invención.Entre las Líneas En conjunto, inspiran nuevas ideas, eliminan la suciedad de la empresa que a menudo frena las mejores ideas y garantizan que todo lo que tenga posibilidades de éxito salga adelante.
Think Big, por ejemplo, anima a los habitantes de Amazon a soñar con el próximo gran producto, proceso o servicio de la empresa. Y, lo que es más importante, les da permiso para hacerlo también, lo que supone un cambio en la gestión de la empresa. “Pensar en pequeño es una profecía que se cumple”, dice el principio de liderazgo. “Los líderes crean y comunican una dirección audaz que inspira resultados. Piensan de forma diferente y buscan en las esquinas formas de servir a los clientes”.
Inventar y simplificar, otro ejemplo, hace que la invención sea el núcleo del trabajo de las personas en Amazon, no algo periférico. “Los líderes esperan y exigen innovación e invención”, indica. “Son conscientes del exterior, buscan nuevas ideas de todas partes y no se limitan con el “no se inventó aquí”. ”
(Una lectura más honesta de este principio sería: Todo tu propósito en Amazon es inventar. Si no inventas, tu trabajo se simplificará y luego se automatizará.Entre las Líneas En Amazon, inventas o te vas a la calle).
La tendencia a la acción dice a los amazonenses que tienen que sacar la maldita cosa por la puerta, desalentando los procesos de desarrollo largos y prolongados en favor de la producción de cosas nuevas. “Muchas decisiones y acciones son reversibles y no necesitan un estudio exhaustivo”, dice. “Valoramos la asunción de riesgos calculados”.
(Un amazonense, buscando espacio extra en su espacio de trabajo, llevó una sierra al trabajo y arrancó un trozo de su escritorio. Cuando la dirección habló con él, citó la predisposición a la acción).
Tener Espalda; Discrepar y Comprometerse desalienta los cuellos de botella diciendo a los amazonenses que expongan su objeción y luego se quiten de en medio. “Los líderes están obligados a desafiar respetuosamente las decisiones cuando no están de acuerdo, incluso cuando hacerlo es incómodo o agotador”, dice. “Una vez que se determina una decisión, se comprometen totalmente”.
(Bezos odiaba la idea de poner las preguntas y respuestas de los clientes en las páginas de los productos, recuerda un exempleado, pero dijo al equipo que siguiera adelante. Ahora estas preguntas y respuestas son un elemento básico de Amazon).
Por último, la obsesión por el cliente pone a los clientes por delante de todo. “Los líderes comienzan con el cliente y trabajan hacia atrás”, dice. “Aunque los líderes prestan atención a los competidores, se obsesionan con los clientes”.
(La obsesión por el cliente de Amazon ha influido en la búsqueda de acuerdos económicos ventajosos por parte de la empresa, su comportamiento anticompetitivo y el maltrato a sus empleados. Estas actividades contribuyen a reducir los precios y a mejorar el servicio, y ambas cosas suelen tener un coste oculto).
Si un invento no es lo suficientemente bueno para los clientes de Amazon, se envía de vuelta a la mesa de dibujo. “La magia de la tienda Go reside en el hecho de que una vez que entras, puedes salir”, me dijo una persona que trabajó en Go. “[La idea de la máquina expendedora] no eliminaba el problema de la caja, sino que simplemente lo hacía retroceder”. Y así fue rechazada.
Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):
Bezos ha dado en el clavo. Inventar en la economía actual, impulsada por la tecnología, es una necesidad, no simplemente algo agradable de tener.Entre las Líneas En un mundo impulsado por el código, en el que el coste de crear es más bajo que nunca, los competidores pueden copiar lo que ya estás haciendo con relativa facilidad. Para sobrevivir, hay que crear constantemente la próxima gran cosa. Y por eso Bezos ha reclutado a todo el mundo en Amazon en esta búsqueda. Hay inventos en las finanzas, en el ámbito legal, en los recursos humanos, en el cumplimiento, en el servicio al cliente y en todos los aspectos de la empresa. Se convierte en parte de la forma de trabajar de todo el mundo en la empresa.
Dentro de Amazon, Bezos ha desarrollado una cultura que permite a los empleados inventar y les deja dirigir lo que han creado (otro principio de liderazgo: la propiedad). Cuanto más se profundiza, más evidente resulta que esta cultura, reforzada por los inversores de Wall Street que no exigen que Amazon obtenga beneficios, es lo que está detrás de la gama de productos y servicios tan queridos de la empresa: Echo, Kindle, Prime, Amazon Web Services y Amazon.com. Es, sin lugar a dudas, la ventaja competitiva de Amazon.
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La mayoría de las empresas actuales están preparadas para el segundo día. Construyen ventajas y las defienden ferozmente, en lugar de inventar el futuro.Si, Pero: Pero Amazon y otros titanes de la tecnología como Facebook, Google y Microsoft operan en el Día Uno: priorizan la reinvención sobre la tradición y la colaboración sobre la propiedad.
Datos verificados por: Conrad
Los Peligros de la IA
Véase en esta plataforma, incluyendo relativo a Amazon.
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El segundo día, en palabras del propio Bezos, es “la inmovilidad, seguida de la irrelevancia, seguida del insoportable y doloroso declive, seguido de la muerte”.
Esta es una narración apasionante de los Cinco Famosos, a menudo denominados FAAMG o los Cinco Grandes; FAAMG es un acrónimo utilizado para los gigantes tecnológicos representados por Alphabet (GOOG), Amazon (AMZN), Facebook (FB) y Apple (AAPL), y Microsoft (MSFT). Se ha sacado a relucir hábilmente la cultura y las prácticas de liderazgo de estas empresas, que no muestran signos de envejecimiento.
La cultura inventiva de Amazon, la retroalimentación interna de Facebook, el enfoque de diseño de Apple, la fuerza de colaboración de Google y la mentalidad de crecimiento de Microsoft retratan el inmenso valor que se le da al “Engineering Mindset” en estos lugares de trabajo. Con el lanzamiento de Amazon Go, el debate abierto de Google y el desacuerdo interno de los empleados y el dramático cambio de Microsoft, este tema en esta plataforma se sumerge en la batalla que estos gigantes de la tecnología están luchando todos los días, especialmente con el ecosistema emergente de las startups y los avances en la IA/ML en el contexto del cambio de la economía industrial a la economía del conocimiento. Hay un ligero rechazo a Apple debido al fracaso del HomePod y del Apple Car y a la dependencia exclusiva del iPhone en cuanto a su cuota de ingresos, pero el actual billón de dólares de capitalización bursátil sigue siendo un testimonio de que Apple es una fuerza a tener en cuenta.
Hacia el final, hay una serie de escenarios similares a los de Black Mirror imaginados con el lado oscuro de la IA, lo que constituye un discurso interesante. Sin embargo, el texto termina con una nota positiva, con debates sobre la invención reflexiva y la eliminación de los prejuicios de los sistemas de IA, y reimagina un mundo futuro de infinitas posibilidades con grandes cambios en el trabajo y la educación.
¿Cómo pueden las empresas desarrollar ventajas competitivas y seguir siendo relevantes en el cambiante entorno empresarial actual y futuro? Una forma de encontrar la respuesta es adentrarse en el funcionamiento interno de los actuales gigantes tecnológicos de éxito; y ahí es donde “Siempre el primer día” resulta útil. Este libro es una versión resumida de las culturas desarrolladas en Amazon, Facebook, Google, Apple y Microsoft. Estas culturas ayudan a estas empresas a crear ventajas para el éxito. Pero como dice el proverbio común “El exceso de todo es malo”, estas empresas a veces se encuentran en una situación difícil debido al exceso de un comportamiento particular perdiendo el rumbo de lo correcto o al mal uso de las herramientas de ventaja o incluso a la pérdida de adaptabilidad.
El texto aborda aborda los peligros de la IA. Una de las principales amenazas inminentes de la IA es una mayor erosión del debilitado sentido de la humanidad. Las tres principales cosas que dan sentido a la vida son: Los amigos y la familia, la religión y el trabajo y el dinero. La tecnología moderna está debilitando las tres. El autor se pregunta si los seres humanos podrán vivir en un mundo en el que su sentido de la autoestima esté divorciado del trabajo. Pero hay una visión alternativa: Los niños no aportan nada económicamente, pero muchos de ellos siguen teniendo vidas bastante valiosas y felices.
Hay una visión sobre el liderazgo del futuro. Se espera que los líderes del futuro despierten el ingenio de forma proactiva a través de un trabajo menos definido para los empleados, creando así espacio para las ideas. También se espera que supervisen continuamente su tecnología en busca de prejuicios. Para apoyar el mundo del futuro, incluso la educación tiene que cambiar. Tiene que inculcar el pensamiento independiente, la creatividad y la novedad en lugar del sistema actual construido en torno a la obediencia y la repetición.
Las principales conclusiones, bajo mi punto de vista, y tras leer varios de los textos sobre estos temas en esta plataforma:
Amazon:
Cultura: “Siempre el primer día” o mentalidad empresarial
Procesos: “Seis pagadores” que evitan los prejuicios basados en la presentación, el iniciador de la idea se convierte en el líder de la implementación, la IA y la automatización se utilizan para la ejecución para liberar recursos para la generación de ideas o la innovación
Ventaja: Agilidad e inventiva
Desafíos: Desequilibrio de la vida personal debido a la presión de la mentalidad empresarial cotidiana y a la inexcusable orientación al cliente
Futuro: Amazon se esfuerza por hacer que la gente sea técnicamente hábil y creativa al mismo tiempo. Con este enfoque, la empresa ha sido capaz de dar vida a grandes ideas y sigue intentando generar más ideas de este tipo. Amazon Go es la siguiente idea, en la que los consumidores pueden entrar, elegir los productos que quieren comprar y salir sin tener que hacer colas de facturación (el importe se deduce automáticamente a través de la aplicación móvil).
Facebook:
Cultura: Entorno de aprendizaje y retroalimentación, enfoque ascendente para la generación de ideas
Procesos: Preguntas y respuestas de los viernes, grupos internos, círculo interno y revisiones de productos (Mark se rodea de personas discrepantes para obtener puntos de vista alternativos)
Ventaja: Decisiones innovadoras y mejores basadas en puntos de vista alternativos
Desafíos: Riesgos morales de la nueva tecnología. Para hacer frente a esto, Facebook ha empezado a analizar los riesgos en función de las amenazas, la vulnerabilidad y los motivos de los usuarios antes de desplegar las funciones.
Futuro: La visión definitiva de la próxima plataforma informática (RV y RA) basada en el principio de organización, haciéndola en torno a las personas y no sólo a las tareas
Google:
Cultura: Reinventarse para cambiar las preferencias de los consumidores; mentalidad de ingeniero
Procesos: Herramientas de colaboración – Preguntas y respuestas mensuales, Dory(una herramienta de preguntas y respuestas) y medios sociales internos
Ventajas: Flujo rápido de ideas y mejor colaboración; adaptabilidad (adaptabilidad de la organización: división en Alphabet y sus filiales para abordar el enfoque correcto de las distintas ideas; adaptabilidad de los productos: Chrome para resolver los problemas de lentitud del navegador, barra de búsqueda de Google en el móvil para que funcione independientemente del navegador)
Desafíos: Uso incorrecto de las herramientas de colaboración, políticas de IA poco claras (Google trató de abordar esto mediante la elaboración de directrices de IA que establecen su desarrollo sólo para el bien general de los seres humanos)
Futuro: Coches autónomos y Assistant, que combinará todas las herramientas de Google y utilizará la visión por ordenador, el reconocimiento de voz y la comprensión del lenguaje natural para el motor de búsqueda de la próxima era.
Apple:
Cultura: Cultura de perfeccionamiento; secreto, enfoque descendente; impulsado por el diseño
Procesos: Jerárquico, Generación de ideas por parte de los más altos y enfoque de ejecución hacia abajo
Ventajas: Evita la ambigüedad en la ejecución, diseño refinado (tacto excepcional de los productos), habilidad de marketing reforzada por el secreto
Desafíos: Falta de ritmo y de generación de ideas suficientes en un mundo que cambia rápidamente. El iPhone ya ha alcanzado una forma en la que no parece haber ningún beneficio marginal de mejora para los clientes.
Futuro: Aunque Apple ha sido oportunista al utilizar el episodio de seguridad del iPhone para reforzar su posición como marca que no compromete la seguridad de los datos, todavía tiene mucho que hacer para ser inventiva
Microsoft:
Cultura: Invención democrática, mentalidad de ingeniero, mentalidad de crecimiento, filosofía de ser el cliente, enfoque empático, centrarse en la comprensión del problema más que en la presión para encontrar una solución
Procesos: Generación de ideas de abajo a arriba, comité de lanzamiento al estilo de las empresas para sus ideas de IA, Conexiones trimestrales para recibir comentarios, jerarquía reducida y personas mayores accesibles, “One Week” una reunión anual de empleados para el hackathon, Reorganización para reducir los conflictos no deseados y facilitar la colaboración, Calificación del rendimiento más basada en los esfuerzos de colaboración que en los individuales para evitar que la competencia tóxica entre individuos obstaculice el trabajo
Ventajas: Facilidad de creación de ideas gracias a una mayor colaboración
Desafíos: La empresa se enfrentó a su reto en la década anterior, cuando prevalecía la mentalidad del “Activo”. Este enfoque obstaculizaba la innovación al priorizar la obtención de beneficios de los productos actuales sobre el futuro. Con Satya Nadella al frente, Microsoft ha sido capaz de introducir cambios culturales para adaptarse al mundo actual, lo que se hace evidente en la evaluación de un billón de dólares de la empresa.
Futuro: Microsoft ha sido capaz de transformarse bajo el liderazgo de Satya Nadella y se ve preparada para el objetivo de un nuevo sistema operativo basado en la nube con sus productos como Azure.
Una lectura fácil con algunas anécdotas divertidas sobre nuestros titanes de la tecnología -Facebook, Amazon, Google, Microsoft y Apple-, pero sin muchas ideas novedosas, y quizás anticuadas o en mal momento dados los acontecimientos de los últimos meses. Esperaba más inspiración en la línea de cultivar y mantener viva una cultura de la innovación. Los temas y consejos eran válidos pero no tan nuevos, aunque muchas empresas y organizaciones pueden aprender de ellos. Algunos de los temas clave:
– Crear una cultura de retroalimentación en la que las sugerencias críticas sean la norma y, por lo tanto, no sean acontecimientos angustiosos
– Minimizar el “trabajo de ejecución” para que los humanos puedan hacer un trabajo creativo; crear las oportunidades para que lo hagan
– Capacitar a todos los niveles de la jerarquía para crear e innovar; crear vías de comunicación de abajo a arriba
– Compartir el conocimiento abiertamente.
En otro lugar, buena parte de esto, creo, una buena mente lo aplicó al renacimiento de Microsoft. Me pareció interesante su tratamiento de la “mentalidad de ingeniería” como forma de explicar cómo cada empresa (Amazon, Facebook, Google, Apple y Microsoft) adopta la idea. También fue informativo leer cómo Apple puede haber perdido su camino, como resultado de no tener una mentalidad de ingeniería.
Accesible de leer aunque los títulos eran molestos
– la disolución de las grandes empresas tecnológicas ayudará tanto al consumidor como a la capacidad de innovación
– mirar siempre hacia adelante, nadie es insustituible
– la cultura lo es todo
– sólo porque se pueda no significa que se deba
Fue decepcionantemente retrospectivo. Hablaba de la cultura que le hizo triunfar y de cómo se había recuperado de los fracasos del pasado. Esperaba algo más prospectivo, sobre las nuevas innovaciones tecnológicas o las aventuras que cada empresa podría estar estudiando. En lugar de ello, se hacían sugerencias vagas e improvisadas sobre el ajuste de los servicios existentes y parecía que se confiaba en la cultura como el motor que los mantendría en la cima. No sé hasta qué punto esto es persuasivo.
Soy propietario de una pequeña empresa y empresario. La audiencia de mi podcast semanal también está formada por compañeros propietarios de pequeñas empresas y de prácticas profesionales. Sin embargo, me sorprendió gratamente lo mucho que este texto me hablaba a mí y a mi deseo de “permanecer en la cima para siempre”.
Dos ingredientes clave que este texto descubrió que son necesarios para el éxito empresarial a largo plazo son la cultura y el proceso. La cultura se establece en la cúspide de una organización y debe incluir una comunicación abierta, con todas las ideas y sugerencias bienvenidas y recompensadas.
El proceso es la parte más difícil. Incluso los directores generales más motivadores e inspiradores no pueden mantener una organización vibrante si no tienen sistemas bien engrasados para servir a sus integrantes.
Prácticamente todos los directores generales y las empresas mencionadas en el libro alcanzaron uno (o más) puntos de inflexión en los que, o bien continuaban siendo una organización innovadora, o bien se deslizaban hacia el estancamiento del “Día después”, esperando sin esperanza que su inercia fuera suficiente. A menudo, fue un concepto o un proceso sugerido por un empleado -no por el director general- el que salvó el día.