Las Empresas Líderes en Innovación
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Las Empresas Líderes en Innovación
El gasto en I+D entre las empresas líderes en innovación, según un equipo de PwC, en general aumentó un 11,4% en 2018, hasta alcanzar un récord de 782.000 millones de dólares, lo que refleja el aumento del gasto en I+D en todas las regiones y en casi todos los sectores (véase el perfil de las empresas más innovadoras más abajo). El gasto en I+D entre el total de las principales empresas innovadoras ha aumentado desde ese 11,4% en 2018, hasta alcanzar un récord de 782.000 millones de dólares, aumentando en todas las regiones y sectores. Para el <10% de las empresas que se califican como innovadores de alto apalancamiento, el crecimiento de las ventas fue 2,6 veces mayor que el del resto de las 1000, y su gasto en I+D como porcentaje de las ventas (intensidad de I+D) es inferior a las medianas de su sector.
Si desgranamos los innovadores de alto apalancamiento, vemos que las 88 empresas que obtuvieron esa clasificación en 2017 tuvieron un crecimiento de las ventas 2,6 veces superior al de otras empresas de la lista PwC de las empresas líderes en innovación entre 2012 y 2017 y un crecimiento de la capitalización bursátil 2,9 veces superior, mientras que su intensidad de I+D (gastos en I+D como porcentaje de las ventas) fue inferior a la mediana de su sector. Estos innovadores de alto rendimiento pueden encontrarse en todas las regiones e industrias. Entre ellos se encuentran marcas conocidas como Apple, Adidas y Stanley Black & Decker, y empresas que pueden resultar menos familiares para los lectores, como Amadeus IT Group, un proveedor mundial de soluciones y software de viajes con sede en España, y DIC Corporation, una empresa de productos químicos especializados con sede en Japón.
Perfil de las principales empresas de innovación global
Las empresas del Global Innovation 1000 (la lista de las empresas líderes en innovación según PwC) gastaron 782.000 millones de dólares en I+D en 2018. Esto representó un gasto récord, y un aumento del 11,4% con respecto a 2017. El crecimiento interanual en 2018 fue casi cuatro veces mayor que el crecimiento entre 2016 y 2017, cuando el gasto aumentó un 3,2%. Los ingresos de esta lista de las empresas líderes en innovación también aumentaron un 11,4 por ciento, dejando la intensidad de la I+D, o el gasto en innovación como porcentaje de los ingresos, sin cambios con respecto a 2017 (en un 4,5 por ciento) y manteniendo el máximo de 14 años (véase “I+D e ingresos”).
El gasto total en I+D de las 20 principales empresas, en 2018, fue de 214.500 millones de dólares, es decir, el 27,4 por ciento del gasto total de las empresas líderes en innovación. Por segundo año consecutivo, Amazon lideró la lista de las 20 principales, con un gasto de 22.600 millones de dólares, un enorme 40,6% más que en 2017. Le siguió, como también ocurrió el año pasado, Alphabet, con un gasto en I+D de 16.200 millones de dólares (véase “Los 20 que más gastan en I+D”) (se puede examinar algunos de estos temas en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Facebook registró el mayor ascenso en la lista de los 20 principales, subiendo seis puestos desde su posición de 2017 hasta el número 14. Sanofi y Siemens volvieron a entrar en la lista este año, tras quedar fuera de los 20 primeros puestos en 2016 y 2012, respectivamente. Cuatro sectores -software e Internet, automoción, sanidad e informática y electrónica- representaron más del 97% del gasto en I+D de los 20 primeros.
Echando un vistazo amplio al gasto de la industria, con la excepción de la industria aeroespacial y de defensa y la química y la energía, todas las industrias aumentaron su gasto en I+D en 2018. El gasto en I+D aumentó en las cuatro industrias que representaron el 76% del gasto total en I+D: informática y electrónica, sanidad, automóvil y software e Internet, las mismas cuatro que dominan el top 20. Pero las trayectorias de crecimiento del gasto de estas industrias han cambiado.
El gasto se había mantenido estable durante más de cinco años en el sector de la informática y la electrónica hasta 2017, y en el estudio del año pasado predijimos que la sanidad probablemente ocuparía el primer puesto en 2018. En cambio, un aumento del gasto en I+D de 13.000 millones de dólares en informática y electrónica -casi un tercio del cual fue atribuible al aumento del gasto en Samsung y Apple- mantuvo a las empresas de informática y electrónica en la cima, a pesar del continuo crecimiento de la sanidad.
Las empresas de software e Internet, cuyo gasto en investigación y desarrollo ha aumentado considerablemente durante varios años, también parecían dispuestas a superar el gasto de las empresas automovilísticas en 2018. En cambio, el gasto en I+D en el sector del automóvil, probablemente centrado en la electrónica, el software y los vehículos autónomos, aumentó en 16.000 millones de dólares. Eso fue un aumento interanual del 15,2%, y mantuvo a la automoción en el tercer lugar. La trayectoria de crecimiento de las empresas de software e Internet, sin embargo, sigue sugiriendo que subirán más en la lista (ver “Gasto en I+D por industria”).
Las empresas con sede en todas las regiones aumentaron su gasto en I+D en 2018 (véase “Gasto en I+D por regiones”), pero la inversión en innovación más vibrante se produjo en China y Europa. Las empresas chinas lideraron el aumento del gasto en I+D por un amplio margen, con un 34,4%. También registraron el mayor aumento (16%) en el número de empresas de la lista se las empresas líderes en innovación (véase “La historia del éxito de la I+D en China”). Las empresas europeas fueron las segundas en el crecimiento del gasto en I+D (14%) y en el aumento del número de entradas en la lista de las empresas líderes en innovación (7%).
Las empresas norteamericanas, japonesas y del “resto del mundo” registraron un crecimiento del gasto en I+D de un solo dígito, y las tres regiones experimentaron un descenso en el número de empresas incluidas en la lista. Norteamérica mantuvo el liderazgo en el número de innovadores en varios sectores, como las empresas de software e Internet (61%), la sanidad (49%), la industria aeroespacial y de defensa (47%) y la informática y la electrónica (38%) (véase “Desglose del gasto global por sectores”).
El gasto en I+D entre el conjunto de las empresas líderes en innovación aumentó un 11,4 por ciento en 2018, hasta alcanzar un récord de 782.000 millones de dólares.
En 2018, PwC adoptó su análisis para determinar qué diferencia a los innovadores de alto rendimiento de sus competidores, entrevistando a líderes de innovación y estudiando los programas de innovación de varias empresas de la lista. También hemos encuestado a una muestra de directivos y gerentes (869 en total) para obtener información sobre dónde están centrando sus esfuerzos de innovación, cómo están cambiando sus enfoques de innovación, qué modelos de innovación diferentes están persiguiendo y en qué medida están teniendo éxito. Separamos las empresas que informaron de que estaban superando a sus competidores en términos de crecimiento y rentabilidad, y observamos cómo sus prácticas de innovación contrastaban con las que informaron de un crecimiento similar o más lento que el de sus pares.
Su análisis revela que tanto los innovadores de alto rendimiento como el universo más amplio de empresas que declaran un rendimiento relativamente alto tienen seis características clave. Las cinco primeras se comprenden ampliamente, aunque se ejecutan en distintos grados. La sexta es algo que sólo logran los mejores innovadores.
1. 1. Alinean estrechamente la estrategia de innovación con la estrategia empresarial.
2. 2. Crean un apoyo cultural a la innovación en toda la empresa.
3. Su alta dirección está muy implicada en el programa de innovación.
4. Basan la innovación en las opiniones directas de los usuarios finales.
5. Controlan rigurosamente la selección de proyectos en las primeras fases del proceso de innovación.
6. Destacan en cada una de estas cinco primeras características y han sido capaces de integrarlas para crear experiencias únicas para el cliente que pueden transformar su mercado.
Para las empresas que buscan mejorar el alcance y los resultados de su inversión en I+D, el examen de las estrategias de las que se sitúan sistemáticamente en la cima de su actividad ofrece una perspectiva inestimable.
Dentro de los innovadores de alto rendimiento
La primera vez que realizamos el análisis de los innovadores de alto rendimiento fue en 2006, cuando encontramos 94 empresas que cumplían los criterios, y luego volvimos a crear la lista en 2007, identificando 118. Para el estudio de este año (en el que encontramos 88 empresas de este tipo), comparamos la lista a lo largo de tres años -2007, 2012 y 2017- para ofrecer una ventana de rendimiento de 15 años (cada lista se basa en los datos de los cinco años anteriores). Solo dos empresas se clasificaron como innovadoras de alto nivel en los tres años: Stanley Black & Decker y Apple, el ejemplo de excelencia en la innovación de Silicon Valley y el líder permanente de nuestra lista de las “10 empresas más innovadoras”.
Las 10 empresas más innovadoras
Tras ceder su posición de liderazgo a Alphabet en 2017, Apple volvió a ser seleccionada por los encuestados de su encuesta de las empresas líderes en innovación como la empresa más innovadora de 2018 (véase “Las 10 empresas más innovadoras”). Apple también se convirtió en la primera empresa estadounidense que cotiza en bolsa en la historia en alcanzar una capitalización de mercado de 1 billón de dólares en 2018. Diríamos que no es una coincidencia: Lo que ha impulsado el éxito comercial y financiero de Apple, después de todo, es su capacidad para diseñar y desarrollar nuevos productos y servicios distintivos y llevarlos al mercado con éxito.
En general, la lista de las 10 empresas más innovadoras tiene un aire claramente digital. Tres empresas pertenecen al sector de la informática y la electrónica (Apple, Samsung e Intel) y cinco al sector del software y de Internet (Amazon, Alphabet, Facebook, Microsoft y Netflix). La única empresa automovilística de la lista es Tesla, cuyo coche eléctrico Model 3 fue descrito en una reseña del Washington Post como un “iPhone con ruedas”. La única empresa industrial tradicional de la lista, General Electric, se ha esforzado en los últimos años en describirse como una “empresa industrial digital.”
Amazon -que en septiembre de 2018 se convirtió en la segunda empresa estadounidense en cruzar la marca del billón de dólares de valor- fue votada por primera vez en la lista por los encuestados en nuestra encuesta de 2012, apareciendo en el décimo lugar. Ha escalado cada vez más alto al dominar el floreciente sector del comercio electrónico y desarrollar su exitoso negocio de computación en la nube, Amazon Web Services. La compañía, que fue clasificada como la segunda empresa más innovadora en 2018, también lideró la lista de las que más gastan en I+D en 2018, con unos desembolsos en innovación de 22.600 millones de dólares, un aumento interanual del 40,6%. Alphabet, número tres en la lista de las 10 empresas más innovadoras de 2018, fue la segunda en gasto, con desembolsos de 16.200 millones de dólares.
Pero la innovación, como venimos sosteniendo desde hace tiempo, no es principalmente un reflejo de cuánto se gasta. Apple gastó menos en 2018 en I+D como porcentaje de las ventas que ocho de las otras nueve empresas seleccionadas por los encuestados como las más innovadoras: apenas un 5,1% de las ventas, en comparación con el 20,9% de Intel, el 19,1% de Facebook, el 14,6% de Alphabet y el 12,7% de Amazon. (General Electric tuvo la menor intensidad de I+D, con un 4,0%). Apple fue también la única empresa de la lista de innovadores de alto apalancamiento de 2017 que fue seleccionada por los encuestados como una de las más innovadoras. Adidas, otro innovador de alto apalancamiento de 2017, quedó justo fuera de los 10 primeros (número 11).
Si se comparan las métricas financieras, las 10 empresas más innovadoras superaron a las 10 que más gastan en I+D en cuanto a crecimiento de ingresos, margen bruto y crecimiento de la capitalización bursátil (véase “Innovar frente a gastar”).
Uno de los cambios notables en la lista de innovadores de alto nivel desde sus primeras iteraciones ha sido el espectacular aumento de las empresas con sede en China, que han pasado del 3% del total en 2007 al 17% en 2017, un aumento neto de más del 400% (véase “La historia del éxito de la I+D en China”). El número de innovadores de alto nivel en Europa también aumentó significativamente, pasando de representar el 18% del total en 2007 a representar el 30% en 2017. Mientras tanto, el número de innovadores de alto nivel cayó un 45% en las empresas norteamericanas, un 8% en las japonesas y un 23% en los países del “resto del mundo”.
En 2005, solo ocho empresas de la lista de las empresas líderes en innovación tenían su sede en China, lo que suponía una cantidad insignificante de gasto en I+D. En 2018, 145 empresas chinas se encontraban entre las 1000 que más gastaban, y su gasto en innovación aumentó un 34,4% con respecto a 2017, es decir, casi tres veces la tasa de aumento general entre las empresas líderes en innovación entre 2017 y 2018. El gasto en I+D de las empresas chinas se concentra (representando el 86 por ciento del gasto total) en el sector industrial -donde China tiene una mayor proporción de empresas líderes en innovación que cualquier otra región-, el software e Internet, la automoción y la informática y la electrónica.
Las empresas chinas también se han hecho con una parte considerable de la lista de innovadores de alto nivel, representando el 17% de este grupo en 2017, frente al 3% de 2007, lo que supone un aumento neto de más del 400%. Cabe destacar que Europa fue la única otra región en la que aumentó el número de innovadores de alto nivel; América del Norte, Japón y la categoría “resto del mundo” registraron descensos (véase “Innovadores de alto nivel en 2017”).
Las actividades de I+D de China la han situado también en los primeros puestos de otras listas. En 2018, China se coló en la lista de las 20 economías más innovadoras del mundo, según el Índice Global de Innovación (GII), una clasificación anual de la competitividad en materia de innovación (nota: Strategy& de PwC fue socio de conocimiento del GII en 2017 y 2018). Situándose en el número 17 (de las 126 economías clasificadas), China fue el único país de renta media que se situó entre los 20 primeros. El informe del GII señalaba: “En valores absolutos, y en áreas como el gasto en I+D y el número de investigadores, patentes y publicaciones, China es ahora el primer o segundo país del mundo…. China es un ejemplo impresionante para otros países de renta media que quieren unirse a las economías de renta alta”. Con este éxito en mente, la atención de China se centra ahora en la calidad y el impacto de la innovación”.
Una de las razones del ascenso de China como líder en I+D es simplemente la vitalidad de la economía del país en el siglo XXI. El PIB de China ha crecido a un ritmo que no se ha visto en la mayoría de las demás regiones desde hace muchas décadas. Además, el gobierno chino ha hecho de la I+D un tema prioritario en los planes quinquenales que marcan el rumbo de la economía. Entre los sectores empresariales señalados para la inversión en innovación y los incentivos en el actual plan quinquenal de China se encuentran la automoción de nueva energía, la robótica de alta gama, la tecnología de la información de nueva generación y los equipos médicos avanzados. Recientemente, las tensiones comerciales con Estados Unidos han llevado al gobierno chino a impulsar la innovación en el sector de los semiconductores, realizando inversiones multimillonarias en empresas emergentes para garantizar que las compañías tecnológicas chinas no dependan de los proveedores estadounidenses.
Otro factor crítico que subyace al aumento de la I+D en China refleja el enfoque de las empresas chinas en algunos de los factores de éxito de la innovación que el estudio de 2018 identifica. En nuestra encuesta de 2018, las empresas chinas informaron de una alineación de la innovación y la estrategia empresarial mejor que las de otras regiones: Por ejemplo, el 78% de las empresas chinas dijo que sus estrategias estaban muy o muy alineadas, en comparación con el 62% de las empresas norteamericanas (véase “Alineación de la estrategia por región”). Las empresas con sede en China lideran otras regiones por márgenes similares en indicadores como la participación de su equipo ejecutivo en la estrategia de innovación y el apoyo cultural de toda la empresa a los programas de innovación.
También descubrimos que la estrategia de búsqueda de necesidades es un modelo de innovación más frecuente en China que en otras regiones (44% entre las empresas con sede en China, frente al 34% de todas las empresas de nuestra encuesta). El modelo de búsqueda de necesidades -que, según investigaciones anteriores, también era el más frecuente entre los innovadores de Silicon Valley (pdf)- es el modelo más común seguido por las empresas que registran un mayor crecimiento de los ingresos y una mayor rentabilidad que sus pares del sector.
Patrick Hui es socio de PwC China, con sede en Shenzhen y Hong Kong. Trabaja con empresas multinacionales y organizaciones públicas para llevar a cabo transformaciones de las operaciones a gran escala, mejorar sus operaciones de la cadena de suministro y mejorar sus capacidades de innovación de productos.
Entre los sectores, el número de innovadores de alto nivel aumentó entre 2007 y 2017 en las telecomunicaciones, los bienes de consumo, la sanidad, la industria, la automoción y la industria aeroespacial y de defensa, mientras que el número disminuyó en los sectores de la química y la energía, la informática y la electrónica, y el software e Internet. Si se consideran los tres años, en 2007 el sector con mayor presencia en la lista fue el de la informática y la electrónica, en 2012 fue el de la informática y la electrónica y el de la sanidad (empatados), y en 2017 fue el de la sanidad.
Los innovadores de alto apalancamiento tuvieron márgenes operativos y brutos similares a los de otras empresas de la lista de las empresas líderes en innovación durante los cinco años que terminaron en 2017, pero los superaron significativamente en otras cinco métricas financieras, incluido el crecimiento de los beneficios brutos (que para los innovadores de alto apalancamiento fue 2,1 veces mayor que el de otras empresas) y el crecimiento de la capitalización de mercado (2,9 veces mayor) (véase “Índice de rendimiento de los innovadores de alto apalancamiento”).
Durante los tres periodos de cinco años que terminaron en 2007, 2012 y 2017, el rendimiento relativo de los innovadores de alto apalancamiento disminuyó en dos medidas clave -el crecimiento de los beneficios brutos y el crecimiento de los ingresos de explotación-, aunque el rendimiento total relativo de los accionistas aumentó ligeramente. Es probable que esto refleje una mejora general de los resultados de las empresas más innovadoras a lo largo del tiempo. Pero los datos también revelan un hecho sorprendente: las empresas innovadoras de alto nivel de apalancamiento superaron ampliamente a otras empresas en el periodo 2007-12, que abarca la última gran recesión empresarial y los primeros años de la actual expansión. Esto sugiere que durante la Gran Recesión, los innovadores de alto apalancamiento se recuperaron con mayor rapidez y solidez. De hecho, se impusieron a la competencia en el crecimiento de los beneficios brutos (que fue 6,6 veces mayor que el de otras empresas), el crecimiento de los ingresos de explotación (7,0 veces mayor) y la rentabilidad total para los accionistas, que fue 13,4 veces mayor que la del resto de las empresas innovadoras de la lista de PwC (véase “Rendimiento de los innovadores de alto apalancamiento, 2007-17”).
Características de los innovadores de éxito
Al analizar las respuestas de los encuestados a las preguntas sobre las prácticas y estrategias de innovación, encontramos marcadas diferencias entre las empresas que informan de un rápido crecimiento de los ingresos (el 43% de los encuestados) y las que informan de un éxito similar o menor al de sus pares (el 48% dijo que crecía al mismo ritmo que sus pares y el 9% dijo que crecía más lentamente). Además, los encuestados que afirmaron que sus empresas superaban a sus competidores tienen muchos de los mismos enfoques y actitudes hacia la innovación que ejemplifican los innovadores de alto rendimiento.
Alineación estratégica
Los encuestados que afirmaron que sus empresas estaban superando a sus grupos industriales eran mucho más propensos a informar sobre la alineación estratégica. De este grupo, el 77 por ciento afirmó que sus estrategias de innovación estaban muy o muy alineadas con sus estrategias empresariales, en comparación con el 54 por ciento de los encuestados que declararon un crecimiento típico de sus pares y el 32 por ciento de los encuestados que declararon un crecimiento más lento. Las diferencias son similares en el caso de las empresas que declararon una mayor rentabilidad.
También encontramos diferencias en cuanto a la alineación estratégica entre los tres modelos de innovación en los que hemos segmentado a las empresas en los últimos 11 años: Buscadores de necesidades, lectores de mercado e impulsores de tecnología. En nuestra encuesta de 2018, los buscadores de necesidades representaron el 34% del total de encuestados. (Nota: las cifras se han redondeado.) Estas empresas se dirigen directamente a los clientes para generar nuevas ideas, y luego desarrollan productos y servicios originales y los lanzan al mercado en primer lugar. Los lectores del mercado, que representan el 23 por ciento de los encuestados, son seguidores rápidos. Suelen generar ideas siguiendo de cerca sus mercados, clientes y competidores, centrándose principalmente en la creación de valor a través de innovaciones incrementales en los productos actuales. Los impulsores de la tecnología, el 44 por ciento de los encuestados, dependen en gran medida de su experiencia tecnológica interna para desarrollar nuevos productos y servicios, impulsando tanto la innovación rompedora como el cambio incremental, con la esperanza de satisfacer las necesidades conocidas y desconocidas de sus clientes a través de la nueva tecnología.
Es útil considerar el desglose de las respuestas por modelo de innovación, dada la propia percepción de éxito relativo de los buscadores de necesidades: El 65% de los buscadores de necesidades afirman tener una mayor rentabilidad que sus compañeros, en comparación con el 38% de los lectores de mercado y el 43% de los impulsores de tecnología. Y los buscadores de necesidades también informan de un mayor crecimiento de los ingresos (59%) que los lectores del mercado (35%) y los impulsores de la tecnología (36%). Es significativo, por tanto, que el 84% de los buscadores de necesidades afirmen que sus estrategias de innovación y de negocio están estrechamente alineadas, mientras que esto sólo es cierto para el 48% de los lectores de mercado y el 53% de los impulsores de tecnología (véase “Los buscadores de necesidades adoptan la alineación estratégica”).
Las conversaciones con los líderes de innovación en empresas innovadoras de alto nivel revelaron un enfoque similar en la alineación. En Amadeus IT, “nuestra ambición es tener una fuerte alineación entre nuestra estrategia empresarial y la estrategia de innovación”, afirma Marion Mesnage, responsable de investigación, innovación y emprendimiento. “Hemos aumentado la alineación y la estamos reforzando”. En el pasado, la I+D de la empresa -un negocio global de software de viajes y tecnologías de la información de 5.800 millones de dólares con sede en España- tendía a centrarse en la tecnología, dice Mesnage. Pero está cambiando su enfoque hacia la comprensión de las necesidades de los clientes y la identificación de oportunidades de crecimiento dentro de las unidades de negocio de la empresa, que sirven a las aerolíneas, hoteles, operadores turísticos, aseguradoras, empresas de alquiler de coches y ferrocarril, líneas de ferry y cruceros, agencias de viajes y viajeros individuales. “En este momento”, dice Mesnage, “estamos llevando a cabo sprints de estrategia para reunir a personas de diferentes unidades de negocio en la misma sala con el objetivo final de co-crear nuestra próxima ola de temas de innovación.”
En DIC, un fabricante mundial de tintas de impresión, pigmentos orgánicos y resinas sintéticas con sede en Japón, la alta dirección también ha tomado medidas en los últimos años para alinear más estrechamente las actividades de I+D de la empresa con sus estrategias empresariales. DIC divide las operaciones de I+D en dos divisiones. La división de tecnología directa al cliente, que se centra en la innovación incremental, está siempre en sintonía con la estrategia empresarial y trabaja en estrecha colaboración con las unidades de negocio. “La organización de estas actividades está muy vinculada”, dice Kiyotaka Kawashima, director ejecutivo y director general de I+D. “Tanto el control presupuestario como la administración corren a cargo de las unidades de negocio, y éstas aprueban los temas de tecnología e I+D”. Una división separada, que se centra en la innovación básica, también se ha alineado más estrechamente con la estrategia empresarial en los últimos años, pero tiene más margen de maniobra para decidir qué proyectos llevar a cabo.
Apoyo cultural
El 71% de los encuestados que declararon que los ingresos de su empresa crecían más rápido que los de la competencia dijeron que su cultura corporativa estaba muy o muy alineada con su estrategia de innovación, en comparación con el 53% de las empresas que declararon el mismo crecimiento que la competencia, y el 33% de las empresas que declararon un crecimiento más lento. Las diferencias en la alineación cultural fueron similares para las empresas que declararon una mayor rentabilidad.
También encontramos diferencias en el apoyo cultural según el modelo de innovación. Los buscadores de necesidades son mucho mejores a la hora de convertir su cultura corporativa en una ventaja: el 82 por ciento dijo que la cultura de su organización apoyaba mucho la estrategia de innovación, en comparación con el 48 por ciento de los lectores de mercado y el 47 por ciento de los impulsores de tecnología.
El consejero delegado de Apple, Tim Cook (al que hace tiempo que identificamos como un buscador de necesidades), ha dicho que la innovación está en el ADN de la empresa y que su cultura no es algo que pueda copiarse de forma formulista. Pero ha dado algunas pistas sobre cómo Apple fomenta esa cultura: por ejemplo, contratando a personas inteligentes que puedan colaborar de forma transversal. “Se busca gente que no sea política”, dijo Cook en una entrevista de 2013 con el decano de la Escuela de Negocios Fuqua de Duke (Cook es un ex alumno). “Buscas gente muy inteligente… que aprecie diferentes puntos de vista…. La razón por la que Apple es especial es que nos centramos en el hardware, el software y los servicios. Y la magia se produce cuando esos tres elementos se unen…. Es poco probable que alguien que se centre en uno de ellos por sí solo pueda crear magia, y por eso quieres que la gente colabore de tal manera [que] puedas producir estas cosas que no se pueden producir de otra manera”.
Amadeus IT se centra en crear un apoyo cultural en sus 45 sedes en todo el mundo (los principales centros de I+D de la empresa están en Francia, Alemania, India, Reino Unido y Estados Unidos). “Estamos formados por personas que tienen un gran apetito por lo nuevo, por la tecnología emocionante y por las nuevas oportunidades”, dice Mesnage. Los equipos de innovación son muy multiculturales, añade, “lo que crea un gran terreno para la creatividad y el intercambio de diferentes perspectivas”. Una de las prácticas que ha adoptado Amadeus es la creación de un sistema de defensores de la innovación dentro de sus unidades de I+D y de negocio, cuya función es promover y fomentar el enfoque de innovación de la empresa en su lugar, y animar a la gente a presentar ideas, y luego recoger esas ideas para asegurarse de que sean visibles para el resto de la organización.
Participación de los ejecutivos
Los encuestados que informaron de un mayor crecimiento de los ingresos que los competidores eran mucho más propensos a decir que el equipo ejecutivo de su empresa estaba estrechamente involucrado con el programa de I+D: el 78 por ciento dijo que su equipo ejecutivo estaba muy o estrechamente alineado con la inversión y la estrategia de I+D, en comparación con el 62 por ciento de las empresas con el mismo crecimiento, y el 53 por ciento de las empresas de menor crecimiento.
Entre los modelos de innovación, la mayoría de los buscadores de necesidades informaron de que sus equipos de liderazgo estaban conectados a sus programas de innovación: el 84 por ciento de los buscadores de necesidades informaron de que su equipo ejecutivo estaba muy involucrado en la toma de decisiones sobre la inversión y la estrategia de I+D, en comparación con el 63 por ciento de los lectores de mercado y el 57 por ciento de los impulsores de tecnología.
Todos los innovadores de alto nivel que entrevistamos o analizamos dijeron que sus equipos ejecutivos estaban muy alineados con sus programas de innovación. Stanley Black & Decker es un ejemplo de ello.
“El equipo ejecutivo está involucrado en la innovación desde la cima”, dice el director de tecnología de Stanley Engineered Fastening. “Nuestro director general menciona la innovación rompedora cada vez que le oigo hablar en un grupo. Siempre que tenemos revisiones de proyectos o de productos, hace preguntas sobre dónde estamos con los avances y cómo estamos comercializando las ideas que han generado los equipos. Y a medida que se desciende de su nivel al de la unidad de negocio, hay niveles similares de compromiso”.
En Apple, la innovación siempre ha sido un punto importante de la agenda del equipo ejecutivo. Ayuda empezar con un fundador visionario (el difunto Steve Jobs), pero Apple también ha elevado la innovación -y específicamente el diseño- dentro de la organización. Jony Ive, por ejemplo, que ha dirigido el estudio de diseño de Apple desde 1996, fue nombrado director de diseño en 2015. Depende directamente del consejero delegado, y sus responsabilidades incluyen el aspecto del hardware de Apple, la interfaz de usuario, el embalaje y los principales proyectos arquitectónicos, como el Apple Park y las tiendas de Apple, así como las nuevas ideas e iniciativas futuras.
Centrarse en las opiniones de los clientes
Todos los encuestados -los que informaron de que su crecimiento era más rápido, más lento o igual que el de sus compañeros- valoran los conocimientos profundos de los clientes y los consumidores en sus programas de innovación. Clasificaron los conocimientos del consumidor y del cliente como la capacidad más importante durante la etapa de ideación. Sin embargo, es interesante que los encuestados que informaron de un crecimiento de los ingresos igual o más lento que el de sus compañeros crean que son más competentes en esta capacidad, mientras que los que informaron de un crecimiento más rápido de los ingresos la clasificaron como una capacidad en la que tienen la segunda mayor competencia. Esto puede parecer contradictorio, pero en realidad tiene mucho sentido. Los que declararon un crecimiento lento o similar en comparación con el de sus compañeros parecen pensar que han hecho lo suficiente en este ámbito. Los que declararon un crecimiento rápido ven más oportunidades de mejora.
En cuanto a los modelos de innovación, los buscadores de necesidades, que se basan en gran medida en el conocimiento del cliente, también eligieron el conocimiento del cliente como su segunda mejor competencia. Sin embargo, los lectores del mercado y los impulsores de la tecnología la eligieron como su mejor competencia. En general, los principales innovadores parecen reconocer que cuando se trata de recopilar información sobre los clientes, ninguna empresa termina de aprender.
Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):
DIC se ha centrado en obtener información directa de los clientes en algunas de sus innovaciones más exitosas. Uno de los principales negocios de la empresa es la producción de componentes y materiales para los filtros de color de las pantallas de cristal líquido utilizadas en televisores, ordenadores y otros dispositivos, especialmente los pigmentos rojos, azules y verdes que utilizan. La tecnología en este campo ha avanzado rápidamente en el período 2008-2017, y normalmente una larga cadena de suministro distancia a los usuarios finales de los proveedores de procesos y materiales como DIC. El equipo de innovación buscó la opinión de los usuarios finales en una fase muy temprana del desarrollo de sus últimas innovaciones en materia de filtros de color, y fue capaz de incorporar las ideas y utilizar sus conocimientos de producción para crear pigmentos superiores a los ofrecidos por sus competidores. En la actualidad, la cuota de mercado de DIC para el pigmento verde es del 80% y del 50% para el azul.
La aportación directa de los usuarios finales desempeñó un papel importante en el cambio de rumbo de Adidas que comenzó en la década de 1990 (véase “Cómo Adidas encontró su segundo aire”, s+b, 24 de agosto de 2015). Un nuevo equipo directivo se propuso recuperar el impulso innovador que había caracterizado a la empresa de calzado deportivo durante el liderazgo del fundador, Adi Dassler, fallecido en 1978. Dassler había puesto en marcha la empresa con un enfoque sencillo: Observaba a los atletas, hablaba con ellos sobre sus necesidades y luego experimentaba con formas novedosas de resolver sus problemas. El nuevo equipo renovó el enfoque de Dassler, se centró en el diseño relacionado con el rendimiento y la artesanía industrial, y reconstruyó la línea de productos de Adidas.
Adidas se centra ahora en la innovación de código abierto y en la cocreación con los clientes para desarrollar nuevas ideas. El director general Kasper Rørsted afirma: “Consideramos valiosa toda clase de creación colaborativa, no sólo dentro de nuestra empresa, sino también con socios externos. Tenemos claros los límites de nuestra marca, porque la marca es sagrada para nosotros. Pero también reconocemos que si sólo contamos con la inspiración y la creatividad de la gente dentro de nuestra propia organización, nos perdemos mucho de lo que ocurre en el mercado. Para articular este punto decimos que tenemos que estar obsesionados con el consumidor y crear el mejor producto para el consumidor. Si ese es tu objetivo, tienes que ser capaz de enfrentarte a las vacas sagradas y abrirte a ideas a las que quizá no te hayas abierto en el pasado”. El enfoque de la innovación de Adidas ha sido clave para su regreso a las filas de los mejores innovadores y los mejores resultados financieros – y su clasificación como uno de los innovadores de alto rendimiento para el período 2012-17.
Centrarse en la selección de proyectos
Cuando se les preguntó qué etapa del proceso de innovación (ideación, selección de proyectos, desarrollo de productos o comercialización) era la más importante, el 35% de los encuestados eligió la selección de proyectos, seguido del 31% por la ideación. Esta “fase inicial” del proceso de innovación es, en efecto, fundamental para el éxito. Por un lado, la mayor parte de los costes a largo plazo del desarrollo de productos -hasta el 70%, según nuestra experiencia- se fijan en las fases de ideación y selección de proyectos. E incluso una gran capacidad operativa y de gestión empresarial no puede superar las malas decisiones sobre las ideas que deben pasar al desarrollo y la producción.
Las empresas que registran un crecimiento relativamente rápido afirman ser más competentes en las fases de ideación y selección de proyectos, pero son más propensas que las que registran un crecimiento más lento a ver un mayor potencial de mejora en sus capacidades de selección de proyectos: El 42 por ciento de las empresas de crecimiento rápido consideraron que la selección de proyectos era la etapa con más oportunidades de mejora en su empresa, en comparación con el 30 por ciento de las empresas del mismo crecimiento y el 31 por ciento de las empresas de crecimiento más lento.
Los buscadores de necesidades también están más dispuestos a mejorar la fase de selección de proyectos del proceso de innovación -el 42 por ciento dijo que ésta es la etapa de innovación en la que más se necesita mejorar, en comparación con el 29 por ciento de los lectores del mercado y el 33 por ciento de los impulsores de la tecnología-, mientras que ponen menos énfasis en mejorar el desarrollo de productos.
Stanley Black & Decker se encuentra entre el grupo de empresas con ganas de más. “Estoy de acuerdo en que la selección de proyectos es el área en la que tenemos mayores oportunidades de mejora”, afirma Hatch, director de tecnología de Stanley Engineered Fastening. Los equipos de desarrollo de productos principales se enfrentan al reto de encontrar la siguiente iteración o el gran paso de un producto actual, y luego se miden muy estrechamente en la entrega de la línea de tiempo del producto, dice, “100 por ciento, a tiempo, en el costo, en la entrega”. Sin embargo, los equipos de innovación rompedora se enfrentan al reto de ir tras proyectos que podrían no ser un éxito. “Si todo lo que hacemos es un éxito”, dice Hatch, “entonces no nos estamos esforzando lo suficiente y no nos alejamos lo suficiente del núcleo”.
Amadeus IT tiene un enfoque similar. Los líderes de innovación hacen un seguimiento preciso de la cartera y tienen criterios explícitos para la selección de proyectos. “No es que creemos algo y luego lo comercialicemos”, dice Mesnage, jefe de investigación. “Se trata de asegurarnos de que tenemos un encaje entre el problema y la solución: que realmente hemos encontrado un problema que vale la pena resolver, que tenemos una solución en mente que puede resolverlo y que hay un apetito comercial, de modo que sabemos que hay suficientes personas dispuestas a pagar por la solución que proponemos.” Una reciente innovación de producto que surgió del renovado enfoque de innovación de la empresa es Amadeus Video Solutions, un reproductor de vídeo interactivo que permite a los proveedores de viajes mostrar a los consumidores vídeos sobre destinos turísticos y pausar el vídeo en cualquier momento para ver la ubicación en un mapa; comprobar y fijar el precio de las opciones de viaje, alojamiento y actividades cercanas; y realizar compras sin salir de la plataforma.
📬Si este tipo de historias es justo lo que buscas, y quieres recibir actualizaciones y mucho contenido que no creemos encuentres en otro lugar, suscríbete a este substack. Es gratis, y puedes cancelar tu suscripción cuando quieras: Qué piensas de este contenido? Estamos muy interesados en conocer tu opinión sobre este texto, para mejorar nuestras publicaciones. Por favor, comparte tus sugerencias en los comentarios. Revisaremos cada uno, y los tendremos en cuenta para ofrecer una mejor experiencia.La nueva excelencia en la innovación
Hasta hace poco, las empresas que aspiraban a la excelencia en la innovación consideraban que bastaba con ser buenas en la mayoría de las cinco características mencionadas anteriormente, y con ser las mejores de su clase en una o dos. Pero el nivel de excelencia en la innovación ha ido aumentando a medida que las empresas se han vuelto más competitivas en el siglo XXI, como han demostrado los estudios sobre las empresas líderes en innovación de PwC durante muchos años. Las empresas que aspiran al más alto nivel de liderazgo en innovación hoy en día tienen que destacar en todos los aspectos de la innovación. Y tienen que hacerlos converger de manera que superen los límites de las expectativas del mercado y transformen la experiencia del cliente. Aquí podemos volver a ver a las dos empresas que han entrado en la lista de innovadores de alto nivel a lo largo de toda la ventana de rendimiento del análisis durante el período 2004-2018.
La mentalidad innovadora de Apple está completamente integrada en la misión y la organización de la empresa. Cuando se le preguntó en una entrevista de Fast Company qué es lo que los forasteros podrían malinterpretar o infravalorar de Apple, el consejero delegado Cook dijo: “Lo que pueden pasar por alto es lo diferente que es Apple en comparación con otras empresas tecnológicas. Una persona de finanzas que se limite a mirar los ingresos y los beneficios puede pensar: ‘Son buenos [para hacer dinero]’. Pero nosotros no somos así. Somos un grupo de personas que intentan cambiar el mundo para mejor…. Para nosotros, la tecnología es algo de fondo. No queremos que la gente tenga que centrarse en los bits y los bytes y en la alimentación y las velocidades. No queremos que la gente tenga que recurrir a varios [sistemas] o vivir con un dispositivo que no esté integrado. Hacemos el hardware y el software, y también algunos de los servicios clave, para ofrecer un sistema completo”.
Como se ha señalado anteriormente, Apple destaca la importancia de la colaboración entre funciones. Cuando la empresa construyó su nueva sede de 5.000 millones de dólares (finalizada en 2018), que se ha comparado con una nave espacial, la arquitectura y el diseño del edificio giraron en torno al fomento de la creatividad y la innovación, del mismo modo que algunos de los iconos de la arquitectura de la innovación -el modelo de espacio de trabajo colaborativo de los Bell Labs de mediados del siglo XX y el centro de investigación tecnológica del MIT Media Lab- se diseñaron para fomentar la interacción interdisciplinar.
Stanley Black & Decker es conocida desde hace tiempo como líder en innovación de productos en su campo, pero su director general, James M. Loree, se ha fijado objetivos ambiciosos. Dijo a The Street en agosto de 2018: “Queremos ser conocidos como una de las empresas más innovadoras del mundo. Así que hemos creado una enorme ola de innovación en este momento… incrustada en la cultura de Stanley Black & Decker. Hemos dado un paso adelante y estamos llevando a cabo actividades de innovación de vanguardia. Estamos haciendo la inversión de riesgo. Estamos haciendo aceleradores para emprendedores externa e internamente”. En la revisión del año 2017 de la compañía para los accionistas, Loree escribió que la compañía tenía actualmente “10 equipos de innovación rompedora que cubren todos los negocios y múltiples ubicaciones en todo el mundo centrados en el desarrollo de innovaciones que cada una tiene el potencial de ofrecer más de 100 millones de dólares en ingresos anuales.”
Datos verificados por: Remdus y Mix
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