Gestión de Equipos

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Las capacidades y psicologías

A principios de 2016, Google anunció que había descubierto la clave del equipo perfecto. Tras años de analizar entrevistas y datos de más de 100 equipos, para impulsar un rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de equipo eficaz, se hace necesario un nivel medio de inteligencia emocional en el grupo y un alto grado de comunicación entre sus miembros. La receta de Google de ser agradable y sumarse tiene mucho sentido.

Lo que tal vez sí sorprenda sea que la investigación de Google sugiere que los tipos de personas que componen el equipo no son tan relevantes. Aunque puede que eso sea cierto en Google, famosa por seleccionar a los empleados en función de su personalidad (o “Googlinidad”), el hallazgo no encaja con otras pruebas científicas que indican que las personalidades de los individuos juegan un importante papel en determinar el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) del equipo.Entre las Líneas En particular, la personalidad afecta a:

• El rol que se tiene dentro del equipo
• La interacción con el resto del equipo
• La alineación de valores (creencias centrales) con los del resto del equipo

De forma importante, los procesos descritos anteriormente tratan de factores psicológicos (en lugar de aptitudes técnicas) que afectan tanto el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) individual como el del equipo. Estos factores psicológicos son los que más determinan si la gente trabajará bien junta. Si el encaje del equipo solo estuviera asociado (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “associate” en derecho anglo-sajón, en inglés) con las capacidades y la experiencia, Donald Trump podría invitar a Bernie Sanders a trabajar en su administración, pero es improbable que funcionasen bien juntos. Del mismo modo, suelen existir importantes diferencias de compatibilidad entre usted y sus compañeros, sin importar cuán similares sean sus experiencias y formaciones técnicas.

Por ejemplo, un estudio de 133 equipos de la industria manufacturera encontró que los niveles más altos de sensibilidad interpersonal, curiosidad y estabilidad emocional se asociaron con los equipos más cohesionados y aumentaron los comportamientos prosociales entre los miembros del equipo. Los equipos más eficaces estaban dominados por personas curiosas, altruistas y serenas.Entre las Líneas En la misma línea, un gran metaanálisis demostró que las personalidades de los miembros del equipo influyen en la cooperación, el intercambio de conocimiento y el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) general del equipo.Entre las Líneas En otras palabras: quiénes somos, afecta cómo nos comportamos y cómo interactuamos con otras personas, por lo que las personalidades de los miembros del equipo actúan como diferentes funciones de un único organismo.

Considere la tripulación que algún día (¿de un futuro próximo?) viajará hasta Marte, tal vez a las órdenes de Elon Musk o una de las agencias espaciales gubernamentales. Las simulaciones de tales viajes juntan a los astronautas (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “astronauts” en derecho espacial, en inglés) en espacios reducidos durante cientos de días. Estas experiencias muestran que la tripulación crea diferentes grupos en función de la similitud de valores, y que niveles más altos de afabilidad y más bajos de inestabilidad emocional predicen mejor la cohesión del equipo y su cooperación.

Una manera útil de pensar en equipos con la mezcla correcta de aptitudes y personalidades consiste en considerar los roles que cada uno juega en un grupo de trabajo: un rol funcional, basado en su posición formal y sus capacidades técnicas, y un rol psicológico, basado en el tipo de persona que es. Demasiado a menudo, las organizaciones se centran únicamente en el rol funcional y esperan que de alguna manera le siga un buen rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de equipo. Por esto, incluso los equipos deportivos con mayores recursos, a menudo, no consiguen rendir de acuerdo al talento individual de cada jugador: no existe ninguna sinergia psicológica. Un enfoque más eficaz (como el ejemplo de la misión a Marte) se centra tanto en las personalidades como en sus aptitudes individuales.

En nuestro propio trabajo, encontramos que los roles psicológicos de equipo son en gran parte un producto de las personalidades de sus miembros. Por ejemplo, considere los siguientes perfiles de miembros de un equipo:

• Orientados a los resultados. Los miembros del equipo que organizan el trabajo de manera natural y asumen el mando tienden a ser socialmente seguros de sí mismos, competitivos y enérgicos.
• Centrados en las relaciones. Los miembros del equipo que se centran de forma natural en las relaciones están compenetrados con los sentimientos de los demás y se les da bien cohesionar el grupo. Tienden a ser cálidos, diplomáticos y accesibles.
• Seguidores de procesos y reglas. Los miembros del equipo que prestan atención a los detalles, procesos y reglas tienden a ser fiables, organizados y concienzudos.
• Pensadores innovadores y disruptivos. Los miembros del equipo que se centran de manera natural en la innovación, se anticipan a los problemas y reconocen cuando el equipo necesita cambiar, tienden a ser imaginativos, curiosos y abiertos a nuevas experiencias.
• Pragmáticos. Los miembros de equipo que son prácticos y realistas desafiadores de ideas y teorías tienden a ser prudentes, emocionalmente estables y sensatos.

Observar el equilibrio de roles dentro de un equipo ofrece extraordinarios conocimientos sobre sus dinámicas. También indica la probabilidad de éxito o fracaso en una tarea asignada. Por ejemplo, trabajamos con un equipo de finanzas encargado de lanzar un producto nuevo de informes empresariales para transformar la cultura de una sobria agencia gubernamental.Si, Pero: Pero el porcentaje de actores en cada rol demostró que el equipo estaba condenado al fracaso:

• El 17 % de los miembros del equipo estaba orientados a los resultados.
• El 100 % de los miembros del equipo eran pragmáticos.
• El 0 % de los miembros del equipo eran innovadores.
• El 50 % de los miembros del equipo estaban orientados a procesos.
• El 0 % de los miembros del equipo eran buenos desarrolladores de relaciones.

Puesto que nadie desempeñaba el rol de construcción de relaciones, el equipo carecía de cohesión interna y no logró establecer ninguna conexión con los líderes de primera línea a los que se les requirió adoptar el nuevo proceso de contabilidad del equipo. De forma parecida, con tan solo unos pocos miembros desempeñando un rol orientado a resultados (y un líder que no era uno de ellos), al equipo le resultó difícil impulsarse hacia delante.

A la inversa, cuando demasiada gente juega el rol de desarrollo de relaciones esto puede producir un entorno bonito, casi empalagoso, con apenas desafíos o demasiada poca contención, como sucedió con el equipo de liderazgo (véase también carisma) de esta organización de trabajo social:

• El 0 % de los miembros del equipo estaban orientados a los resultados.
• El 0 % de los miembros del equipo eran pragmáticos.
• El 29 % de los miembros del equipo eran innovadores.
• El 29 % de los miembros del equipo estaban orientados a procesos.
• El 86 % de los miembros del equipo eran buenos desarrolladores de relaciones.

En este ejemplo, el equipo dedicó demasiado tiempo a generar armonía y cohesión y demasiado poco a lograr resultados. Cuando uno se centra demasiado en llevarse bien con los compañeros, probablemente no le quedará demasiado tiempo ni energía para adelantarse a otros equipos u organizaciones.

Es muy útil utilizar estos tipos de perfiles para evaluar cómo impactará el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) y la dinámica del equipo en un nuevo integrante. Como dijo la célebre investigadora de equipos, Suzanne Bell, que trabaja en el proyecto de Marte de la NASA: “suponemos que los astronautas (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “astronauts” en derecho espacial, en inglés) son inteligentes, que son expertos en sus áreas técnicas y que disponen de al menos alguna capacidad de trabajo en equipo; lo que resulta complicado es compenetrarse bien entre sí”.

Por tanto, hacer una evaluación individual completa puede ofrecer conocimientos fundamentales sobre cómo trabajarán juntas determinadas personas, y puede ayudar a resaltar áreas de conflicto y afinidad. Cualquier resultado de valor se produce como el por el esfuerzo en equipo, en el que la gente aparca sus intereses egoístas para lograr algo, de manera colectiva y que no podría haber logrado sola. Los equipos más exitosos aciertan con esta combinación de personalidades.

Fuente: HBR

Ser multitarea durante las reuniones

Los gerentes tienen trabajos difíciles. Coordinan el trabajo de sus equipos, alinean este trabajo con los objetivos de la compañía, sirven como una fuente primaria de desarrollo profesional para sus empleados, entregan resultados y muchas otras tareas críticas (a la vez que mantienen a las personas comprometidas). Anteriormente escribimos sobre lo que los grandes gerentes hacen de manera diferente, pero incluso los grandes gerentes no son plenamente conscientes de cómo sus hábitos de trabajo pueden afectar a quienes supervisan. Nuestra última investigación nos permite comenzar a cuantificar cómo estos hábitos pueden causar efectos de onda importantes, a menudo no deseados.

La transición de colaborador individual a gerente amplía la influencia de los hábitos de trabajo de una persona. Cuanto más mayor se vuelve, más se amplifica esta influencia. Desafortunadamente, los gerentes suelen tener una visibilidad muy limitada de lo que sus propios comportamientos le pueden estar indicando a su equipo y de cómo el equipo podría estar reaccionando. Microsoft Workplace Analytics nos permite analizar las señales digitales de datos anónimos y agregados de reuniones, correo electrónico, recursos humanos y otras fuentes de datos para comprender mejor estos impactos. Hemos utilizado esta tecnología para estudiar los comportamientos de decenas de miles de gerentes en varias compañías grandes y encontramos algunos patrones consistentes.

Esta sección describe dos señales comunes que los hábitos de trabajo de los gerentes envían involuntariamente a sus equipos, su impacto y recomendaciones para disminuir las consecuencias involuntarias.

Trabajando después de horas

Esto envía la señal: “Cuando estoy conectado, usted también tiene que estarlo”. Hemos encontrado una correlación significativa y consistente entre la cantidad de tiempo que los gerentes envían el correo electrónico y organizan reuniones fuera del horario laboral (piense en las últimas horas de la noche, los fines de semana, etcétera) y la cantidad de tiempo que sus empleados directos hacen lo mismo.

En una empresa de tecnología de Fortune 100, por ejemplo, descubrimos que cada hora que los gerentes de personas pasan fuera del horario laboral se traduce en 20 minutos de tiempo adicional después de la jornada laboral del empleado directo. Los números varían, pero hemos encontrado correlaciones significativas también para otras compañías.

El análisis de los patrones de correo electrónico de los domingos por la noche resalta una forma en que esto se desarrolla. No es raro que las personas obtengan una ventaja en su semana al ponerse al día los domingos por la noche y, por lo general, las personas hacen esto sin la intención de que los destinatarios del correo electrónico lean o respondan de inmediato. Desafortunadamente, a menudo eso no sucede. Nuestro análisis sugiere que cuando los gerentes inician su semana laboral el domingo por la noche, también lo hacen sus empleados directos.

Intencionalmente o no, los gerentes que frecuentemente trabajan tarde por la noche están indicando una expectativa de comportamiento similar a sus equipos, y sus equipos están respondiendo de la misma manera. Esto puede no ser algo bueno. De acuerdo con la Encuesta Social General, el 48 % de los empleados dicen que el trabajo a veces o con frecuencia interfiere con la vida familiar; este hábito es probablemente un fuerte factor contribuyente. Los impactos negativos se ilustran más con la reciente investigación de Gallup que concluye que “en EE. UU. los trabajadores que envían correos electrónicos por trabajo y que pasan más horas trabajando de forma remota fuera del horario normal de trabajo tienen más probabilidades de experimentar una cantidad considerable de estrés en un día determinado que los trabajadores que no exhiben estos comportamientos”.

Lo que debe hacer:

• Hable con su equipo sobre las expectativas. Deje claro que solo porque elige trabajar las noches o los fines de semana, no espera que los demás lo hagan. Tenga en cuenta el envío de señales mixtas, como alentar a las personas a desaparecer y luego esperar respuestas inmediatas después de la jornada laboral. La autenticidad (véase qué es, su concepto; y también su definición como “authentication” en el contexto anglosajón, en inglés) y consistencia son esenciales.
• Cuando procesa correos electrónicos por la noche, planifíquelos para que salgan por la mañana o simplemente guárdelos en una carpeta de borradores hasta el día siguiente.
• Minimice el número de personas en su lista de distribución. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Este es un buen hábito en cualquier momento, pero especialmente después de las horas de trabajo. Tal como lo demuestra el siguiente escenario, el pequeño paso de reducir el número de personas en una cadena de correo electrónico tiene un impacto dramático en su organización.

Multitarea en reuniones

Esto envía la señal: “Está bien no prestar atención”. Los gerentes que con frecuencia envían correos electrónicos durante las reuniones tienen, según nuestro análisis, 2,2 veces más probabilidades de tener empleados directos que también realizan múltiples tareas en las reuniones.

La explicación fácil es que la multitarea es una estrategia de supervivencia necesaria en días llenos de reuniones consecutivas.

Puntualización

Sin embargo, los datos no lo corroboran: la multitarea parece ser una elección o un hábito, no una inevitabilidad.Entre las Líneas En el cuadro a continuación, cada punto representa un administrador. El eje X en el número de horas que pasan en reuniones cada semana y el eje Y es el porcentaje de tiempo en el que realizan varias tareas. Este análisis muestra una amplia variación en las tasas de tareas múltiples de 0 % a más del 70 % que parecen no estar relacionadas con el número de horas en las reuniones. Los gerentes con 10-15 horas de reuniones tienen la misma probabilidad de realizar varias tareas que aquellos con más de 30 horas de reuniones.

Si bien la multitarea puede, a veces, ser una forma eficiente de trabajar, la mayoría de nosotros hemos tenido la experiencia de sentarnos al lado de la persona que está ocupada repiqueteando en su teclado durante una reunión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Es una distracción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Y, en última instancia, la multitarea es cambio de tareas. Cuando enviamos un correo electrónico rápido durante una reunión, nos perdemos esa parte de la conversación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Nosotros, y otros, tal vez ni siquiera lo notemos, pero significa que tenemos lagunas en nuestra comprensión de lo que sucedió. Esto puede llevar a interpretaciones diferentes de una decisión, oportunidades perdidas para proporcionar una guía crítica o un seguimiento inconsistente de los acuerdos de acción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Más allá de eso, la multitarea puede indicar a los demás que no valoramos su tiempo o sus contribuciones. Cuando usted y todo su equipo se involucran en este comportamiento, poco puede ser beneficioso.

Lo que debe hacer:

• Durante una semana o dos, tome nota de cuándo realiza varias tareas y por qué. Si es porque usted no es esencial para el propósito de la reunión, solicite al propietario de la reunión que lo deje fuera.
  Convierta reuniones de 60 minutos a 45 minutos. Al acortarlas, obtiene el doble beneficio de una discusión más centrada y 15 minutos adicionales cada hora para ponerse al día con los correos electrónicos.
• Agrupe sus reuniones durante partes del día o días de la semana. Eso deja espacios de tiempo abiertos para hacer un trabajo concentrado o estar disponible para su equipo para una conversación rápida de cinco minutos que de otra manera se convertiría en un hilo de correo electrónico complicado o una reunión de 30 minutos.
• Tómese 10 minutos en su próxima reunión de personal para discutir esto con sus empleados directos. Haga un compromiso compartido para mostrarse más presente en las reuniones de esa semana e informar la experiencia en una reunión de personal posterior.
• Use la videoconferencia durante las llamadas de conferencia web para reducir la tentación de hacer varias cosas a la vez.

Todos los gerentes, incluso los mejores, pueden caer en las trampas del correo electrónico nocturno y de las multitareas en las reuniones. Estos comportamientos pueden parecer inofensivos en la superficie, pero nuestra investigación muestra que incluso las cosas pequeñas pueden tener efectos desmesurados en un equipo. Cada líder debe ser consciente de esto cuando están a punto de revisar su correo electrónico o presionar “enviar” en los momentos incorrectos.

Fuente: HBR

Enfrentamientos

En el mundo de los negocios, incluso cuando estamos en la misma empresa, a menudo nos encontramos enfrentados con nuestros colegas.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Informaciones

Los departamentos de ventas necesitan flexibilidad para satisfacer las cambiantes demandas de los clientes, mientras que los equipos de ingeniería y operaciones necesitan estabilidad para potenciar la escalabilidad y la eficiencia de la empresa. Las oficinas en diferentes países y regiones quieren soluciones específicas para sus mercados particulares, mientras que las sedes centrales buscan que todas las divisiones locales se alineen en torno a una estrategia única y clara. Se organizan centros de experiencia a fin de crear estrategias innovadoras y de gran alcance a largo plazo, para ayudar a los trabajadores de cara al cliente, quienes realmente persiguen soluciones inmediatas para las situaciones fundamentales con dichos clientes.

Aunque todo el mundo está en el mismo equipo, los objetivos y las necesidades de cada persona, de cada equipo, son diferentes. Este ambiente de trabajo es el que sienta las bases para que las diferentes unidades funcionales de la empresa adopten más una mentalidad de “nosotros contra ellos” que de “nosotros contra nuestros competidores”. Estos grupos dejan de comunicarse eficazmente entre sí y todo comienza a volverse tribal. Según mi experiencia, llegado a este punto podrá comenzar a identificar diferentes banderas rojas:

• Lanzar piedras. ¿Los equipos se culpan mutuamente, critican injustamente el trabajo de los demás y se lanzan continuamente piedras los unos a los otros? Esta es una señal bastante clara. Una vez tuve un cliente en el que los desacuerdos entre las áreas de diseño, ingeniería y marketing eran tan fuertes que los equipos apenas podían trabajar juntos sin discutir entre ellos. De hecho, las cosas se pusieron tan feas que los ejecutivos a cargo, apenas podían hablar entre sí sin una persona de recursos humanos en la habitación.
• Culpar al cliente. Echar la culpa al cliente o consumidor final ocurre con demasiada frecuencia y puede ser otra señal de que la rivalidad entre equipos comienza a estar fuera de control. De hecho, al final, lo único en lo que se podía poner de acuerdo el equipo anterior era que la culpa de que un nuevo producto hubiese fracasado era del cliente. Incluso cuando los equipos no se lanzan piedras directamente entre sí, utilizar al cliente como chivo expiatorio es una señal de que algo está fuera de lugar. Participé en otra reunión, muy amigable, en la que los equipos de ventas, producción y logística se exoneraron los unos a los otros de cualquier responsabilidad y acordaron inequívocamente que las pérdidas multimillonarias se debían a que el consumidor no era lo suficientemente sofisticado como para entender cómo se debía consumir su producto.
• “Lo hizo Pushkin”.Entre las Líneas En Rusia, cuando no se sabe quién hizo algo, es común decir “lo hizo Pushkin”.
  

  Pormenores

  Los holandeses tienen un dicho similar: “fueron los enanos”. Es mucho más probable que la falta de colaboración productiva entre dos equipos sea el resultado de procesos y estructuras inadecuados, una comunicación enrevesada e incentivos mal planificados que culpa de los enanos y de Alexander Pushkin. Esté atento a los plazos y compromisos que no se han respetado cuando ninguna de las partes entienda o admita el motivo del desacuerdo.

• Negarse a trabajar juntos. Este es quizás el caso más severo de tribalismo, cuando departamentos y organizaciones enteras se niegan a cooperar con otros. ¿Se lo puede imaginar? ¿Una cultura de desconfianza y en la que se recompense la falta de cooperación entre cientos de personas en la misma empresa? ¿Que trabajar junto a otros departamentos y equipos para encontrar una solución conjunta se vea como colaborar con el enemigo? A principios de la década del 2000, muchas organizaciones de recursos humanos diferenciaron entre centros de especialización (CE) y grupos orientados al cliente. Los CE debían ser los “expertos profesionales” y los grupos orientados al cliente los “expertos en los clientes”. No hizo falta mucho tiempo para que empezasen guerras territoriales acerca de quién era el dueño del cliente (es decir, el ejecutivo de la unidad de negocio).Entre las Líneas En algunas empresas, esto se hizo tan grave que dos grupos diferentes se negaban incluso a hablar entre ellos.
  

  Más Información

  Las iniciativas de la empresa pronto comenzaron a duplicarse y triplicarse por toda la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Como se puede imaginar, esta es una forma muy costosa de tribalismo empresarial.

¿Qué puede hacerse?

A continuación, hay algunos consejos que han resultado de utilidad a otros líderes en esta situación:

• Gestionar la psicología. Este es probablemente el consejo más importante. Cuando existen objetivos enfrentados en un entorno competitivo, no se puede permitir que la naturaleza humana funcione con piloto automático. La desindividualización puede comenzar a aparecer cuando los departamentos que luchan entre sí comienzan también a demonizarse el uno al otro. El secuestro de la amígdala, cuando uno reacciona de forma exagerada a un estímulo, también es un riesgo.
• Reformulación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Es responsabilidad del líder enmarcar la situación y el ambiente de trabajo para el bien del resto del equipo. Tenga cuidado con la forma en que define la misión y el objetivo de los equipos que la perseguirán. Si la colaboración o una nueva forma de trabajar es importante para ello, dígalo. ​
• Romper los silos. Las compañías en el siglo XXI necesitan estar mucho menos compartimentadas que las del siglo XX. La experiencia, el conocimiento y las habilidades están ampliamente distribuidas. Para ser competitivos es imperativo romper los silos de información y de datos.
• Gestionar egos ejecutivos. Una vieja regla práctica de consultoría es detectar dónde está ocurriendo el problema y luego mirar un nivel por encima. ¿Envían los líderes los mensajes correctos sobre la colaboración y la cooperación? ¿Se les recompensa por hacerlo? Si su liderazgo (véase también carisma) no muestra el comportamiento que se necesita, este tampoco calará en los niveles inferiores.

La gestión activa de las dinámicas humanas involucradas ayudará a su organización a cosechar los beneficios que ofrece contar con diferentes áreas de especialidad en la empresa, a la vez que reduce los inconvenientes del tribalismo.

Fuente: HBR

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