Deshonestidad en las Organizaciónes

Aunque el comportamiento poco √©tico en el lugar de trabajo y las desviaciones organizativas probablemente seguir√°n generando inter√©s en las ciencias organizativas y del comportamiento, los estudiosos deber√≠an considerar adem√°s el estudio del comportamiento il√≠cito y cuestionable con motivos sociales en mente. A saber, la deshonestidad en el lugar de trabajo, que est√° socialmente situada y dirigida al p√ļblico, ofrece una gran oportunidad para los investigadores interesados en el comportamiento organizativo y socialmente dirigido. Al considerar las condiciones sociales en las que se detectar√°, pasar√° por alto o incluso proliferar√° la deshonestidad, las organizaciones podr√°n reducir el da√Īo causado por la deshonestidad. Al considerar c√≥mo y por qu√© la confianza se ver√° perjudicada por el uso del enga√Īo “prosocial”, los miembros de la organizaci√≥n pueden considerar cu√°ndo las verdades dolorosas pueden ser m√°s adecuadas que los t√≥picos falsos. Al examinar c√≥mo se comporta la gente despu√©s de la deshonestidad, los dirigentes de las organizaciones pueden descubrir los actos deshonestos y crear culturas de honestidad despu√©s del enga√Īo.

Amigos del Trabajo

Este texto se ocupa de los “amigos del trabajo”. A pesar de afirmar que “las personas son nuestro mayor activo”, demasiados ejecutivos siguen esperando que los empleados dejen su vida personal en la puerta cuando vienen a trabajar. Sin embargo, los datos de una firma que que realiza sondeos de opini√≥n muestran que tener un mejor amigo en el trabajo est√° fuertemente vinculado a los resultados empresariales, incluyendo mejoras en la rentabilidad, la seguridad, el control de inventarios y la retenci√≥n de los empleados. Y las √ļltimas conclusiones de algunas estad√≠sticas muestran que, desde el comienzo de la pandemia, tener un mejor amigo en el trabajo tiene un impacto a√ļn mayor en resultados importantes, como la probabilidad de que los trabajadores recomienden su lugar de trabajo, la intenci√≥n de marcharse y la satisfacci√≥n general. Con el inevitable aumento del trabajo a distancia e h√≠brido, los mejores amigos en el trabajo se han convertido en salvavidas que proporcionan una conexi√≥n social crucial, colaboraci√≥n y apoyo mutuo en tiempos de cambio. La literatura, en este campo, ofrece cuatro formas en las que los directivos pueden crear y mantener un lugar de trabajo favorable a la amistad que ofrezca resultados cuantificables.

Din√°mica de Grupos

Un grupo puede definirse como varios individuos que se unen para lograr una tarea u objetivo particular. La din√°mica de grupo se refiere a las caracter√≠sticas de actitud y comportamiento de un grupo. La din√°mica de grupo se refiere a la forma en que se forman los grupos, su estructura y proceso, y c√≥mo funcionan. La din√°mica de grupo es pertinente tanto en los grupos formales como en los informales de todo tipo. En un entorno organizativo, los grupos son una entidad organizativa muy com√ļn y el estudio de los grupos, y la din√°mica de grupo es un √°rea de estudio importante en el comportamiento organizativo. El estudio acad√©mico serio de la din√°mica de grupos data de mediados del siglo XX, pero debido a la importancia de los grupos en las empresas y organizaciones actuales, el campo se actualiza continuamente a medida que la din√°mica de grupos se transforma junto con un mundo que cambia r√°pidamente. Durante las √ļltimas d√©cadas el trabajo organizativo en equipo ha cambiado: se ha expandido r√°pidamente debido a los cambios en las caracter√≠sticas de los trabajadores, la naturaleza de los trabajos y la estructura de las organizaciones. Quedarse quieto no es una opci√≥n en este campo din√°mico, y muchos textos ampliamente utilizados sobre el comportamiento organizativo se actualizan cada dos o tres a√Īos.

Gestión Participativa en la Empresa

Este texto se ocupa de la gestión participativa en una empresa. Proceso por el que los trabajadores se incorporan a los procesos de toma de decisiones de la organización en diversos grados, principalmente en los asuntos que les afectan directamente. La gestión participativa es un producto del movimiento de las relaciones humanas en la teoría de la gestión y está creciendo como resultado de los estudios realizados en la década de 1960, que demostraron que cuanta más información tengan los trabajadores sobre lo que hacen y cómo lo hacen, más productivos serán. El objetivo de la gestión participativa es aumentar la producción de la organización y, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de los empleados. Esta estrategia ha funcionado bien, históricamente, en algunas organizaciones.

Evaluación de Equipos de Trabajo

La perspectiva de la alta direcci√≥n se ofrec√≠a como una lente a trav√©s de la cual pod√≠amos ver el c√≥mo y el porqu√© de la influencia de la alta direcci√≥n en las organizaciones. De hecho, se ofrec√≠a la elecci√≥n estrat√©gica como el eslab√≥n perdido entre las diversas explicaciones de la variaci√≥n organizativa. As√≠, los modelos te√≥ricos que hemos revisado intentan explicar la estructura organizativa de forma aislada. A los modelos de entonces les faltaba el elemento esencial e insustituible de la interpretaci√≥n, la valoraci√≥n, la acci√≥n y la elecci√≥n de los directivos. La perspectiva del nivel superior ofrec√≠a un marco mediante el cual ese elemento esencial pod√≠a modelarse, comprenderse e incorporarse a las explicaciones de los resultados organizativos. Sin embargo, lo que parece estar ocurriendo es que la historia se est√° repitiendo. El equipos de alta direcci√≥n es una lente a trav√©s de la cual podemos examinar, no s√≥lo c√≥mo funcionan los equipos, sino m√°s bien c√≥mo las operaciones de los equipos influyen en los resultados de la empresa. ¬ŅCu√°ntos estudios sobre el equipos de alta direcci√≥n concluyen con una advertencia sobre la inconsistencia de los hallazgos y los desaf√≠os de abrir la caja negra? En esencia, esa caja negra es la elecci√≥n humana, elaborada a trav√©s de las interpretaciones e interacciones de la coalici√≥n dominante. ¬ŅCu√°ntos estudios de equipos de alta direcci√≥n se centran en las tendencias centrales y las variaciones dentro del equipo? Tal vez sea hora de considerar la sustancia que subyace a esas tendencias y variaciones. ¬ŅSon algunas experiencias simplemente mejores que otras? ¬ŅSon algunas personalidades lo suficientemente fuertes como para superar el peso del desacuerdo entre el equipo? ¬ŅEs el propio equipos de alta direcci√≥n m√°s o menos relevante en presencia de determinados tipos de CEO? Por √ļltimo, ¬Ņdebemos relajar las restricciones de tama√Īo y pureza de la muestra, en aras de obtener nuevas e importantes percepciones?

Historia de la Evaluación de Equipos de Trabajo

El reconocimiento y el estudio de un grupo de individuos en la c√ļspide de la toma de decisiones estrat√©gicas en las organizaciones comenz√≥ en la d√©cada de 1960, con referencias a los grupos de altos directivos, identificados como coaliciones dominantes, o c√≠rculos internos. Aunque se puede decir que el director general (CEO) de una organizaci√≥n ejerce la mayor parte de la influencia como estratega y como cabeza de cartel, desde hace d√©cadas se reconoce que incluir a la “√©lite” de altos directivos que impulsa la estrategia en toda la estructura y el funcionamiento de una organizaci√≥n tiene m√°s valor predictivo sobre los resultados de la organizaci√≥n que el del CEO por s√≠ solo. Adem√°s, el estudio de los grupos de altos directivos se basa en las teor√≠as conductuales relacionadas de la Escuela Carnegie, seg√ļn las cuales la toma de decisiones complejas es el resultado de factores conductuales idiosincr√°sicos, m√°s que de la mera maximizaci√≥n econ√≥mica. Aunque es ciertamente concebible que las configuraciones de las caracter√≠sticas de los equipos de alta direcci√≥n, como los antecedentes funcionales en finanzas, puedan explicar una mayor prevalencia del comportamiento de adquisici√≥n, tambi√©n es probable que una empresa con una amplia directiva y visi√≥n del CEO para el crecimiento a trav√©s de adquisiciones pueda configurar un equipos de alta direcci√≥n con una experiencia en la financiaci√≥n de esos esfuerzos, y as√≠ atraer a los ejecutivos con esa experiencia.

Din√°mica de Grupo

Din√°mica de Grupo Este elemento es una expansi√≥n del contenido de los cursos y gu√≠as de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y an√°lisis sobre este tema. En ingl√©s: Group dynamics. Nota: en especial, v√©ase la informaci√≥n relevante sobre psicolog√≠a social. Un grupo puede definirse como varios individuos que se unen para lograr una tarea u objetivo … Leer m√°s

Equipo de Trabajo

Equipo de Trabajo en el √Āmbito Econ√≥mico-Empresarial En el Contexto de: Equipos V√©ase una definici√≥n de equipo de trabajo en el diccionario y tambi√©n m√°s informaci√≥n relativa a equipo de trabajo.

Gestión Participativa

La gestión participativa (o de participación), también conocida como participación de los empleados o toma de decisiones participativa, fomenta la participación de los interesados a todos los niveles de una organización en el análisis de los problemas, la elaboración de estrategias y la aplicación de soluciones. Se invita a los empleados a participar en el proceso de adopción de decisiones de la empresa mediante la participación en actividades como la fijación de objetivos, la determinación de horarios de trabajo y la formulación de sugerencias. Otras formas de gestión participativa incluyen el aumento de la responsabilidad de los empleados (enriquecimiento del trabajo); la formación de equipos autogestionados, círculos de calidad o comités de calidad de vida y trabajo; y la solicitud de información mediante encuestas.

Equipos de Trabajo

Esta entrada sobre el cambio organizativo en las organizaciones explora las caracter√≠sticas estructurales de los peque√Īos grupos y equipos para mostrar c√≥mo la reestructuraci√≥n puede mejorar el rendimiento (v√©ase una definici√≥n en el diccionario y m√°s detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) del grupo. Comienza describiendo varias opciones de dise√Īo para los equipos, acentuando la relaci√≥n entre el dise√Īo y la tarea. A continuaci√≥n, utilizando los deportes como analog√≠a, discute los patrones de configuraci√≥n, coordinaci√≥n e interdependencia de los equipos adecuados a las diferentes situaciones. A continuaci√≥n, la entrada sobre el cambio organizativo en las organizaciones describe las caracter√≠sticas de los equipos de alto rendimiento (v√©ase una definici√≥n en el diccionario y m√°s detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) y tambi√©n discute los pros y los contras de los equipos autogestionados, un tema candente en los √ļltimos a√Īos. Una estructura de equipo que enfatiza la jerarqu√≠a y el control de arriba hacia abajo tiende a funcionar bien para tareas simples y estables. Los equipos autodirigidos suelen producir mejores resultados y una moral m√°s alta que los grupos que operan bajo un control m√°s tradicional de arriba hacia abajo. Muchas empresas de renombre han encontrado formas de aprovechar los beneficios de los equipos autodirigidos sin verse abrumadas por la confusi√≥n log√≠stica ni volver a la estructura tradicional de mando y control.

Gestión de Equipos

En el mundo de los negocios, incluso cuando estamos en la misma empresa, a menudo nos encontramos enfrentados con nuestros colegas. Los departamentos de ventas necesitan flexibilidad para satisfacer las cambiantes demandas de los clientes, mientras que los equipos de ingenier√≠a y operaciones necesitan estabilidad para potenciar la escalabilidad y la eficiencia de la empresa. Las oficinas en diferentes pa√≠ses y regiones quieren soluciones espec√≠ficas para sus mercados particulares, mientras que las sedes centrales buscan que todas las divisiones locales se alineen en torno a una estrategia √ļnica y clara. Se organizan centros de experiencia a fin de crear estrategias innovadoras y de gran alcance a largo plazo, para ayudar a los trabajadores de cara al cliente, quienes realmente persiguen soluciones inmediatas para las situaciones fundamentales con dichos clientes. Los gerentes tienen trabajos dif√≠ciles. Coordinan el trabajo de sus equipos, alinean este trabajo con los objetivos de la compa√Ī√≠a, sirven como una fuente primaria de desarrollo profesional para sus empleados, entregan resultados y muchas otras tareas cr√≠ticas (a la vez que mantienen a las personas comprometidas). Esta entrada describe tambi√©n dos se√Īales comunes que los h√°bitos de trabajo de los gerentes env√≠an involuntariamente a sus equipos, su impacto y recomendaciones para disminuir las consecuencias involuntarias.