Gestión de Personas

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Gestión de Personas

Gestión Global de Personas: Retribuciones, beneficios e impuestos internacionales

El diseño y mantenimiento del sistema de retribución total de una empresa es siempre una responsabilidad crítica para los directores de RRHH. El negocio internacional (BI) hace que esta responsabilidad sea más difícil y compleja y requiere competencias adicionales de RRHH, por ejemplo, en remuneración global y compensación por asignación internacional (AI) y una colaboración aún más estrecha con los socios empresariales de las divisiones contable, financiera, fiscal y jurídica, así como con los directivos de línea de la empresa multinacional (EMN).

La determinación de la compensación y beneficios (C&B) a escala internacional requiere nuevas consideraciones, como las plantillas de las filiales en varios países, los empleados de muchos países distintos (como los inpatriados, los HCN y los nacionales de terceros países (TCN)), los distintos enfoques y niveles de retribución y prestaciones de cada país, los empleados en asignación internacional que se desplazan a través de las fronteras durante distintos periodos de tiempo, y problemas como el tratamiento de los distintos niveles y costes de vida, las múltiples divisas, los tipos de cambio (Fx), las tasas de inflación, los sistemas fiscales y los tipos impositivos. Uno de los aspectos de estas nuevas responsabilidades que más tiempo consumen a los directores de RRHH internacionales incluye la creación y gestión de paquetes de retribuciones, prestaciones e impuestos para los expatriados. Cuando se añade a estas responsabilidades de gestión internacional de recursos humanos (GIRH) el desarrollo de sistemas de retribución para las filiales y la determinación de la retribución, las prestaciones y los impuestos para una plantilla global, es fácil ver por qué este ámbito de preocupación es tan importante.

En la compensación y beneficios global, se distingue entre retribución global y retribución de los empleados en asignación internacional. La remuneración global se ocupa de la estructura de remuneración y beneficios de todos los empleados de la empresa multinacional en las distintas sedes/filiales de todo el mundo. La remuneración global es más compleja que la nacional porque los niveles salariales y las disposiciones sobre prestaciones difieren invariablemente de forma significativa entre los distintos países en los que opera una empresa multinacional. Los empleados que realizan trabajos esencialmente similares en distintos países pueden tener títulos diferentes, recibirán cantidades y formas de remuneración distintas y pagarán impuestos significativamente diferentes. Esto se debe a las diferencias en el coste de la vida y en los niveles salariales de estas economías, así como a las distintas tradiciones y valores de determinados trabajos. La retribución de los empleados en asignación internacional se ocupa de la compensación y beneficios de los empleados con movilidad global, o de los que cruzan fronteras como parte de su empleo en la empresa multinacional, ya sea como empleado en asignación internacional de corta duración o como expatriados de larga duración. La retribución de los empleados en asignación internacional también es compleja porque se trata de personas que se trasladan a distintos países y que, por tanto, están sujetas a incentivos especiales, leyes y reglamentos diferentes, ajustes del coste de la vida, sistemas fiscales distintos, fluctuaciones del tipo de cambio (en sus destinos en el extranjero) y tasas de inflación/deflación variables. Además, el coste de atraer y mantener a expatriados y a un cuadro internacional de directivos y técnicos de forma tradicional se ha encarecido tanto que las EMN buscan ahora nuevas formas de gestionar la remuneración internacional, como limitar el uso de expatriados y utilizar más viajeros de negocios (BT) que desempeñen sus funciones mediante visitas de corta duración a las operaciones en el extranjero.

El diseño eficaz de una filosofía global de compensación y beneficios es absolutamente necesario. El modo en que una empresa multinacional afronta estas cuestiones de compensación y beneficios suele depender, al menos parcialmente, de la estrategia global de recompensas de la empresa, su nivel de desarrollo internacional, su cultura corporativa y los demás elementos de gestión del talento (TM) en RRHH (como la gestión de competencias, la gestión del rendimiento, la formación y el desarrollo, y el despliegue). Un sistema global de compensación y beneficios bien diseñado equilibrará los costes y beneficios para la empresa, garantizando al mismo tiempo que el sistema de recompensa total conserve su atractivo para la contratación y retención de empleados.

Por tanto, los principales objetivos del típico programa global de compensación y beneficios de una empresa multinacional incluyen:

• Atracción y retención de los talentos mejor cualificados para dotar de personal a la empresa multinacional, en todas sus sedes;
• Atracción y retención de empleados cualificados para misiones internacionales;
• Facilitación de los traslados entre las distintas ubicaciones de empleo dentro de la empresa multinacional;
• Establecimiento y mantenimiento de una relación coherente y razonable entre la remuneración de los empleados en el país y en el extranjero; y
• Mantenimiento de una remuneración razonable en relación con las prácticas de los competidores, pero que minimice los costes en la medida de lo posible.

Si se logran estos objetivos, la empresa multinacional podrá atraer a los mejores talentos, diseñar un sistema de retribución que sea competitivo en el exterior y equitativo en el interior, y eliminar los obstáculos financieros a la movilidad geográfica de sus empleados. Para abordar las cuestiones relacionadas con el diseño de un sistema mundial de compensación y beneficios, se analiza en primer lugar el diseño del sistema y examina los problemas asociados al diseño de programas y políticas mundiales de compensación y beneficios. En segundo lugar, este capítulo examina los problemas asociados a la compensación y beneficios de los empleados en asignación internacional y pasa revista a los distintos enfoques de compensación de expatriados utilizados por las EMN. Debido a la extrema complejidad de este tema (las EMN suelen contratar a especialistas para que diseñen y administren los detalles de la retribución, las prestaciones y los impuestos de los empleados en asignación internacional, este capítulo sólo puede ofrecer una introducción a las numerosas cuestiones relacionadas con la compensación y beneficios mundial.

Estudio del Caso: Desarrollo de un programa global de retribución en Colgate-Palmolive

Este estudio del caso resume el enfoque adoptado por una importante empresa de productos de consumo para desarrollar sus programas globales de retribución. Colgate-Palmolive ha encontrado formas de globalizar sus programas de retribución y, así, atraer y retener a los mejores talentos disponibles en todo el mundo.

Colgate-Palmolive es una empresa global de 15.400 millones de dólares que opera en más de 80 países y el 50% de sus directivos son ciudadanos estadounidenses destinados en otros países. Utilizan expatriados globales para muchos de sus puestos directivos clave en todo el mundo. Por ello, Colgate-Palmolive ha desarrollado un programa de retribución global con el fin de atraer y retener a los mejores talentos para ayudar a la empresa a alcanzar su visión de convertirse en «la mejor empresa de productos de consumo verdaderamente global.» Colgate compara sus salarios y prestaciones con los mejores de su sector y luego intenta mejorarlos.

Su plan de retribución global consta de tres partes: un programa de salario base que varía significativamente de un país a otro; incentivos anuales que cubren a todos los directivos clave del mundo, basados en objetivos de ventas y beneficios, ajustados a las condiciones locales; y un plan de incentivos a largo plazo para todos los altos ejecutivos y directivos globales, compuesto por opciones sobre acciones globales y primas basadas en la consecución de objetivos empresariales globales significativos.

Colgate tiene problemas con la disposición de los empleados a aceptar misiones en el extranjero, a pesar de que está claramente identificado y comunicado que dicha experiencia forma parte integrante de la trayectoria profesional de todos los empleados. Hay muchas razones para la resistencia, pero este plan de compensación global a menudo proporciona la respuesta necesaria a esas preocupaciones. La empresa ha comprobado claramente que el papel del expatriado ha resultado inestimable para el éxito de la empresa como actor global en la industria de productos de consumo.

La remuneración internacional y la empresa multinacional

La remuneración global tiene dos componentes. En primer lugar, implica el desarrollo de una filosofía global sobre la forma en que una empresa multinacional paga a sus empleados (un conjunto común de principios en los que la organización basa su sistema de retribución). Y en segundo lugar, implica tener en cuenta las limitaciones externas impuestas por los distintos países en los que opera la empresa multinacional (es decir, prácticas culturales y empresariales, leyes y sistemas fiscales). Dado que el dilema estratégico de centralizar o localizar las prácticas de RRHH también afecta a la compensación y beneficios, generalmente la estrategia de retribución en las EMN opta por la estandarización global (para alinearse con los objetivos estratégicos generales), mientras que las prácticas específicas de compensación y beneficios tienden a localizarse (para adaptarse al contexto cultural, legal y fiscal de cada país concreto). El enfoque retributivo de la empresa puede consistir en liderar, quedarse atrás o situarse en la equivalencia de mercado respecto a la competencia en el mismo sector y/o ubicación geográfica. Esta decisión dependerá principalmente de su cultura empresarial y de sus valores en materia de retribución de los empleados. Sin embargo, el contexto nacional específico en el que trabaje el empleado determinará una serie de cuestiones relacionadas con la retribución, como la comparabilidad, los factores culturales, los ratios salario-beneficio, las leyes fiscales, las normas de protección solar y la expresión salarial, por nombrar algunas. En las mejores prácticas de RRHH, un enfoque de la retribución comienza con un análisis del puesto (descripción y especificación del puesto) y una evaluación del rendimiento. Esto determina lo que implica el puesto (descripción del puesto), qué tipo de personas contratar para el puesto (especificaciones del puesto), y cuánto vale el puesto y qué nivel de rendimiento se espera (evaluación del puesto).
Cuestiones y retos de la remuneración internacional

Los especialistas en compensación y beneficios se encuentran con una serie de nuevos retos al desarrollar un sistema de retribución total para la empresa multinacional. Especialmente importante en la remuneración global es la cuestión de la comparabilidad o de determinar quién es un igual para un puesto en los distintos países y filiales. Por ejemplo, el término «directivo» puede tener significados y connotaciones diferentes en los distintos países. En un país, el trabajo de «directivo» puede ser un trabajo exento de compensación por horas extraordinarias (como suele ocurrir en EEUU), mientras que en otro país puede ser un trabajo sindicalizado (como ocurre a veces en algunos países de Europa Occidental). En algunos países, un coche y una tarjeta de crédito para combustible pueden ser una prestación estándar para un directivo, mientras que en otros, puede que sólo se proporcione un coche si es necesario como parte de los requisitos del puesto. Y ahora, la pandemia mundial ha creado nuevas preguntas en todos los países sobre los cambios en los modelos de trabajo y los incentivos y acuerdos globales.

Obviamente, las culturas nacionales y organizativas también influyen en la forma en que las personas perciben el valor de las distintas recompensas disponibles en el sistema de retribución. Por ejemplo, la cultura puede estar orientada al rendimiento (y la retribución por rendimiento es una norma bien establecida) o puede estar orientada a los derechos (con recompensa por la longevidad en el servicio). En algunas culturas, la gente está más dispuesta a aceptar riesgos en su retribución, mientras que en otras, la gente es bastante reacia al riesgo. Además, el nivel de evitación de la incertidumbre en una cultura puede determinar la cantidad de retribución fija frente a la variable que la gente aceptará.

La relación salario-beneficio, o la cantidad de retribución que es salario frente a beneficios, también puede diferir según el país como resultado de prácticas culturales, leyes o normativas. Además, las leyes fiscales tienen un gran impacto en la forma en que las EMN estructuran sus sistemas de RBC. Las personas tributan de forma diferente por sus ingresos y sus prestaciones reciben un trato diferente en los distintos sistemas fiscales nacionales, pero también los gastos de compensación y beneficios de las empresas reciben un trato diferente en los distintos países en cuanto a las deducciones de gastos del impuesto de sociedades. Por tanto, un beneficio que, en principio, puede parecer atractivo en general desde la perspectiva de la sede central, puede muy bien considerarse inaceptable, dependiendo de cómo se grave localmente.

Los países también difieren en cuanto a las normas de insolvencia y la forma de expresar los salarios. La confidencialidad o no de la información salarial de los empleados suele venir dictada por la práctica cultural y la legislación locales. En algunos países y profesiones, todo el mundo sabe lo que ganan los demás (revelar abiertamente la información salarial al público se denomina regla de transparencia); en otros, la información salarial es estrictamente confidencial. En algunos países, los salarios se indican en importes netos, mientras que en otros se indican en importes brutos, o en términos semanales, mensuales o anuales.

En algunos países, las pagas de fin de año y de vacaciones forman parte del paquete retributivo anual, independientemente del rendimiento de los empleados, mientras que en otros forman parte de un plan de primas sólo para determinados grupos de empleados. Así pues, saber cómo se expresa el salario base (neto o bruto, semanal, mensual o anual), y qué se incluye en su importe, es importante para reducir las percepciones erróneas y los errores de juicio sobre los niveles apropiados de compensación y beneficios basados únicamente en las prácticas de cada país. Comprender estas cuestiones es muy importante para la GRH, ya que intenta diseñar programas y prácticas de compensación y beneficios para las operaciones globales de la empresa multinacional. Los profesionales de los recursos humanos internacionales (RSI) nunca deben asumir, especialmente en lo que respecta a la compensación y beneficios, que las cosas se hacen en otras partes del mundo de la misma manera que se hacen en casa o en la sede central.

Además de estos retos, otros factores como la salud de la economía, las relaciones laborales, las leyes y reglamentos, y el nivel de prestaciones obligatorias y proporcionadas por el gobierno desempeñan un papel fundamental. Un enfoque global de la dotación de personal dentro de la empresa multinacional implica que se contrate a las personas adecuadas, con las aptitudes adecuadas, y se las ubique en el lugar adecuado, en el momento adecuado y al coste adecuado. Sin embargo, hay que tener en cuenta la ley global de la economía con respecto a la dotación de personal, ya que el trabajo debe ubicarse donde se optimicen la calidad y el coste de la producción de bienes y servicios.

Entre las variables importantes a la hora de determinar las mejores ubicaciones para las operaciones de las EMN se incluyen los gastos compensación y beneficios de los empleados, la logística operativa y la proximidad a las materias primas y a la base de clientes. Los costes laborales difieren considerablemente en todo el mundo. La literatura presenta comparaciones internacionales de los costes de remuneración por hora de los trabajadores de las industrias manufactureras en determinados países.

Los costes de remuneración por hora incluyen:

• la remuneración directa por hora; y
• gastos de seguridad social del empresario y otros impuestos laborales.

Son medidas apropiadas para comparar los niveles de costes laborales de los empresarios. Utilizando 2015 como año índice (por ejemplo, índice = 100), los costes laborales han aumentado relativamente a lo largo del tiempo en la mayoría de los países.

Consideraciones adicionales sobre los beneficios de los empleados

Los profesionales internacionales de RRHH -para tomar decisiones eficaces sobre las mejores ubicaciones para las operaciones de las EMN- deben desarrollar métricas relativas al coste total de la mano de obra y la productividad por grupos de empleados en diferentes partes de la empresa multinacional para poder equilibrar las decisiones de dotación de personal en función de las prioridades estratégicas de sus organizaciones.

Las relaciones laborales, la negociación colectiva y la representación de los trabajadores también difieren mucho de un país a otro. La seguridad en el empleo, la remuneración, las prestaciones y los derechos de los trabajadores suelen ser las principales preocupaciones de los sindicatos. Por tanto, las relaciones con los sindicatos repercutirán sin duda en los planes locales de compensación y beneficios de las EMN.

Además, los países de todo el mundo han aprobado diversas leyes y normativas de gran alcance que afectan a la remuneración de los trabajadores, como el salario mínimo, la compensación por horas extraordinarias, las primas obligatorias y otros derechos, las indemnizaciones por despido, los requisitos contractuales de los trabajadores y la fiscalidad de los ingresos de los trabajadores y las empresas. Esto incluye una gran variación de un país a otro en las prestaciones obligatorias y proporcionadas por el gobierno. RRHH debe saber qué prestaciones son públicas y obligatorias en cada país en el que opera, especialmente en lo que se refiere a los derechos relacionados con el despido, el tiempo libre remunerado, las prestaciones sociales (como la asistencia sanitaria y la jubilación) y los distintos requisitos de los permisos.

Por último, el especialista global en compensación y beneficios desempeña un papel fundamental en las fases de diligencia debida e integración posterior a la fusión/adquisición. En la fase de diligencia debida (antes de una adquisición) son fundamentales las revisiones de las prácticas de compensación y beneficios, la financiación de las futuras obligaciones de pensiones, las posibles responsabilidades por despido, los planes de acciones y opciones sobre acciones, la acumulación de vacaciones y cualquier otra práctica de retribución no escrita pero establecida. En la fase de integración posterior a la fusión, el rediseño del nuevo sistema global de compensación y beneficios es fundamental.

Los especialistas en RSI de compensación y beneficios deben examinar los programas de compensación y beneficios de la empresa multinacional para sus empleados en todas y cada una de sus filiales y operaciones extranjeras. Cuanto mayor sea el número de filiales y empresas conjuntas (JV) extranjeras, y cuanto mayor sea el número de países en los que opere la EMN, mayores serán los problemas asociados al establecimiento, seguimiento y control de los programas de compensación y beneficios a escala mundial. El estadio de evolución o desarrollo de la empresa multinacional también influye mucho en la forma en que gestiona la compensación y beneficios para todos sus empleados globales.

Si aún se encuentra en la fase uno (exportación) o dos (filiales de venta), diferenciará entre empleados del país matriz (NCP), del país de acogida (HCN) y del tercer país (NTC), y la mayor parte de la atención de la GRH de la sede central se prestará a los paquetes de compensación y beneficios para expatriados (NCP). Más adelante, cuando se esté en las fases tres (internacional), cuatro (multinacional), cinco (global), seis (transnacional) o siete (global de nacimiento), es decir, cada vez más global en énfasis y atención, será más probable que el paquete de compensación y beneficios se diseñe para todos los empleados del mundo basándose en la misma estrategia de retribución, aunque con tácticas de aplicación locales.

La remuneración global debe lograr un delicado equilibrio entre estandarización y adaptación. Las EMN avanzadas suelen tener un planteamiento estratégico coherente para la retribución de sus empleados en distintos lugares del mundo, que emana de su cultura corporativa, los mandatos de la sede central y la estrategia general. Sin embargo, también desarrollan tácticas locales de compensación y beneficios para cada país en el que operan debido a las diferentes prácticas culturales, requisitos legales y sistemas fiscales. Un paso fundamental en este sentido es que los especialistas globales en compensación y beneficios determinen el modelo de retribución específico de cada país en el que operan, para que puedan localizar adecuadamente sus paquetes de compensación y beneficios.

Un último reto importante de la remuneración global es la cuestión de la equidad frente a la comparabilidad: ¿se trata de forma equitativa -o justa- a empleados comparables de distintas partes de la organización? Cuando se trata de una empresa global, esta equidad percibida es de suma importancia para mantener el compromiso de los empleados. La equidad es un concepto culturalmente cargado: lo que se considera justo en una cultura puede no serlo en otra, y un procedimiento aparentemente universalmente justo puede incluso parecer injusto en algunas culturas por el mero hecho de estar estandarizado.

Los esfuerzos de la empresa multinacional por diseñar un programa global de compensación y beneficios, por tanto, tienen que abordar este tipo de cuestiones:

• ¿En virtud de qué programas de compensación y beneficios del país deben estar cubiertos los empleados: el país matriz, el país de acogida o algún programa especialmente diseñado para todos?
• ¿Cómo deben colmarse las posibles lagunas o desigualdades en la cobertura de pensiones y asistencia sanitaria? ¿Pueden los empleados estar cubiertos por un único plan durante toda su carrera, sobre todo si se desplazan durante la misma?
• ¿Es adecuada la cobertura de prestaciones para todos los empleados? Es más, ¿es equitativo el paquete de prestaciones si se compara con las prestaciones de los compañeros de otros países, tanto dentro como fuera de la empresa matriz? ¿Deberían los empleados estar cubiertos por las disposiciones de determinados programas nacionales y extranjeros?
• ¿Cómo se puede minimizar el coste de las prestaciones sociales? ¿Puede mantenerse la cobertura de los programas sociales del país de origen de los trabajadores, aunque se desplacen? ¿Debería existir un programa paraguas global para proporcionar una cobertura equitativa para todos?
• ¿Cuáles son los efectos fiscales para los empresarios y los trabajadores de los regímenes de prestaciones especiales para todos los trabajadores globales?

Para comprender mejor la complejidad de la remuneración global, las dos secciones siguientes examinan cuestiones que se aplican específicamente a la remuneración global y a las prestaciones globales.

Retribución internacional

Varias EMN han utilizado distintas opciones (para establecer un sistema de remuneración mundial). Una opción es el uso de una escala HQ. En este enfoque, los niveles salariales mundiales se establecen en la sede central con diferenciales para cada filial en función de sus distintos costes de vida. Esta opción suele reservarse para los puestos directivos y ejecutivos. Una segunda opción es basar la escala salarial en la geografía local (es decir, el país donde se realiza el trabajo). En esta opción, los empleados cobran básicamente según la escala local (es decir, los empleados indios que trabajan en la India cobran según las normas indias y los empleados brasileños que trabajan en Brasil cobran según las normas brasileñas).

Esta opción suele utilizarse para la base de empleados más amplia (en cada país) (normalmente se excluyen los ejecutivos y los empleados con movilidad global). Otra opción es determinar una base global por puesto para todos, posiblemente con diferenciales de afiliación. Esto, entonces, se convierte en una forma de igual salario por igual trabajo a nivel mundial. El enfoque global suele seguirse cuando existe un mercado laboral mundial para el tipo de talento que se busca (por ejemplo, ingenieros de software, enfermeras, diseñadores, etc.) y, por tanto, es de gran valor por sus competencias específicas y su escasez. Este enfoque también tiende a reservarse a los empleados por encima de una determinada clasificación laboral o salarial.

Las EMN suelen crear dos clasificaciones con respecto a la remuneración: local e internacional. Todos los nacionales locales por encima de un determinado nivel se sitúan en la escala de la sede central, con salarios que se basan, al menos parcialmente, en el rendimiento. Al resto de los empleados se les paga según la escala local. Las prácticas pueden variar lo suficiente como para que esta estrategia resulte difícil de aplicar y pueda dar lugar a dos problemas comunes para las HCN de las filiales. El primer problema está relacionado con una posible diferencia de retribución dentro del país entre los empleados mejor pagados y los peor pagados.

En la mayoría de los países occidentales, suele haber un diferencial bastante constante entre las clasificaciones laborales (por ejemplo, suele haber un aumento salarial de aproximadamente el 15% de una clase laboral a otra, y esto suele ser así en todas las clasificaciones laborales). En muchos países en desarrollo y mercados emergentes, donde suele haber más mano de obra no cualificada, es habitual que haya salarios bajos en todas las clasificaciones laborales inferiores, con muy poca diferencia entre ellas, y luego un salto importante en la remuneración sólo en las pocas clasificaciones superiores. Esto crea una situación en la que puede haber una proporción mucho mayor entre la alta dirección y los empleados de nivel inferior de lo que sería el caso de la típica mano de obra de las EMN occidentales (o de otros países desarrollados).

El segundo problema está relacionado con la diferencia de retribución de los altos directivos de las EMN entre los distintos países. Comparando la remuneración total de los directores ejecutivos (CEO) en 12 países distintos de la OCDE, la remuneración de los ejecutivos de EEUU es la más alta, seguida de la del Reino Unido. Japón tiene la retribución más baja y Europa continental se sitúa en un punto intermedio. Además, las proporciones de la remuneración base (+bonus), la remuneración a largo plazo y todos los beneficios/prestaciones de los ejecutivos son también muy variadas, lo que indica que las prácticas de remuneración de los ejecutivos son contextuales en cuanto a prácticas y fiscalidad.

No sólo existe una gran disparidad entre las tarifas salariales y los niveles salariales de los distintos países, sino que también es difícil obtener datos fiables sobre cuáles son esas tarifas y niveles, para que las EMN puedan establecer escalas salariales competitivas para sí mismas. No obstante, hay algunas organizaciones que publican datos comparativos sobre las tarifas salariales de, al menos, algunos lugares habituales para las EMN, como los bancos internacionales (por ejemplo, el Union Bank of Switzerland), las consultoras (por ejemplo, Hay International y Mercer), y las Comparaciones Laborales Internacionales del Departamento de Trabajo de EEUU.

Sin embargo, ni siquiera el mejor programa global de retribución eliminará las futuras reclamaciones de los empleados por percibir una desigualdad continuada. Ello se debe a que las variaciones en las leyes laborales locales, los sistemas fiscales y el coste de la vida garantizarán que los programas dispares y los distintos niveles de retribución bruta sigan siendo un hecho en una organización global. El objetivo, por tanto, de un sistema de retribución global, no es eliminar las preguntas de los empleados sobre la retribución (ya hablan entre ellos a través de las fronteras nacionales), sino eliminar el impacto desmotivador de las inexplicables variaciones de retribución a través de las fronteras. Diseñar un programa de retribución global de este modo puede permitir a IHR crear un entorno de trabajo que, con suerte, atraerá y retendrá a los buenos empleados y los mantendrá centrados en el rendimiento.

Beneficios internacionales

Sin embargo, el salario es sólo un aspecto de la remuneración total. Un segundo componente fundamental es el paquete de prestaciones que reciben los empleados como parte de su relación laboral. El diseño de un programa integral de compensación y beneficios para todos los empleados del mundo debe incluir, por supuesto, estas prestaciones no salariales. El desarrollo de programas de prestaciones desde una perspectiva global tiene sus propios retos.

La principal preocupación a la que se enfrentan las EMN a la hora de diseñar sus paquetes de prestaciones es la gran variedad de enfoques de las prestaciones de los empleados en cada país. Entre ellos se incluyen las diferencias en las prestaciones proporcionadas y obligadas por el gobierno y la fiscalidad de estas prestaciones (a nivel individual y corporativo). Además, las prestaciones representan una parte importante (aunque variable) del coste de las nóminas (por ejemplo, una media de aproximadamente el 33% de los gastos salariales en EE.UU., el 43% de las nóminas en Alemania, el 53% de las nóminas en Bélgica y el 14% de las nóminas en Nueva Zelanda).

Muchas prestaciones que se ofrecen como pago voluntario por parte del empresario en un país pueden ser ofrecidas u obligadas por el gobierno (y pagadas a través de los impuestos sociales del empresario) en otro, o no ofrecerse en absoluto. Las prestaciones incluyen ofertas como asistencia sanitaria, programas de jubilación/pensiones, vacaciones y días festivos. Si los proporciona el gobierno en un país concreto, no hay necesidad de que una empresa los ofrezca de forma privada y voluntaria en ese país. Un ejemplo excelente es el de la asistencia sanitaria. En algunos países, como EEUU, la asistencia sanitaria ha sido básicamente un sistema privado pagado por los particulares y/o sus empleadores. Pero bajo la presidencia de Barak Obama, EEUU empezó a desarrollar un sistema de asistencia sanitaria patrocinado por el gobierno, con la intención de ponerlo finalmente a disposición de todos los empleados.

Sin embargo, en la mayoría de los demás países desarrollados, la asistencia sanitaria se presta mediante un sistema de medicina subvencionada y/o gestionada por el gobierno y financiada con los impuestos. En otros países, como Gran Bretaña y México, además del sistema de asistencia sanitaria patrocinado por el gobierno y sostenido por los impuestos, existe también un sistema médico privado competidor, pagado en su mayor parte por seguros, con primas pagadas por algunos empresarios, sobre todo para los directivos y profesionales de alto nivel. Esto hace que la provisión de muchas prestaciones, como la asistencia sanitaria, esté necesariamente muy localizada en el país concreto en el que se opera.

En todos los ámbitos de las prestaciones, la variación de un país a otro en cuanto a lo que se proporciona normalmente, lo que paga el gobierno con los ingresos fiscales y lo que los empleados esperan de sus empleadores, es bastante amplia. El gestor global de prestaciones de la empresa multinacional se enfrenta a una complejidad tan tremenda que es muy difícil que conozca la administración de prestaciones en más de unos pocos países. Al igual que ocurre con los impuestos, la empresa multinacional suele tener que buscar el asesoramiento y la ayuda de empresas internacionales especializadas en contabilidad y consultoría de RRHH. A continuación se ilustra esta variación país por país para una serie de prestaciones e incentivos comunes, como los días festivos y las vacaciones, los planes de pensiones, los seguros, los permisos, las prestaciones flexibles y la retribución basada en acciones.

Horas de trabajo

El número de horas trabajadas al año varía considerablemente de un país a otro. En general, se ha producido un descenso del número de horas de trabajo al año en todo el mundo. Las horas de trabajo anuales son mucho mayores en los países de Europa Central y Oriental (PECO) que en los de Europa Occidental, aunque se están aproximando a medida que los países de Europa Oriental se integran económicamente con los de Europa Occidental y que la mayoría son ahora miembros de la Unión Europea (UE).

Prestaciones por vacaciones y días festivos

También hay grandes diferencias entre los países en cuanto a los derechos a vacaciones y días festivos. Las fiestas nacionales (por ejemplo, la fiesta del día de la fundación de un país) y religiosas (las celebraciones religiosas de los principales grupos confesionales) forman parte del tejido cultural de la mayoría de las sociedades. La mayoría de los países y de las empresas se esfuerzan por tener en cuenta las celebraciones religiosas de todas o de la mayoría de las principales religiones.

Las prestaciones por vacaciones y días festivos son obligatorias en algunos países y voluntarias en otros. Hay diversidad de los días de vacaciones pagadas y los días festivos pagados obligatorios por ley en varios países diferentes. Entre los países, las disposiciones sobre vacaciones van desde 6 días para los empleados en México hasta 28 días en el Reino Unido. A menudo, un trabajador estadounidense debe permanecer en un empleo durante 30 años para igualar (y la mayoría nunca llega a ese nivel, ni siquiera en 30 años) el nivel de vacaciones pagadas que se suele proporcionar a los trabajadores principiantes en muchos países europeos. EE.UU., Canadá, Nueva Zelanda y Japón son los países desarrollados que conceden menos vacaciones pagadas a los trabajadores: cada uno concede una media de sólo 10 a 15 días al año.

En EE.UU., las vacaciones pagadas se dejan a discreción de cada empresa, situación que se da en la mayoría de las prestaciones. La mayoría de las empresas basan la cantidad de tiempo que conceden a los empleados en la antigüedad del trabajador. La media de días que reciben los empleados estadounidenses en sus primeros años en una empresa es de 11 días. Tras cinco años de servicio, ganan 15 días, por término medio. Diez años de servicio dan lugar a 17 días, y 30 años hacen ganar a los empleados 24 días de vacaciones pagadas. En cambio, la mayoría de los países europeos (y otros también), obligan a los trabajadores a disfrutar de vacaciones pagadas más extensas; por ejemplo, Dinamarca obliga a disfrutar de 25 días de vacaciones pagadas, mientras que Austria también exige a las empresas que den a sus empleados 25 días de vacaciones; Francia exige 25 días y Alemania obliga a disfrutar de 20 días. Además, la mayoría de las empresas europeas amplían las vacaciones de los trabajadores a seis semanas.

Planes de pensiones

Las prestaciones de jubilación crean su propio conjunto especial de complejidades para las EMN. Algunos países tienen planes de prestaciones definidas y una prestación periódica fija en el momento de la jubilación, mientras que otros tienen planes de aportaciones definidas (distribuyen la prestación de jubilación en función de las aportaciones al plan); algunos tienen sistemas públicos de seguridad social (aunque con prestaciones de jubilación variables), mientras que otros tienen planes de jubilación diferentes (por ejemplo, fondos de previsión en algunos países asiáticos) o no tienen ninguno.

Esto dificulta que una empresa multinacional racionalice las prestaciones del plan de pensiones. Por ejemplo, cuando Johnson & Johnson examinó su sistema de pensiones hace unos años, «descubrió» que no sólo tenía un plan de pensiones de prestaciones definidas en EE.UU. que cubría a unos 20.000 participantes con 1.200 millones de dólares en activos, sino que también tenía otros 15 planes con 15.000 participantes en todo el mundo y otros 700 millones de dólares en activos. Y éste es sólo uno de los muchos programas de prestaciones con los que deben preocuparse las EMN.

Seguros

Otro ámbito de las prestaciones que puede añadir complejidad al diseño de los programas de prestaciones, sobre todo para las EI, es el de las prestaciones de seguro (como los seguros de vida, invalidez y dependencia). La mayoría de las grandes EMN ofrecen a sus directivos y técnicos superiores distintos seguros como parte de su paquete de prestaciones para empleados.

Pero muchas pólizas de seguros tienen cláusulas territoriales y de nulidad (por ejemplo, en caso de guerra declarada o no declarada). Por ello, la empresa puede tener que contratar una cobertura especial mientras los empleados en asignación internacional y sus familias estén en el extranjero. Dependiendo de la ubicación, la empresa también puede tener que proporcionar un seguro especial de «riesgo laboral», para lugares más peligrosos o remotos y, posiblemente, otras formas de seguro especial, por ejemplo, seguro de secuestro.
Permisos

Un ámbito de las prestaciones a los trabajadores que ha recibido cada vez más atención es el de los permisos por diversos motivos (p. ej., maternidad, paternidad, parental, familiar, sabático, militar, etc.) con o sin sueldo, a menudo con la garantía de recuperar el puesto de trabajo al final del permiso. Se trata de una prestación que ofrecen la mayoría de los países occidentales. Aun así, la mayoría de los países occidentales suelen estar más avanzados en la concesión de prestaciones por excedencia familiar que, por ejemplo, Estados Unidos.

Aproximadamente dos tercios de todas las naciones, incluidos la mayoría de los países industrializados, disponen de permisos de maternidad remunerados y protegidos por el puesto de trabajo de cuatro a 12 meses prenatales y de tres a 29 meses postnatales. Muchos países tienen paridad en cuanto a los permisos maternos y paternos. Los permisos pueden ser pagados por el empresario, por el gobierno o por ambos. La gestión de los permisos difiere mucho de un país a otro. Aunque la UE está intentando desarrollar prácticas comunes en este tipo de políticas sociales, existe diversidad incluso dentro de estos países tan próximos. A menudo, el profesional de RSI tendrá que recurrir a especialistas en permisos de ausencia de cada país para cumplir la normativa nacional dentro de la EMN.

Prestaciones flexibles

Cada vez son más las empresas nacionales y multinacionales estadounidenses que ofrecen prestaciones flexibles. En esencia, se suele dar a los empleados la posibilidad de elegir, hasta un determinado límite en dólares, entre una serie de opciones para sus prestaciones (incluidas cosas como cotizaciones a pensiones, opciones de seguro médico, seguro dental, seguro de vida, etc.). Pueden optar por no obtener determinadas prestaciones porque se las proporcionan por otros medios (por ejemplo, a través de un cónyuge o pareja) o no les resultan atractivas en su situación familiar particular (por ejemplo, ayuda para el cuidado de los hijos cuando un empleado no tiene hijos).

Las EMN están empezando a examinar los beneficios flexibles para sus operaciones globales, diseñando planes globales de beneficios flexibles similares a los que se han probado en EE.UU. Esto está ocurriendo porque:
Las prestaciones flexibles han tenido éxito en EE.UU., por lo que los empresarios de otros países están empezando a considerar la idea.

Las EMN tienen la necesidad de atraer y retener fuerzas de trabajo más diversificadas (en términos de edad, estado civil y situación familiar), por lo que están considerando las prestaciones flexibles como una forma de atraer a trabajadores con necesidades de prestaciones diversas.

Las empresas extranjeras están invirtiendo en empresas sanitarias estadounidenses, por lo que se están dando cuenta de lo importantes que son las prestaciones flexibles en EEUU para controlar el aumento de los costes sanitarios.

El creciente envejecimiento de la mano de obra en todo el mundo está llevando a las EMN a considerar las prestaciones flexibles como una forma de proporcionar prestaciones diversas a todos los trabajadores con un único programa de prestaciones.

Cuestiones como el tratamiento fiscal de las prestaciones, la asistencia sanitaria privada frente a la pública, las expectativas y la cultura de los trabajadores, las prestaciones sociales no estandarizadas de un país a otro y las distintas estructuras de las empresas, todo ello debe abordarse para diseñar paquetes de prestaciones flexibles que puedan utilizarse en toda una EMN. No obstante, un planteamiento de este tipo puede ayudar a simplificar los sistemas globales de retribución en todo el mundo para las empresas multinacionales.

Retribución en acciones

En los últimos años, ha habido una tendencia en las empresas globales a buscar formas de internacionalizar sus sistemas de participación en el capital de los empleados. En particular, esto ha incluido experimentar con formas de conceder opciones sobre acciones y acciones restringidas a sus empleados en el extranjero. Las empresas multinacionales (especialmente en empresas jóvenes, orientadas al crecimiento y en empresas de los sectores de alta tecnología/telecomunicaciones) están utilizando programas de compensación en acciones para atraer, motivar, recompensar y retener a los empleados clave.

Cuando los empleados tienen una participación en la empresa en la que trabajan, se crea una cultura de propiedad que alinea mejor los objetivos individuales de los empleados con los objetivos de la organización. Los programas de compensación mediante acciones se consideran generalmente herramientas de MT potentes y competitivas para atraer y retener el talento, incentivar una mayor productividad y reducir la rotación.

Los principales tipos de programas de acciones utilizados por las EMN para recompensar el talento a escala internacional incluyen los planes de acciones para empleados (ESOP), los planes de compra de acciones para empleados (ESPP), los planes de opciones sobre acciones, los derechos de revalorización de acciones (SAR) y las acciones fantasma (obsérvese que las acciones fantasma no se basan realmente en acciones). En la parte sobre tipos de compensación en acciones, en este texto, se presenta una visión general de estos diferentes tipos de planes de compensación en acciones. Ten en cuenta que estos distintos planes afectan al rendimiento y a la retención de distintas maneras.

Estos planes de retribución basados en acciones reciben distintos tratamientos fiscales. La retribución basada en acciones ofrece a las empresas jóvenes una forma eficaz de atraer talentos, a bajo coste, y la oportunidad de compartir la riqueza futura creada por el crecimiento de la empresa con los empleados más importantes. Los empleados suelen considerarlo un incentivo muy deseable. Sin embargo, el uso de la compensación de incentivos a largo plazo basada en acciones tiene ramificaciones para la EMN. La diversidad de normas fiscales contables nacionales, los controles de cambio y de divisas y los requisitos de retención fiscal hacen que la gestión de la remuneración basada en acciones a escala mundial sea bastante compleja.

En cuanto a las opciones sobre acciones, por ejemplo (véase los tipos de compensación en acciones, en este texto), las normas contables de EE.UU. solían permitir a las empresas tratar estas ofertas a los empleados como un gasto (es decir, las empresas podían deducir el valor de estas opciones sobre acciones -porque son gravables para el empleado- de sus propios ingresos corporativos imponibles, aunque en realidad no tuvieran que gastar dinero real para proporcionar las opciones, a excepción de los gastos administrativos).

Sin embargo, la Comisión del Mercado de Valores (SEC) de EE.UU. ha añadido nuevos requisitos para la divulgación a los accionistas de las concesiones de opciones y la declaración de los ingresos derivados de las opciones. Las opciones sobre acciones repercuten en el valor para los accionistas, principalmente en términos de dilución de beneficios. En varias EMN se están investigando escándalos de fraude corporativo, especialmente el backdating de opciones sobre acciones (es decir, fingir que las opciones se habían emitido antes de lo que realmente se hizo a precios más favorables).

Debido a las distintas normas fiscales de cada país y a las restricciones cambiarias, una EMN debe adaptar sus ofertas de opciones sobre acciones a los empleados de sus filiales para hacer frente a la complejidad de operar en distintos países. Los distintos países tratan las opciones sobre acciones de forma diferente en cuanto a la fiscalidad de los empleados. En algunos países, los empleados pagan impuestos cuando ejercen sus opciones sobre acciones (aunque no obtengan ningún valor futuro por ellas). Esto reduce mucho el incentivo del premio.

La adaptación de los planes globales de opciones sobre acciones debe centrarse en garantizar el cumplimiento local y reducir las consecuencias negativas de la fiscalidad. Por tanto, las EMN deben conceder opciones con criterio y contratar a especialistas en retribuciones (administradores de planes globales de acciones) que tengan competencias específicas para gestionar los planes de retribución basados en acciones en términos de cumplimiento y eficacia.

Las EMN deben evaluar las implicaciones locales y transfronterizas de sus planes globales de opciones sobre acciones y realizar los ajustes oportunos país por país, al tiempo que intentan mantener la equidad interna entre los empleados. Las condiciones cambiantes del mercado y los cambios previstos en las normativas fiscales nacionales y las normas contables internacionales seguirán aumentando la complejidad y el coste de utilizar y gestionar eficazmente los planes de opciones sobre acciones.

Las empresas globales con planes de retribución en acciones para sus empleados de todo el mundo también se ven afectadas por las normas contables y fiscales aceptadas que rigen el balance de la EMN y sus tratamientos fiscales para empleados y empresas. Hoy en día, las opciones sobre acciones para los empleados de toda la empresa son una forma bastante popular de compensación de incentivos, sobre todo en EE.UU. y en el sector de las tecnologías de la información (TI).

Cada vez más, las empresas multinacionales no estadounidenses adoptan también programas generalizados de opciones sobre acciones. Por ejemplo, Canon, una EMN japonesa, ha adoptado programas de incentivos decididamente no japoneses para apoyar su competitividad global. Y, aunque esta estrategia no encaja bien con los valores japoneses, Canon ha sabido utilizar estos programas en su beneficio.

Sin embargo, algunas EMN estadounidenses, en las que se han creado estos programas, han experimentado dificultades cuando han intentado extender su ESOP al extranjero. La RSI tiene que trabajar en colaboración con el administrador global del plan de acciones (que suele residir en el departamento de contabilidad y finanzas o se subcontrata a una empresa de contabilidad o consultoría con esta especialización) para estructurar planes de compensación globales eficaces, adaptar estos planes a las operaciones locales, comunicarlos a los directivos y empleados, y responder a las consultas sobre la compensación basada en acciones. En última instancia, la retribución basada en acciones debe seguir siendo rentable para la empresa y motivadora para los empleados, a fin de utilizarla como herramienta competitiva de TM para atraer, motivar y retener a los empleados clave.

Beneficios internacionales en la práctica

Debido a la gran variedad de prácticas en materia de prestaciones en los distintos países, la política empresarial sobre el establecimiento y la modificación de las prestaciones debe supervisarse de modo que se reduzcan al mínimo las diferencias innecesarias entre las filiales, al tiempo que se mantiene la preocupación de la empresa matriz por los costes, la competitividad y la comparabilidad de un lugar a otro. Puesto que el programa de prestaciones de una filial extranjera puede ser más difícil de supervisar o controlar que el homólogo nacional de la empresa matriz, a menudo tiene sentido nombrar a un director local eficaz en cada país para que actúe como coordinador de prestaciones de ese país, responsable de la coordinación y el enlace con la sede central. Pero también debe haber una coordinación global, o al menos regional.

Cuando los directivos se trasladan de un país a otro, esperarán al menos conservar prestaciones como vacaciones comparables a las de su país de origen, o comparables a las más liberales disponibles en cualquier filial de las operaciones globales de la empresa. Para los empleados en asignación internacional que se trasladen desde países con niveles relativamente bajos de tales prestaciones, esto no creará ningún problema. Pero para los directivos que se desplacen en sentido contrario, puede ser fuente de importantes preocupaciones.

Las EMN deben desarrollar tanto la paridad cualitativa como la paridad cuantitativa en materia de prestaciones. La paridad cualitativa es el compromiso de ofrecer algo de cada categoría básica de prestaciones a cada empleado en todo el mundo. Esto incluiría:

• Prestaciones básicas – elementos básicos que la empresa se compromete a poner a disposición de todos los empleados del mundo, como un determinado nivel de asistencia sanitaria;
• Prestaciones obligatorias – conceptos retributivos o prestaciones no monetarias exigidas por la legislación local;
• Prestaciones recomendadas – programas de retribución o prestaciones menos esenciales que deben estar disponibles siempre que las consideraciones de costes lo permitan, como el seguro de vida; y
• Prestaciones opcionales – elementos de compensación no esenciales que deben estar disponibles si se trata de una práctica competitiva en el mercado local, como el transporte local o el apoyo a las comidas.

El uso de la paridad cualitativa es uno de los componentes del planteamiento de retribución global de una empresa, que proporciona una forma de comprometerse con toda la plantilla, preservando al mismo tiempo las variaciones locales en la retribución de los empleados menos cualificados y con menos movilidad.

Asignados internacionales (expatriados) y retribución y prestaciones

Determinar el paquete de compensación y beneficios de los empleados en asignación internacional (o empleados que se trasladan como parte de su empleo durante un cierto periodo de tiempo a otro país) es un componente importante del trabajo del profesional de la GRSI. Aunque, en general, las EMN favorecen la contratación local en los países en los que operan (por razones de costes, culturales y de responsabilidad social), a menudo necesitan trasladar a algunos empleados, por periodos de corta o larga duración, a través de las fronteras debido a la necesidad de directivos del país de origen para la puesta en marcha de operaciones, el control de la gestión y el desarrollo del talento en lugares específicos de la EMN.

Y algunas EMN, debido a sus operaciones internacionales integradas, como las cadenas de restaurantes o de servicios de alimentación, esperan que todos sus empleados pasen tiempo destinados en el extranjero (en el extranjero). Así pues, este capítulo repasa la evolución de la retribución de los expatriados, sus fines específicos, los distintos tipos de asignación internacional que pueden requerir paquetes diferentes, los distintos enfoques de la compensación y beneficios de los empleados en asignación internacional (con especial atención al enfoque del balance) y algunas cuestiones especiales inherentes a la compensación y beneficios de la asignación internacional, como los métodos de pago, la inflación, las fluctuaciones del tipo de cambio y la fiscalidad.

La evolución de la retribución de los expatriados

En las primeras fases de la internacionalización, la principal implicación internacional de una empresa consiste en apoyar a un número limitado de empleados en asignación internacional enviados al extranjero para comercializar sus productos, transferir su tecnología y gestionar operaciones relativamente pequeñas. En esta fase de desarrollo, las preocupaciones en materia de remuneración se limitan en gran medida a proporcionar una compensación e incentivos adecuados a estos expatriados. Pero a medida que la implicación internacional de las empresas se desarrolla más, la preocupación por los paquetes de compensación y beneficios para los empleados de varios países que se desplazan por todo el mundo, así como por la equidad entre las plantillas de muchas ubicaciones globales diferentes, empieza a plantear muchos retos.

Una de las consideraciones más importantes para las EMN a la hora de diseñar sus programas de compensación y beneficios de asignación internacional es el problema de la comparabilidad (aunque el coste es probablemente una consideración adicional y crítica muy cercana). De hecho, en al menos una encuesta, el 77% de los expatriados encuestados estaban insatisfechos con sus salarios y prestaciones y con sus paquetes de retribución internacional en general. (No todas las encuestas muestran este nivel de insatisfacción, pero estos resultados sugieren que al menos algunas muestras de expatriados están descontentos con su retribución). Y una parte significativa de esta insatisfacción se debía a sentimientos de desigualdad en sus salarios y prestaciones.

Este problema de comparabilidad tiene al menos dos componentes significativos:

• Mantener la comparabilidad de salarios y prestaciones con empleados similares de otras empresas y con sus iguales dentro de la empresa para los empleados que se trasladan de un país a otro (ya sea de la empresa matriz a filiales extranjeras o de una filial a otra o a la sede central); y
• Mantener salarios y prestaciones competitivos y equitativos entre las distintas operaciones de la organización.

Hasta hace poco, la mayoría de las EMN consideraban necesario que los expatriados recibieran un paquete salarial y de prestaciones al menos comparable al que recibían en sus países de origen. Debido al elevado coste de los expatriados y a la evolución de las actitudes y los planteamientos respecto a los empleados en asignación internacional -como el uso de asignaciones alternativas (asignaciones a corto plazo, viajes de negocios frecuentes o desplazamientos internacionales) y traslados localizados-, se está cuestionando esta opinión sobre la retribución de los expatriados. Pero es inevitable que se hagan comparaciones entre los nacionales locales y los expatriados (y entre los nacionales locales en distintos lugares de la EMN).

En una economía globalmente competitiva (o, incluso, regionalmente competitiva, como dentro de Europa o Asia), atraer y retener a los mejores empleados y motivarlos para que acepten la asignación internacional requiere desarrollar una estrategia y una política de remuneración que minimicen los problemas asociados a tales comparaciones.

Estrategia y política retributiva de las Empresas Internacionales

Determinar una filosofía de remuneración transfronteriza y establecer una política general de asignación internacional debe ser el punto de partida de las empresas que acaban de desarrollar su presencia internacional. El componente de compensación de la política de asignación internacional (hay otros componentes de una política de asignación internacional que tratan los múltiples aspectos del proceso de asignación internacional) suele describir si algo es pagado por la empresa o puede considerarse su pago. El objetivo de desarrollar una política de asignación internacional es garantizar una mayor coherencia y equidad entre las AI y reducir las barreras a la movilidad global. En otras palabras, las diferencias de compensación y beneficios no deben ser un obstáculo ni un incentivo principal para rechazar o aceptar una asignación internacional.

La política de asignación internacional educa a los empleados en las cuestiones importantes de la asignación internacional y establece expectativas realistas en cuanto a lo que la empresa proporcionará y no proporcionará como parte del paquete de asignación internacional. Con la política de asignación internacional (y sus excepciones), las empresas determinan hasta qué punto quieren sentar un precedente para su futura presencia en el ámbito internacional, si quieren que alguna práctica o política concreta sea su programa para todas las situaciones futuras, o si quieren personalizar los paquetes retributivos para cada asignación internacional y filial. En general, una política bien pensada no debería estar sujeta a muchas excepciones. Una de las funciones de la RSI es educar a directivos y empleados sobre el contenido de la política de asignación internacional y la importancia de su cumplimiento.

El paquete retributivo de los AI debe cumplir ciertos objetivos para ser eficaz. Entre ellos se incluyen:

• Proporcionar un incentivo para abandonar el país de origen por un destino en el extranjero;
• Mantener un nivel de vida determinado;
• Tener en cuenta las necesidades profesionales y familiares; y
• Facilitar la reincorporación al país de origen al final de la misión en el extranjero.

Para alcanzar estos objetivos, las EMN suelen pagar una prima elevada por encima de los salarios base para inducir a los potenciales AI a aceptarlos. Los costes para las empresas suelen oscilar entre 2 y 2,5 veces y 4 y 4,5 veces el coste de mantener al directivo en un puesto comparable en su país.

Factores determinantes de un enfoque de remuneración de los AI

A la hora de determinar el planteamiento más adecuado para la indemnización por asignación internacional, la IHR debe tener en cuenta una serie de cuestiones:

• ¿Cuál es el tipo de empleado que se traslada al extranjero? ¿Es el AI un ejecutivo que necesita un destino internacional para adquirir experiencia empresarial global adicional, un empleado experimentado trasladado por sus capacidades técnicas o directivas, o un empleado joven y relativamente inexperto? ¿Forma parte el AI de un cuadro internacional de expatriados que pasan de un destino en el extranjero a otro, o es un AI que pretende establecerse en el extranjero de forma permanente? Cada uno de estos tipos de asignación internacional tiene necesidades diferentes en cuanto a su retribución.
• ¿Cuál es la finalidad o el motivo de la asignación internacional? ¿La misión está impulsada por la demanda (es decir, se envía al AI porque la EMN quiere control y coherencia en las operaciones en el extranjero, o el empleado tiene las competencias necesarias para resolver un problema concreto de la empresa), está impulsada por el aprendizaje (la misión internacional tiene por objeto el desarrollo y la mejora profesional del empleado), o es sólo un trabajo normal para una empresa para la que una misión en el extranjero forma parte de su plantilla habitual? Las asignaciones impulsadas por la demanda pueden requerir un paquete retributivo mejor que las asignaciones impulsadas por el aprendizaje, ya que el AI obtendrá beneficios de desarrollo de estas últimas y no debería recibir tantos incentivos adicionales para ello.
• ¿Cuál es la duración prevista de la misión internacional? ¿Se trata de una asignación a corto plazo (normalmente menos de un año y probablemente dentro del mismo año natural/fiscal) o de una expatriación a largo plazo (normalmente de uno a tres años)? La duración (y especialmente el número de días fuera del país de origen en un año fiscal concreto) suele tener importantes ramificaciones fiscales para el trabajador (y para la empresa, si se hace cargo de parte de la obligación fiscal).
• ¿Qué ocurre con el AI al final de la misión? ¿Cuáles son los planes de repatriación del AI al finalizar la misión? ¿Vuelve el trabajador al país de origen, continúa en el mismo país con un contrato prorrogado o se traslada a un tercer país?
• ¿De dónde sale y a dónde va el AI? ¿Cuáles son los países de origen y de acogida del AI y cuál es el contexto de estos países con respecto a las leyes, reglamentos y prácticas de compensación y beneficios (especialmente fiscales)?
• ¿Quién es el colega del AI? ¿Con qué empleado tipo se comparará el AI en términos de equidad con respecto a esta misión? El director de RSI debe saber quién es el grupo de pares del empleado concreto considerado para la asignación, de modo que pueda justificar los elementos del paquete de compensación y beneficios.
• ¿Cuál es el coste global de la asignación internacional? Basándose en las respuestas a las preguntas anteriores, ¿cuál es el coste global de la asignación, y considerarán los distintos responsables de la toma de decisiones (dirección y asignación internacional) que los beneficios derivados de la asignación equilibrarán los costes?

Las EMN se están dando cuenta de que no todas las EI ni todas las sedes son iguales. Por tanto, no deben tratarse como si fueran iguales. Más bien, los distintos enfoques de compensación pueden ofrecer mejores soluciones. Esto ha llevado al desarrollo de distintos enfoques de compensación y beneficios de las EI y a una complejidad administrativa aún mayor (aunque los programas informáticos y el acceso a Internet han hecho que la administración sea menos engorrosa de lo que solía ser en los primeros tiempos anteriores al RSI por ordenador personal) para distintos grupos de empleados dentro de la EMN. Muchas EMN empiezan a reconocer estas opciones y buscan sistemas de retribución por asignación internacional más flexibles y rentables. En el siguiente apartado se describen los enfoques más comunes que utilizan ahora las EMN.

Enfoques de la compensación por asignación internacional

Existen varios enfoques básicos seguidos por las EMN para compensar a sus AI. Entre ellos se encuentran la negociación ad hoc, el balance, la localización, el pago único, los planes de cafetería, regionales y globales. Aunque estos enfoques se tratarán por separado, las EMN suelen utilizar múltiples sistemas de retribución para adaptarse a sus tipos de asignación internacional y a sus necesidades contextuales globales/locales. Así pues, este debate gira en torno a lo que implica cada enfoque de compensación y cuándo es más apropiado utilizar cada uno de ellos.

Negociación/Ad Hoc

Cuando las empresas empiezan a enviar a sus empleados a misiones internacionales y su número de misiones internacionales es aún relativamente pequeño, el enfoque habitual para determinar la retribución y las prestaciones se denomina ad hoc, es decir, el paquete de remuneración y prestaciones de cada persona que se tiene en cuenta para un destino en el extranjero se negocia por separado. En las primeras fases de la «internacionalización», la empresa envía a su mejor experto al extranjero y paga el precio que debe pagar para que así sea. No suele haber mucha búsqueda, y la empresa hace lo que haga falta para que la persona sea reubicada y paga los gastos que surjan. Como la persona y la misión son tan importantes, la empresa suele ocuparse de todas sus preocupaciones.

Este planteamiento puede parecer bastante sencillo en un principio y, dada la inexperiencia de los directores de RRHH en esta fase, la escasa información disponible sobre cómo diseñar un sistema de compensación y beneficios para AI, y las muchas complejidades de un paquete de este tipo en comparación con el compensación y beneficios nacional, es fácil ver por qué los directores de RSI siguen este planteamiento. Sin embargo, según los expertos en compensación de asignación internacional, este planteamiento está plagado de complicaciones y, por tanto, no es recomendable. En la negociación, gana el mejor negociador (ya sea el profesional de RSI, el directivo o el empleado) y se pone el listón muy alto para lo que querrán los futuros AI en sus paquetes de compensación y beneficios internacionales. Este planteamiento también dificulta el seguimiento sistemático de los paquetes de compensación y beneficios de los AI y complica una planificación fiscal eficaz. Se recomienda que, incluso cuando una empresa sólo tenga unos pocos AI, la RSI elabore una política de asignación internacional para establecer un marco estándar de lo que la empresa está dispuesta a ofrecer.

Balance

La mayoría de las empresas multinacionales de EE.UU. (y en menor medida de otros países) siguen este planteamiento cuando su EI se amplía hasta el punto de que la empresa tiene un mayor número de EI (una docena más o menos). En esta fase, el enfoque de negociación, o ad hoc, habrá dado lugar a demasiadas incoherencias entre los paquetes retributivos de sus numerosos AI y la empresa se dará cuenta de que necesita desarrollar una política y una práctica que se apliquen a todos los expatriados. Además, ahora se considerará que el enfoque ad hoc lleva demasiado tiempo -y costes- negociar, desarrollar y gestionar un paquete tan único para cada AI. La empresa buscará un enfoque más estandarizado y empezará a hacer política sobre lo que se cubrirá y lo que no en el paquete de compensación y beneficios para expatriados.

En esencia, el enfoque del balance implica un esfuerzo de la EMN por garantizar que al AI le resulte más fácil marcharse a un destino y que tenga más probabilidades de volver a casa tras un destino satisfactorio. La «antigua» terminología del balance hacía hincapié en mantener al empleado «íntegro». Es decir, como mínimo, el AI no debería estar peor en términos de remuneración, prestaciones y estilo de vida por aceptar la asignación internacional AI. Era habitual suponer que el paquete de compensación y beneficios no sólo debía hacer que el expatriado estuviera «entero», sino que también debía incentivar que aceptara la misión en el extranjero, eliminar cualquier preocupación sobre cuestiones de remuneración mientras estuviera en esa misión y garantizar que el individuo y su familia se sintieran bien por haber estado en la misión.

Hoy en día, en un entorno que pide cada vez más a la IHRM que controle todos los costes de empleo, incluidos los costes de expatriación, se está utilizando el enfoque del balance para minimizar las pérdidas o ganancias totales de remuneración como resultado de la asignación, y la terminología utilizada ya no implica que el empleado se mantendrá «íntegro» y que el estilo de vida del «hogar» se reproducirá en el entorno del «anfitrión». Al contrario, se aconseja a los AI que sean flexibles y se les insta a realizar cierta adaptación a la cultura local como parte de su propio proceso de aculturación y asimilación.

En EE.UU. se favorece especialmente el uso del enfoque de balance para los asignados experimentados de nivel superior y medio que regresarán a casa al final de sus asignaciones. Sin embargo, el balance (denominado sistema de acumulación en el Reino Unido) es bastante complejo de explicar a todas las partes implicadas. Algunos AI se han quejado de que este enfoque para determinar su retribución (especialmente la determinación de los patrones de gasto normalizados para calcular los diferenciales) es mucho más intrusivo en su vida personal que el que se aplica al paquete de retribución nacional tradicional. Teóricamente, el enfoque del balance «equilibra» las diferencias entre los costes en los países de origen y de acogida. Garantiza que el AI pueda mantener la paridad de poder adquisitivo durante su misión. En consecuencia, la contratación del AI sólo debería suponer cambios mínimos en su estilo de vida. Sin embargo, hoy en día, a menudo se pide al AI (y a su familia) que haga algunos ajustes.

En otros lugares de esta plataforma digital se explicarán los detalles del enfoque de balance. Comprender el enfoque de balance de la indemnización de expatriados es complejo. El enfoque del balance normaliza el enfoque compensación y beneficios para cada AI empezando por la retribución de origen del empleado (salario, prestaciones y cualquier otra forma de remuneración monetaria o no monetaria). A esto se añaden otros dos componentes: una serie de componentes de igualación que garantizan que el AI no sufra las diferencias del país extranjero en salario o prestaciones, y una serie de incentivos para aceptar (y disfrutar) el destino en el extranjero.

Curiosamente, hoy en día, incluso con la presión para reducir el elevado coste de la remuneración de los AI, la mayoría de las EMN siguen considerando necesario ofrecer incentivos significativos para animar a los asignados potenciales a aceptar destinos en el extranjero. Esto suele deberse a que hoy en día hay muchas más presiones para que los empleados rechacen una asignación internacional debido a la perturbación de la familia, la preocupación por las carreras de los cónyuges, el impacto en las opciones de estilo de vida, la preocupación por el impacto negativo en las carreras de los empleados y una reticencia general a vivir en el extranjero.

Una de las principales complicaciones de este planteamiento de balance es cómo determinar la base sobre la que añadir ajustes e incentivos. Existen varias posibilidades, como basar el salario del AI en:

• Los salarios del país de origen (es la base principal del enfoque del balance basado en el país de origen);
• Los salarios de la sede central (una norma internacional basada en los niveles de retribución de la sede central);
• Estándar salarial regional (por ejemplo, regiones como los «antiguos» y «nuevos» países de la Unión Europea, EE.UU. y Canadá, América Latina y el Sudeste Asiático);
• Salarios del país de acogida (se utilizan los salarios de destino en el lugar de acogida); y
• El mejor enfoque del país de origen o de acogida.

La elección de la base a utilizar puede estar mejor relacionada con la naturaleza de la empresa y su estrategia de IB.40 También puede basarse en las tarifas salariales de los países de origen y de destino concretos (¿va el asignado de un país desarrollado a un mercado emergente, o viceversa), y en la duración de la asignación. Si la asignación es larga (de dos a tres años o más) y es probable que los asignados pasen de un destino en el extranjero a otro, probablemente lo más adecuado sea una norma internacional (balance basado en la sede central) (pero seguirá basándose probablemente en la base del país/empresa matriz, sobre todo si la EMN es de un país desarrollado con salarios altos).

Si los AI van a destinos en el extranjero para misiones relativamente cortas y luego regresan al país matriz, entonces tiene más sentido una base del país de origen. Para algunas empresas verdaderamente globales o que operan en una región concreta del mundo, puede tener sentido utilizar bases regionales.

Hasta la fecha, la mayoría de las empresas basan la remuneración de sus AI en la filosofía del país de origen o del país de acogida (o en alguna combinación). La mayoría de las empresas utilizan el enfoque del balance basado en el país de origen, sobre todo en situaciones en las que el AI está abriendo nuevos mercados y nuevas operaciones, transfiriendo tecnología y formando al personal local. Está claro que no se trata de trabajos similares a los realizados por los locales. Por tanto, la necesidad de mantener la equidad es mucho menor.

Pero cuando las operaciones son continuas y se realizan en países desarrollados, es probable que la AI trabaje junto a la población local realizando tareas similares, la necesidad de equidad es elevada y tiene más sentido una base en el país de acogida. Además, una EMN con operaciones en muchos países extranjeros puede optar por un enfoque basado en el país de origen o en la sede central (internacional), debido a la enorme complejidad administrativa que supone gestionar múltiples paquetes de asignación internacional. Por otra parte, si la empresa sólo opera en uno o dos países, puede ser necesario un planteamiento basado en el país de acogida debido a las diferencias jurídicas o culturales locales.

Un enfoque que se utiliza a veces es ofrecer una retribución basada en la mejor de las retribuciones del país de origen o del país de acogida (también llamado neto a neto). Se compara la retribución neta según el sistema de retribución del país de origen con un salario neto local (ubicación del AI). El AI recibe entonces el mayor de los dos. La filosofía subyacente a este sistema es que un AI nunca tendrá que vivir a un nivel inferior al de su homólogo local, pero que también estará protegido cuando el paquete del país de origen exija un nivel superior al que recibe su homólogo local.

Con toda la atención que se presta al diseño de los paquetes retributivos de los EI, las encuestas demuestran que, incluso cuando los expatriados están satisfechos con sus paquetes económicos, tienden a estar insatisfechos con la escasa planificación de su carrera, el apoyo a su estilo de vida y la formación cultural que se les proporciona.

Esto sugiere que debería prestarse más atención a estos factores no retributivos. Sin embargo, hay dos cuestiones en el planteamiento del balance que las EMN deben decidir, a saber:

• ¿Qué tipo de ajuste (diferencial) tendrán que pagar para compensar las diferencias entre el coste de la vida del país de origen y el del país de acogida?
• ¿Qué incentivos y primas adicionales serán necesarios para motivar al trabajador a aceptar la misión internacional?

Determinar el tipo y la cuantía de los ajustes

Debido a las diferencias entre el país de origen y el país de acogida, las empresas multinacionales deben proporcionar una serie de ajustes de compensación. Se trata de pagos cuya finalidad es ajustar las diferencias (generalmente en sentido ascendente), de ahí el nombre de diferenciales, en los pagos obligatorios sobre los que las EI no tienen ningún control. Entre ellos se incluyen los ajustes por las diferencias en el (mayor) coste de la vida; las fluctuaciones del tipo de cambio entre la moneda del país de origen del AI y la del lugar de destino extranjero; todos los pagos obligatorios locales, como el pago del salario por días o semanas adicionales al año (en muchos países, las empresas deben pagar a sus empleados 13 ó 14 meses al año o, como en Arabia Saudí, deben pagar siete días de trabajo a la semana, es decir, deben pagar los días de descanso además de los días de trabajo); un acuerdo para ajustar la disminución del valor de la indemnización del expatriado debido a la elevada inflación del país extranjero; asimismo, el reembolso de cualquier pago obligatorio a los planes de bienestar del país de acogida, como el seguro médico o la seguridad social; y la garantía de que el AI no tendrá que pagar más impuestos sobre la renta mientras esté en el extranjero de lo que tendría que pagar en su país de origen.

Para entender cómo se calculan los ajustes según el enfoque del balance, es necesario comprender los distintos componentes del balance. El balance está formado por distintos componentes: reservas o ahorros, bienes y servicios, vivienda e impuestos sobre la renta. Éstos serán diferentes en el país de origen y en el de acogida. Para comprender cómo variarán, resulta útil cierta terminología adicional (como norma de vivienda y bienes fungibles del país de origen y del país de acogida). Ten en cuenta que todas estas definiciones presuponen un determinado nivel de ingresos y tamaño de la familia del AI.

La norma de vivienda es un gasto medio de vivienda en el país de origen (es decir, lo que un trabajador con unos ingresos y un tamaño de familia determinados probablemente pague por la vivienda en el país de origen). Ten en cuenta que no se trata del gasto real en vivienda, sino de una cantidad normativa que los AI -por término medio- probablemente gasten en el país de origen en función de su situación. Dependiendo de la empresa, estas normas de vivienda pueden ser la media en el país de origen o la media en regiones o ciudades concretas del país de origen. Se espera que el trabajador contribuya con esa parte como participación en los gastos de vivienda mientras esté en misión, ya que la habría pagado en su país de origen si no se hubiera trasladado en misión.

El spendable del país de origen es la cantidad normal en dólares gastada en bienes y servicios o la parte del salario gastada en bienes y servicios en el país de origen según el salario y el tamaño de la familia del AI. El gasto en el país de acogida es la cantidad en bienes y servicios que se supone que el AI gasta en el país de acogida, o la cantidad necesaria para los gastos en el lugar de destino. El diferencial es la diferencia entre el gasto del AI en el país de origen y en el país de acogida, y tiene en cuenta el ajuste del coste de la vida (COLA) entre el país de origen y el de acogida. Suele calcularse como un índice de bienes y servicios. Varias consultoras internacionales proporcionan datos para ayudar a las empresas a determinar el coste de la vida local en todo el mundo. Estos datos están disponibles para la mayoría de los países como países base y para la mayoría de los demás países como países receptores. La mayoría de las empresas utilizan datos medios de los países y no diferencian por zonas dentro del país.

El objetivo del COLA es permitir a los AI mantener en el extranjero el mismo nivel de vida que tendrían en su país de origen (o mejor, si proceden de una ciudad o país con bajo coste de la vida). Dado que el AI típico reside en una ciudad importante del país de acogida, donde los costes de la vida suelen ser bastante elevados (sobre todo los costes del transporte y la vivienda, que pueden no estar disponibles -salvo a un coste muy elevado- en formas comparables a las que la familia expatriada experimentaba en casa), los COLA del 50% o más son relativamente habituales. Los ratios varían según el tamaño de la familia y los ingresos, y las consultoras que proporcionan este tipo de datos modificarán las estimaciones en función de estos factores. Estos ajustes también varían según la tecnología que utilice la empresa consultora para determinar el coste de la vida en distintos lugares extranjeros.

Un ejemplo de las variaciones en el coste de la vida se refleja en los datos de algunas consultoras o publicaciones, en la que se clasifican las diez ciudades más caras del mundo según los estudios realizados (son especialmente famosos las realizadas por The Economic Intelligent Unit y Mercer). Obviamente, los distintos enfoques para determinar el coste de la vida en una ciudad dan resultados muy diferentes. Por ejemplo, utilizar el dólar estadounidense para determinar los costes en todo el mundo favorecerá los costes elevados en ciudades donde el dólar estadounidense se valora poco frente a la moneda local. Los gestores de RSI deben tener cuidado cuando evalúen qué clasificaciones utilizar para determinar los ajustes del coste de la vida de la AI. Además, hay otros factores que pueden influir en la decisión de dónde asignar a los expatriados.

Hay al menos dos técnicas habituales para determinar el coste de la vida. Una de ellas utiliza al personal de la empresa consultora que se encuentra en las ciudades extranjeras concretas para estimar el coste de la vida en esas localidades basándose en sus encuestas sobre los costes en una cesta de mercado de bienes y servicios estandarizada (gastos típicos de la localidad de origen). Una segunda técnica consiste en encuestar a los expatriados y ex expatriados de los clientes de la empresa consultora para conocer sus gastos típicos en la localidad extranjera concreta.

A menudo, esta segunda técnica -que podría decirse que evalúa los artículos reales que suelen comprar los AI, en lugar de una cesta de mercado teórica de bienes y servicios- da como resultado un coste de la vida inferior al obtenido mediante la primera técnica. Esta segunda técnica implica el concepto de que el AI se convierte en un comprador más eficiente en el país de acogida con el paso del tiempo. El Índice de Comprador Eficiente (ICE) implica que el cesionario, tras cierto tiempo de adaptación al país de acogida, ha aprendido a comprar mejor debido a su mayor familiaridad con el lugar. Hoy en día, el ICE suele incorporarse a los cálculos del diferencial al principio de la planificación de la asignación, ya que la introducción gradual de menores gastos de acogida (que disminuyen con el tiempo que el AI vive en el lugar extranjero) es mucho más difícil y puede resultar desmotivadora.

Además, las empresas suelen ofrecer servicios de destino, que ayudan al AI y a su familia a ser más eficientes desde el principio. Obviamente, a las EMN les interesa intentar minimizar el nivel del diferencial, lo que, como se ha demostrado anteriormente, a menudo puede suponer una importante cantidad de dinero.

Debido a la complejidad de calcular el coste de una asignación internacional, la IHRM suele recurrir a un consultor fiscal internacional de compensación y beneficios para que elabore una hoja de cálculo de la retribución del AI. (Hoy en día, muchas empresas han informatizado esta actividad, proporcionando a los empleados y a la empresa la información necesaria para determinar el coste de las distintas asignaciones por países y familias). Basándose en el enfoque del balance, se crea un balance de asignación para mostrar los distintos componentes y los costes estimados asociados a un traslado del país de origen al país de destino. Véase el Balance de asignación al extranjero, a continuación.

Determinar el tipo y la cuantía de los complementos e incentivos

Una vez determinado el salario base y calculados los ajustes necesarios, la empresa debe decidir qué incentivos considera necesarios para convencer a sus empleados de que aceptar el destino en el extranjero redundará en su beneficio económico (o, al menos como se sostiene cada vez más, no en su perjuicio). En el pasado (y todavía normalmente para las empresas multinacionales menos desarrolladas), se ofrecían muchos incentivos, a menudo con un beneficio monetario considerable para el expatriado. Sin embargo, uno de los problemas actuales es el elevado coste de la expatriación (al menos para las EMN más experimentadas) y la consiguiente necesidad de contener los costes.

Uno de los incentivos más habituales ha sido una prima adicional por expatriación, utilizada para compensar al AI y a su familia por el «trastorno» de tener que trasladarse a un país desconocido y vivir en lo que podría considerarse un entorno incómodo (es decir, diferente); para incentivar la aceptación de la misión en el extranjero; y para mantenerse al día con las prácticas de otras EMN. Estas primas solían representar una media del 25% del salario base del expatriado.

Hoy en día, es más común que esta prima sea de alrededor del 15% del salario base. Cada vez más, las empresas se preguntan si es necesario pagar esta prima por un asignación internacional (o, al menos, por la mayoría de los traslados al extranjero). Los críticos argumentan que en una economía verdaderamente global, con mejores comunicaciones y transportes, disponibilidad general de productos de consumo globales y normas de asignación internacional aceptadas, ya no hay tanto trauma y dislocación asociados a un traslado al extranjero. Aun así, un gran número de EMN (aunque en descenso) sigue pagando esas primas.

Y las EMN se están dando cuenta de que los traslados a economías y ciudades de mercados emergentes pueden implicar niveles de vida más bajos que requieren primas más elevadas. Otras formas de incentivo incluyen primas por destinos «difíciles» y destinos peligrosos, que podrían incluir muchos destinos a países en desarrollo, lugares donde la amenaza de secuestro o actividad terrorista es alta, o a lugares remotos o con condiciones de vida o medioambientales menos modernas o más restrictivas. Las tres áreas generales que suelen tenerse en cuenta al evaluar el grado de dificultad son la amenaza física, el nivel de incomodidad y la inconveniencia.

La categoría de amenaza física incluye la violencia potencial o real, la hostilidad hacia los extranjeros por parte de la población local, la prevalencia de enfermedades y la adecuación de las instalaciones y servicios médicos locales. La categoría de incomodidad evalúa el entorno físico, el clima y la contaminación, así como el aislamiento geográfico, cultural y psicológico. Y la categoría de inconveniencia valora el sistema educativo local, la disponibilidad y calidad de la vivienda local, el acceso a instalaciones recreativas y comunitarias, y la disponibilidad, calidad y variedad de bienes y servicios de consumo. Las indemnizaciones por condiciones de vida difíciles suelen oscilar entre el 5% y el 25% del salario base, y las indemnizaciones por peligrosidad pueden añadir otro 15% o 20% al salario base. Dependiendo del lugar, los incentivos por condiciones de vida difíciles y la prestación por condiciones de vida peligrosas podrían añadir hasta un 30% a los ingresos de un expatriado. Por supuesto, la pandemia mundial de COVID-19 de 2020/2021 implica potencialmente todas estas cuestiones y puede añadir costes significativos, así como muchas incógnitas sobre los impactos.

Los incentivos adicionales suelen (o pueden) incluir subsidios de vivienda, ya sea para garantizar que el expatriado viva tan bien como sus compañeros extranjeros o para que su vivienda sea comparable a la que tenía «en casa», y para ocuparse de su casa en el país de origen y del almacenamiento de enseres domésticos; subsidios de instalación; subsidios de educación para el expatriado (por ejemplo, para cursos de idiomas), su cónyuge y cualquier otra persona a su cargo (por ejemplo, para escuelas privadas para los hijos en edad escolar del expatriado); todos los gastos de viaje y traslado necesarios para ir y volver de la misión en el extranjero; transporte local en la localidad extranjera; todos los gastos de formación lingüística y cultural antes de partir para la misión; y ventajas especiales, como la pertenencia a clubes en la misión en el extranjero y permisos especiales de R&R (descanso y relajación) y para estar en casa, para el expatriado y su familia.

Dependiendo de la ubicación, estos incentivos y ajustes suelen costar a la EMN más de 150.000 dólares anuales por traslado de expatriado. De hecho, en algunos lugares, donde el coste de la vida y el coste de la vivienda son especialmente elevados, esta cifra puede alcanzar los 500.000 $ anuales o más. A esto hay que añadir el salario base y las prestaciones. Por ejemplo, en Tokio, el alquiler para una familia de expatriados supera a menudo los 300.000 $ anuales. No es de extrañar que el coste del fracaso de los expatriados sea tan elevado (a menudo se calcula que ronda el millón de dólares por una asignación de dos a tres años). Y no es de extrañar que las grandes EMN empiecen a reconsiderar sus planteamientos sobre la remuneración de los AI.

Una de las consecuencias de este aumento de los costes es que las empresas buscan cada vez más proporcionar los salarios más elevados de los AI mediante diversas formas de incentivos basados en el rendimiento (individual u organizativo), al menos para una parte del paquete salarial, al igual que utilizan este tipo de programas en sus operaciones nacionales.

Para minimizar los costes, las empresas están diseñando aplazamientos de primas (pagadas al final de la misión), prestaciones en especie y planes basados en acciones para los AI (así como para los ejecutivos de HCN y TCN) vinculados a la consecución de objetivos estratégicos a largo plazo en las filiales (como el crecimiento de los ingresos y beneficios de las filiales o el rendimiento del capital empleado a nivel de filial). Otra forma de remediar el elevado coste de la expatriación a largo plazo es utilizar más tipos alternativos de asignación internacional (normalmente asignaciones a corto plazo que no requieren que las familias acompañen al asignado). Es importante señalar que muchas EMN buscan hoy formas de reducir esos costes sin dejar de afrontar los retos de gestionar eficazmente sus lejanas operaciones en el extranjero.

Localización

Un enfoque relativamente nuevo de la indemnización por asignación internacional es la llamada localización. Este enfoque se está utilizando para abordar muchos problemas de costes elevados y desigualdad percibida entre el personal de las filiales extranjeras. Con la localización, los AI reciben una retribución comparable a la de los nacionales locales y no se les proporcionan equiparaciones, salvo algunos complementos adicionales. Estos empleados suelen estar al principio de su carrera y ansiosos por aprender, buscan empleo en el extranjero por un periodo relativamente largo o indefinido, no serán repatriados una vez finalizada su misión o desean permanecer en el lugar de acogida, o son TCN o retornados (personas que han estudiado/trabajado en el extranjero y han regresado a su país de origen). La localización suele ser relativamente sencilla de comunicar y administrar (si se hace localmente).

Sin embargo, la localización rara vez es pura, sobre todo cuando implica pasar de un país desarrollado a uno en desarrollo, y las prestaciones médicas, los impuestos y una vivienda comparable (o adecuada) también pueden ser un problema. Dado que estos AI pueden proceder de niveles de vida diferentes de los que tienen los nacionales locales, suelen proporcionarse complementos especiales (denominados locales +).

En el pasado, la localización también se utilizaba para convertir a los AI que eran reubicados en virtud de acuerdos tradicionales de expatriación y que luego sobrepasaban sus contratos originales, por motivos empresariales (se volvían importantes para la empresa, como mantener relaciones con los clientes locales) o por motivos personales (por ejemplo, aprendían a disfrutar del entorno local y decidían quedarse o incluso podían haberse casado con una pareja local y tener ahora familia en la localidad). En todos estos casos, ya no hay razones válidas para que el expatriado siga percibiendo incentivos, dietas y primas de expatriado, de ahí la decisión de localizar esos AI.

Suma a tanto alzado

Otro enfoque que están probando algunas EMN, sobre todo en respuesta a la preocupación por la percepción de que el balance se inmiscuye demasiado en las decisiones sobre el estilo de vida de los expatriados, es el enfoque de la suma global. En este enfoque, la empresa determina una suma global para cubrir todos los incentivos y ajustes principales, y luego deja que el AI determine cómo gastarla (por ejemplo, en vivienda, transporte, viajes, visitas a domicilio, educación, estilo de vida, etc.). En esencia, la suma a tanto alzado es más un método de pago que un planteamiento de compensación, ya que el importe de la suma a tanto alzado suele calcularse de la misma forma que el balance (vivienda y bienes y servicios), pero no se pagan asignaciones por cada componente.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Esta indemnización a tanto alzado es un pago único, efectuado al inicio del proceso de traslado, a la AI trasladante para cubrir todos estos costes, o sólo los costes asociados al traslado propiamente dicho. O, a veces, el pago a tanto alzado se divide entre un pago al inicio de la cesión y el resto pagado al finalizar con éxito la cesión (como incentivo para rendir con éxito y permanecer en la empresa hasta el final de la cesión y para evitar golpes fiscales). Hay que tener en cuenta que la forma en que se paga la indemnización a tanto alzado repercute en los impuestos, tanto en el país de acogida como en el de origen. Además, según los expertos de IA C&B, la cantidad a tanto alzado debe evitarse para conceptos sensibles a la divisa.

Cafetería

Un planteamiento que se utiliza cada vez más para los directivos con salarios muy altos es ofrecer un conjunto de opciones de prestaciones, como en una cafetería, hasta un límite monetario predeterminado en valor. Las ventajas se acumulan tanto para la empresa como para el individuo y están relacionadas principalmente con la cobertura fiscal de los beneficios y prestaciones en comparación con los ingresos en efectivo (nómina). Como el individuo no necesita tanto dinero en metálico (ya que la mayoría de los gastos los paga la empresa), este enfoque permite al AI obtener beneficios como un coche de empresa, seguro, vivienda proporcionada por la empresa y similares, que pueden no aumentar los ingresos del cesionario a efectos fiscales. El enfoque de cafetería no suele utilizarse para cosas que son fundamentales para la cesión (como bienes y servicios), pero la empresa da opciones en cosas que no son realmente críticas para el éxito de la cesión (por ejemplo, la pérdida en la venta de un automóvil). Hay que tener en cuenta que la RSI y la dirección suelen decidir si un artículo es esencial o no y, por tanto, un artículo de cafetería, no la asignación internacional.

Sistemas regionales

Para los AI que se comprometen a asignaciones de trabajo dentro de una determinada región del mundo, algunas empresas están desarrollando un sistema regional de compensación y beneficios para mantener la equidad dentro de esa región. Esto suele considerarse un complemento de los otros enfoques. Y si esos individuos son trasladados posteriormente a otra región, su retribución se transferirá a uno de los otros sistemas regionales, dependiendo de lo que se utilice allí, como el enfoque de balance.

Sistemas globales

Un último enfoque que se está siguiendo, al menos para los AI por encima de un determinado nivel salarial (es decir, por tanto, para los empleados profesionales/técnicos/directivos), es implantar un paquete global común de retribuciones y prestaciones para cada clasificación laboral cubierta que se aplique a todas las personas de esa clasificación, en todo el mundo. Esto se hace a menudo en reconocimiento del hecho de que para muchas ocupaciones especializadas (como, por ejemplo, ingenieros de software y programadores) y para los ejecutivos, existe de hecho un mercado laboral global, con especialistas cualificados de cualquier parte y en cualquier lugar del mundo, todos solicitando los mismos puestos de trabajo. En este planteamiento, las EMN tendrán dos clasificaciones salariales generales: empleados locales por debajo de un nivel definido e internacionales. El nivel internacional casi siempre incluirá un componente de retribución variable basado en los resultados. La norma utilizada suele ser el nivel pagado por esas ocupaciones en la sede central de la empresa.

Las empresas multinacionales que tienen empleados de muchos países distintos suelen tener varios sistemas de EI de compensación y beneficios en funcionamiento. Aunque tengan una filosofía y una política de AI globales, la necesidad de múltiples sistemas suele venir dictada por el tipo de empleado, los entresijos del país/región de operación (y los sistemas fiscales correspondientes) y la práctica cultural de proporcionar determinados componentes de compensación y beneficios. No utilizar varios sistemas, o realizar ajustes, puede dar lugar a que no se satisfagan las necesidades de la asignación internacional y a un mayor coste debido a la fiscalidad.

Los métodos actuales para determinar el paquete de compensación y beneficios de las AI están siendo criticados por muchas razones diferentes. Preocupa que todos estos enfoques no tengan debidamente en cuenta la naturaleza del AI o del país de destino y que, a menudo, disuadan a los expatriados de asimilarse a la cultura local. Los diferenciales de vivienda, por ejemplo, sirven con frecuencia para proporcionar a los expatriados una vivienda en el país de destino que probablemente sea mejor que la que disfrutan sus homólogos del país de acogida, aunque, como ya se ha dicho, que esto sea o no apropiado dependerá de la naturaleza del destino de la asignación internacional. Incluso la continuación de los patrones de consumo de bienes y servicios en el país de origen no fomenta la conciencia cultural tan crítica para el éxito del AI en el país de acogida.

Además, argumentan los críticos, parece como si los sistemas de compensación y beneficios de los AI debieran prestar más atención a las diferencias de percepción de los AI y de los HCN sobre cuestiones como el valor de la retribución en dinero frente a otros tipos de gratificaciones o formas de motivación. Un menú flexible de gratificaciones, incentivos y ajustes tradicionales, y planes de reembolso fiscal bien podrían responder a algunas de las críticas, reduciendo al mismo tiempo los costes globales para la empresa. Este planteamiento podría incluso permitir a una EMN sustituir las preocupaciones tradicionales sobre el coste de la vida por un enfoque centrado en la calidad de vida o en la calidad de las oportunidades profesionales.

Otras cuestiones importantes de la retribución en el asignación internacional

Hay una serie de cuestiones adicionales relacionadas con la retribución, como el método de pago, la inflación, las fluctuaciones del tipo de cambio y la seguridad social, que son inherentes a cualquier planteamiento de compensación y beneficios de AI.

Forma de pago

Una vez determinado el importe del paquete de compensación y beneficios del AI, la empresa debe decidir si se pagará al expatriado en la moneda local del país de acogida, en la moneda del país de origen o con una combinación de retribución dividida. Cuando la convertibilidad entre la moneda del país de origen y la del país de acogida extranjero sea limitada, o haya una inflación rápida, probablemente sea mejor que la empresa se encargue de pagar el salario del AI en la moneda local (por supuesto, con una reevaluación más frecuente que garantice la pérdida de poder adquisitivo si hay una inflación galopante).

Sin embargo, cuando el AI mantenga obligaciones financieras en el país de origen mientras esté destinado, será necesario un pago parcial en la moneda del país de origen para hacer frente a esas obligaciones. Es habitual que muchas EMN paguen el salario base y el diferencial de la asignación internacional parcialmente en moneda local (con el importe en moneda local vinculado a los gastos de manutención ordinarios) y el importe restante en la moneda del país de origen. Las primas suelen pagarse también en la moneda nacional y suelen dejarse también en cuentas nacionales. Es lo que se denomina un enfoque de nómina dividida o de moneda dividida. Este método de pago ayuda al AI a cubrir los gastos cotidianos y mantiene el poder adquisitivo en el país de acogida, al tiempo que cubre las obligaciones financieras restantes en el país de origen. También protege, en parte, contra las fluctuaciones del tipo de cambio y el impacto de la inflación diferencial.

Impacto de las fluctuaciones del tipo de cambio

Aunque los cálculos diferenciales del país de origen y de acogida en el enfoque del balance se realizan al principio del AI, es inevitable que se produzcan fluctuaciones en las monedas del país de origen y de acogida durante el transcurso del AI. La fluctuación de las Fx alterará las cifras del balance de la asignación internacional. Las fluctuaciones de las divisas influyen en el índice y en el diferencial (entre los gastos del país de acogida y del país de origen), ya que cambian los precios comparativos en el país de acogida y en el de origen.

La regla general es que a medida que sube el Fx, baja el diferencial que la empresa paga la asignación internacional. Del mismo modo, a medida que baja la Fx, sube el diferencial. En otras palabras, la Fx y el diferencial están indirectamente relacionados. El especialista en RSI compensación y beneficios tendrá que ser capaz de explicar a la AI por qué ha cambiado el diferencial que paga la empresa como consecuencia de la fluctuación de la divisa y cómo se compensa en realidad un ajuste del diferencial. Si al AI se le paga en ambas divisas (salario partido), no hay que preocuparse realmente por las fluctuaciones del tipo de cambio, ya que pueden anularse mutuamente. Las EMN suelen ajustar las fluctuaciones monetarias cuando alcanzan un determinado porcentaje y lo indican en la carta de asignación del AI.

Impacto de la inflación

La inflación/deflación puede producirse en el país de origen, en el de acogida o en ambos (si se produce en ambos, posiblemente se anulen mutuamente). ¿Qué ocurre con el diferencial de balance cuando hay inflación? Cuando sube la inflación neta (en comparación con los precios del país de origen en los que se basan las comparaciones de costes), aumentan los gastos del país de acogida. En consecuencia, el diferencial aumenta. En caso de deflación, los bienes fungibles del país de acogida son menores y el diferencial disminuye.
Por regla general, la inflación neta está directamente relacionada con el diferencial (sube cuando la inflación sube y baja cuando la inflación baja). Obviamente, en la realidad, el diferencial se ve afectado simultáneamente tanto por la fluctuación de la moneda como por la inflación.

Seguridad social

Un factor adicional son las distintas prácticas específicas de cada país en relación con los impuestos de la seguridad social y los servicios sociales proporcionados u ordenados por el gobierno, que van desde la asistencia sanitaria a los programas de jubilación. Éstos pueden aumentar considerablemente la carga fiscal extranjera. Los países que han establecido sistemas de seguridad social han negociado entre sí tratados bilaterales de seguridad social para eliminar la doble imposición, lo que se conoce como acuerdos de totalización. Por ejemplo, desde la década de 1970, EE.UU. ha negociado acuerdos de totalización para los impuestos de la seguridad social con 30 países (Alemania, Australia, Austria, Bélgica, Brasil, Canadá, Chile, Corea del Sur, Dinamarca, Eslovenia, España, Finlandia, Francia, Grecia, Hungría, Islandia, Irlanda, Italia, Japón, Luxemburgo, Noruega, Países Bajos, Polonia, Portugal, Reino Unido, República Checa, República Eslovaca, Suecia, Suiza y Uruguay).

La finalidad de estos acuerdos es eliminar la doble imposición de la seguridad social (cuando un trabajador de un país trabaja en otro y debe pagar impuestos de seguridad social a ambos países por los mismos ingresos) y ayudar a colmar lagunas en la protección de las prestaciones de los trabajadores que han dividido su carrera entre Estados Unidos y otro país. Por lo general, estos tratados conceden la exención fiscal a los residentes de un país del tratado en misión de corta duración -normalmente 183 días de presencia en un año- en el otro país. En virtud de la norma de «territorialidad», el trabajador queda sujeto exclusivamente a las leyes de cobertura del país en el que trabaja. En virtud de la norma del «trabajador destacado», un empleado que es trasladado temporalmente a trabajar para el mismo empresario en otro país sigue estando cubierto únicamente por el país desde el que ha sido enviado.

En virtud de estos acuerdos de totalización, el departamento de RSI solicita un certificado de cobertura en el país de origen (es decir, para que el AI permanezca en el sistema de seguridad social de origen y esté exento de los impuestos de la seguridad social del país de acogida) antes de partir. Ten en cuenta que estos acuerdos de totalización son bilaterales entre países y pueden diferir en sus estipulaciones. Algunos países que no tienen sistemas de seguridad social pueden tener fondos (por ejemplo, fondos de previsión para la jubilación en Singapur, Australia y Hong Kong) que requieren el pago del AI al fondo. A veces, estas cotizaciones de jubilación pueden recuperarse cuando el AI abandona el país de acogida. El departamento de RSI debe conocer estas condiciones en los distintos países en los que despliega la asignación internacional para poder presentar la declaración en nombre del trabajador.

Impuestos sobre los ingresos de los expatriados

Un factor determinante del estilo de vida de un AI en el extranjero puede ser la cantidad de dinero que el expatriado debe pagar en concepto de impuestos sobre la renta de las personas físicas. Los empleados que se trasladan de un país a otro se enfrentan a sistemas, filosofías y tipos impositivos muy dispares y pueden tener que pagar impuestos tanto en el país de origen como en el de acogida, dependiendo de las políticas fiscales de ambos países. Para complicar aún más las cosas, los sistemas y tipos impositivos cambian constantemente, a menudo cada año. Así pues, los impuestos no sólo crean uno de los problemas de retribución más complicados para la IHRM, sino que también son potencialmente el mayor gasto para un AI. Esto incluye tanto los impuestos sobre la renta como los impuestos de la seguridad social (para los países que tienen sistemas de seguridad social). La cuña fiscal media muy variable (la combinación de los impuestos sobre la renta y la seguridad social, como porcentaje de los salarios medios) para una serie de países.

Por supuesto, los tipos y prestaciones de la seguridad social también varían drásticamente de un país a otro, incluso más que los tipos del impuesto sobre la renta. Los AI (o sus empresas) pueden ser responsables de los impuestos sobre sus ingresos, independientemente del lugar donde se obtengan (esto puede significar tanto en sus países de origen como en los de acogida). Normalmente, las políticas de las EMN protegerán los costes incrementales derivados de la doble imposición y del aumento de la imposición. La empresa cubrirá estos costes diferenciales para sus AI, es decir, por encima del importe del impuesto que pagaría el cesionario si hubiera permanecido en el país de origen. Esto se denomina impuesto hipotético o impuesto que el AI habría pagado si hubiera permanecido en el país de origen. La EMN debe determinar una estrategia para hacer frente a estas variaciones y a los costes potencialmente elevados. En general, las EMN siguen una de las cuatro estrategias fiscales alternativas: laissez-faire, igualación fiscal, protección fiscal o una política ad hoc.

Laissez-faire

Este planteamiento es poco habitual, pero los empresarios más pequeños y los que acaban de empezar a realizar una EI pueden seguirlo con sus políticas fiscales. En esencia, según este planteamiento, se espera que el AI se ocupe de su propia fiscalidad, aunque ello implique obligaciones fiscales tanto en el país de origen como en el de acogida. Uno de los peligros es que el trabajador no cumpla con los pagos de impuestos debidos a los países de origen y de acogida, ya sea intencionadamente y/o por desconocimiento.

Igualación fiscal

Es el planteamiento más habitual, ya que apoya el sistema del país de origen del planteamiento del balance. Dado que los tipos impositivos y las obligaciones fiscales varían mucho de un país a otro, la igualación fiscal proporciona un trato equitativo a todos los AI, independientemente de su ubicación. Con esta estrategia, la empresa retiene un impuesto hipotético de los ingresos del AI (la obligación fiscal en el país de origen que de otro modo tendría que pagar de todos modos) y luego paga todos los impuestos reales en los países de origen y de acogida. En esencia, los impuestos que debe pagar el AI se igualan entre los países de origen y de acogida. Obviamente, esto puede resultar bastante caro si el AI está destinado a un país con impuestos elevados, como muchos países europeos. Sin embargo, la equiparación fiscal facilita la planificación fiscal de la EMN y reduce el incumplimiento. La empresa suele prestar estos servicios fiscales al AI.

Protección fiscal

En la estrategia de protección fiscal, la AI paga tanto los impuestos del país de origen como los del país de acogida, pero el impuesto hipotético se compara con los impuestos reales. Si los impuestos reales son mayores que los hipotéticos, el empresario paga la diferencia de la asignación internacional. Si el tipo impositivo es menor en el país de destino, el trabajador recibe la diferencia como indemnización. En esencia, el empresario protege al AI frente a impuestos más elevados. Aunque este método solía ser más popular, hoy se utiliza cada vez menos. En lugar de dar el beneficio fiscal al AI, las EMN utilizan la compensación fiscal para reducir sus costes y controlar el cumplimiento fiscal. Cuando un AI incumple la normativa cuando trabaja en el extranjero, puede tener repercusiones tanto para la EMN como para el trabajador.

Ad hoc

Con esta estrategia, cada AI se trata de forma diferente en función del paquete individual que haya recibido o negociado con su empleador. El método ad hoc suele ir de la mano del enfoque de negociación. Además, las prestaciones típicas pagadas a los AI suelen considerarse ingresos imponibles en algunos países. Por tanto, la factura fiscal resultante -tanto en el país de origen como en el de acogida- puede anular los incentivos financieros ofrecidos al AI.

Para compensar, las empresas suelen reembolsar a sus AI los costes fiscales globales que superen los impuestos de los que habrían sido responsables si hubieran permanecido en el país de origen. El objetivo es -como ocurre con otros componentes del paquete retributivo del AI- no penalizar al trabajador por asumir el AI.

De hecho, las encuestas revelan que al menos el 75% de las empresas encuestadas ofrecen las siguientes prestaciones libres de impuestos a sus empleados destinados en el extranjero (normalmente añadiendo a la nómina los costes de los impuestos por estos conceptos, lo que se denomina «extrapolación» del salario):

• Pagos de reembolso de impuestos;
• Primas internacionales;
• Ajustes por el coste de la vida;
• Subsidios de vivienda;
• Reembolsos de automóviles (para uso profesional);
• Permisos de emergencia;
• Gastos de mudanza; y
• Educación de los dependientes.

Además, muchas empresas proporcionan exentos de impuestos (si son deducibles en el país de acogida) un coche para uso personal (48,3%) o la pertenencia a un club (62%). Las EMN que operan en muchos países están sujetas a tipos impositivos muy dispares. Debido a ello y a los complejos sistemas de tributación, con diferentes actitudes sobre lo que se grava y lo que no se grava en los distintos países (es decir, lo que se contabiliza como ingresos), las EMN deben recurrir a empresas internacionales de contabilidad para que las asesoren y preparen sus declaraciones fiscales.

Los expertos fiscales también proporcionan consejos prácticos a las EMN para ahorrar dinero en sus complicadas obligaciones fiscales globales. Algunas de estas ideas funcionarán en algunos países, pero en realidad no existen enfoques que funcionen uniformemente en todas partes.

No obstante, las siguientes precauciones y consejos tienen sentido en general:

• Consigue asesoramiento fiscal profesional para todos los cesionarios internacionales.
• No dejes los asuntos fiscales bajo la responsabilidad de los asignados internacionales. Los errores pueden afectar a la reputación corporativa de una organización y a sus relaciones con el gobierno anfitrión (y crear potencialmente responsabilidades legales).
• Los acuerdos fiscales entre la mayoría de las naciones desarrolladas significan que, con apertura y una buena planificación, los empleados no deberían perder.

Los paraísos fiscales son utilizados por algunas empresas para reducir el pago de impuestos, siempre y cuando sea allí donde la empresa o el individuo está haciendo negocios y en ningún otro lugar. En otras palabras, es mejor mantenerse alejado de las formas sugeridas de eludir impuestos.

Gestión internacional de retribuciones y beneficios

A estas alturas debería ser obvio que la gestión global de la remuneración y los beneficios es más compleja que su homóloga nacional. Esto se debe, al menos en parte, a las siguientes áreas problemáticas a las que no se enfrenta la GRH nacional. En primer lugar, la recopilación de datos sobre salarios, paquetes de prestaciones, prácticas gubernamentales y sistemas fiscales en distintos países, y en distintos idiomas y culturas, a partir de fuentes desconocidas, dificulta enormemente el diseño de paquetes salariales comparables para los AI o la coherencia entre las distintas operaciones en el extranjero.

En segundo lugar, los sistemas de retribución (sobre todo para los AI) deben hacer frente a los controles de divisas de los gobiernos (por ejemplo, limitando las cantidades que pueden sacarse del país) y a los tipos de cambio e inflación en constante cambio, lo que obliga a ajustar constantemente los ingresos de los AI en las monedas locales. Una tercera cuestión que aumenta la complejidad son las tasas variables de inflación que se dan en los lugares extranjeros, que también pueden requerir un ajuste frecuente de las tasas salariales de los AI para contrarrestar los efectos de unas tasas de inflación a veces elevadas. Si a esto añadimos el deseo de exportar conceptos de retribución occidentales, como la retribución por incentivos, la retribución por rendimiento, la retribución en acciones, y el deseo de crear una base de datos global común para hacer un seguimiento de todas las variaciones, la compensación y beneficios global se vuelve realmente complicada.

Cuando todo esto se combina con las diferencias en los sistemas jurídicos y en las prácticas nacionales de compensación y beneficios, puede ser un milagro que las EMN lleguen a satisfacer a las EI o a la mano de obra local con sus estructuras de retribución. Además, hay problemas prácticos de compensación y beneficios relacionados con la compensación y beneficios global que no hacen sino aumentar el estrés de la RSI, como la obtención de datos salariales válidos, el mantenimiento de las nóminas, la privacidad de los datos, los problemas de costes y la evaluación comparativa.

Datos salariales

A menudo es muy difícil para las EMN conseguir datos sobre retribuciones específicos de cada país que tengan mucha fiabilidad, aunque cada vez es más fácil con la mayor disponibilidad de datos procedentes de Internet y de fuentes de consultoría. Muy pocos gobiernos (al menos en los países en desarrollo) recopilan o publican datos adecuados. Y sólo en unos pocos lugares existen asociaciones comerciales locales que recopilen y publiquen dicha información (como ocurre en la mayoría de los países desarrollados).

Por lo tanto, las EMN deben confiar en la información proporcionada por empresas de contabilidad con prácticas internacionales, empresas de consultoría especializadas en la elaboración de dichos datos (que pueden estar disponibles en los gobiernos locales y las organizaciones internacionales), empresas de consultoría especializadas, o incluso elaborar sus propios datos a través de «clubes de compensación» de EMN locales que comparten dicha información.

Ninguna de estas opciones proporciona necesariamente datos fiables, sobre todo en los países menos desarrollados, lo que ilustra las dificultades a las que se enfrentan los directores de RSI cuando intentan desarrollar paquetes retributivos rentables y eficaces desde el punto de vista de la gestión para la asignación internacional y programas retributivos equitativos para sus empleados en las filiales de todo el mundo.

Mantenimiento de la nómina

Un problema adicional de los programas globales de compensación y beneficios es el mantenimiento de los archivos de nóminas del personal internacional (SIRH internacional) y el desarrollo de sistemas globales de gestión de nóminas y prestaciones. Un SIRH nacional no suele estar diseñado para gestionar todos los datos adicionales comunes a múltiples ubicaciones y múltiples monedas.

En particular, para los AI, los elementos de compensación y beneficios como primas, gastos de formación lingüística, subsidios de educación para personas a cargo, almacenamiento de enseres domésticos, conversión de divisas, etc. no suelen estar disponibles en los sistemas de nóminas estándar. Los problemas asociados al mantenimiento de estos archivos se ven agravados por el hecho de que, normalmente, las EMN utilizan múltiples enfoques de compensación y beneficios de las EI. Y, por supuesto, los requisitos fiscales y de retención también son diferentes en cada país. Por eso, las empresas de consultoría han desarrollado sistemas de seguimiento de AI independientes para sus clientes. Pero incluso estos sistemas no siempre permiten el seguimiento de los cesionarios a corto plazo y de otros tipos de cesionarios.

Privacidad de los datos

Mantener actualizados estos archivos y utilizar la información que contienen para la toma de decisiones de los empleados, como aumentos o ajustes salariales o decisiones sobre la carrera profesional y la asignación de puestos, se hace aún más difícil porque muchos países mantienen leyes contra la transferencia de información «privada» de los empleados fuera del país o la región (por ejemplo, la Directiva de Protección de Datos de la UE). No hay respuestas fáciles a estos problemas, salvo diseñar un programa informático específico para tratar los problemas de tus empleados internacionales (EI) o contratar a una empresa que se ocupe de ellos por ti, pero sin duda hay que tenerlos en cuenta al abordar la cuestión de crear y gestionar un programa de retribución para una plantilla internacional.

Preocupación por los costes

Otra preocupación para el desarrollo de sistemas globales de compensación y beneficios tiene que ver con los esfuerzos de las EMN por incluir las cuestiones de RSI en la gestión estratégica de la empresa. Los sistemas globales de compensación y beneficios se ven afectados en varios puntos, como los siguientes las decisiones de reducción de personal suelen incluir a los expatriados debido a su elevado coste, pero entonces resulta más difícil convencer a los nuevos empleados para que acepten destinos en el extranjero; presionar a la GRH para que controle los costes; encajar los sistemas de compensación de RSI en los esfuerzos de la empresa por localizar al tiempo que se globaliza; fusionar los sistemas de compensación en las adquisiciones transfronterizas; diseñar o negociar nuevos sistemas de compensación en las empresas conjuntas internacionales (IJV) y en las asociaciones y alianzas transfronterizas; intentar simplificar el diseño y la administración del sistema de indemnización internacional; hacer frente a los nuevos tipos de asignación internacional, incluidas las parejas con doble carrera; y averiguar cómo aplicar las leyes antidiscriminatorias extraterritoriales de EE.UU. en el contexto global a las cuestiones de indemnización, como las que «protegen» a los discapacitados, a los empleados mayores de 40 años y a los empleados por razón de su religión, sexo, raza u origen nacional.

Evaluación comparativa

En la actualidad, muchas empresas intentan determinar qué hacen las EMN de éxito en cuanto al diseño y la aplicación de sus sistemas internacionales de retribución. A menudo, este intento de comparar las mejores prácticas parece un ejercicio de «codificación de la ignorancia», ya que hay muy poca investigación para identificar qué funciona mejor y cuándo. Es posible que las encuestas sobre las prácticas de las EMN no hagan más que identificar lo que se hace actualmente. Pero como indica el debate anterior, muchas prácticas han evolucionado con el tiempo, sin muchos conocimientos ni investigación que indiquen qué prácticas son mejores y en qué circunstancias. Con el tiempo, esto puede dar lugar a que muchas empresas sigan prácticas totalmente erróneas, costosas o inadecuadas. Es evidente que se necesita más y mejor investigación sobre las prácticas internacionales de compensación y beneficios.

Revisor de hechos: OR

Conclusión
En el maco general de la gestión de personas, se presenta aquí las prácticas de GRH relacionadas con el desarrollo de planes de compensación y beneficios en las EMN y ha debatido los numerosos problemas a los que se enfrentan las empresas cuando intentan diseñar y aplicar programas de compensación y beneficios en todas sus operaciones globales. El debate ha seguido un doble enfoque: primero hemos hablado de la remuneración global en las EMN entre las distintas ubicaciones de sus plantillas, y después nos hemos centrado en los programas de compensación y beneficios para los AI.

Las diferencias entre países en cuanto a leyes (sobre todo fiscales) y prácticas culturales complican el diseño de programas compensación y beneficios eficaces y hacen ineficaz un enfoque global estandarizado. Pero las presiones en favor de la equidad y la facilidad de administración motivan a los RSI a trabajar en el desarrollo de esos programas integrados a escala mundial. Para las EMN que operan en varios países con fuerzas de trabajo subsidiarias locales, comprender estas variaciones específicas de cada país resulta fundamental para diseñar prácticas racionales de GRH para toda la empresa.

El capítulo también describe el caso especial de la compensación y beneficios para los AI y examina varios enfoques alternativos de la remuneración de los AI, con un amplio debate sobre el enfoque del balance. Este método de remuneración de los AI añade numerosos complementos e incentivos a la base del país matriz y es el más utilizado para remunerar a los AI estadounidenses. Pero la complejidad del método del balance y la necesidad de que las empresas se impliquen a fondo en la vida personal de sus AI cuando utilizan este método (así como el elevado coste de la remuneración de los AI y de la administración del balance) ha llevado a muchas empresas a empezar a experimentar con uno de los otros métodos posibles.

La cuestión que añade más complejidad a la remuneración de los AI tiene que ver con las prácticas fiscales y los tipos impositivos de los distintos países. En un esfuerzo por garantizar que sus AI no tengan que pagar una doble imposición (tanto en sus países de origen como en los de residencia mientras están destinados en el extranjero), las EMN utilizan uno de estos cuatro métodos: laissez-faire, igualación fiscal, protección fiscal o un método ad hoc. En todos los casos, el objetivo es limitar las obligaciones fiscales del AI. Por último, revisamos otras preocupaciones de compensación y beneficios de carácter más práctico que se derivan de las operaciones globales de una EMN.

El diseño y la gestión de los programas globales de remuneración en todo el mundo y de los paquetes retributivos de las EI es, en efecto, una función compleja y difícil. Este capítulo ha dejado claro por qué esta gestión absorbe la mayor parte del tiempo y la energía del típico director internacional de RRHH. Para hacer frente a estas complejas cuestiones, los especialistas en compensación y beneficios que trabajan en este entorno global han adquirido competencias globales adicionales en compensación y beneficios.

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